客户关系管理案例

1. 客户关系管理案例

    　　导语：客户关系具有多样性、差异性、持续性、竞争性、双赢性的特征。它不仅仅可以为交易提供方便，节约交易成本，也可以为企业深入理解客户的需求和交流双方信息提供需度机会。那么，关于客户关系管理有哪些案例分享呢？
         　　客户关系管理案例一       　　在Internet给人类生活带来前所未有的变化的同时，一批紧紧抓住Internet这一时代特征并全力在网上开展业务的企业也获得了奇迹般的成功。其中亚马逊书店和Cisco公司已是广为人知的成功范例。但大多数人只是了解这两家企业成功地利用了Internet开展业务，却不知道它们还是CRM的成功实施者和受益者。
       　　作为一个对世界IT潮流有着足够敏感度的企业，Cisco公司已在Internet上开展了其所有业务。它全面采用Oracle的数据库、Internet技术平台及前端应用程序，建设了面向全球的交易系统，并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家。Cisco在客户服务领域全面实施了CRM，这不仅帮助Cisco顺利地将客户服务业务搬到Internet上，使通过Internet的在线支持服务占了全部支持服务的70%，还使Cisco能够及时和妥善地回应、处理、分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求。实施CRM使Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用;二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17。4.17是一个惊人的数字，在这项满分为5的调查中，IT企业的满意度几乎没有能达到4的。Oracle先进的管理系统为Cisco创造了极大的商业价值：在Internet上的销售额达到了每天2700万美元，占到了全美国Internet销售额的一半以上;发货时间由三周减少到了三天;在新增员工不到1%的情况下，利润增长了500%。
       　　Cisco实施CRM的成功给了我们这样的启示：要想建立基于Internet技术的成功的现代电子商务企业，有远见的抉择以及非凡魄力是成功的基础，而选择有充分实力的且能提供全面电子商务解决方案的公司进行合作是成功的保障。
       　　作为全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店，亚马逊书店的销售收入至今仍保持着1000%的年增长率。面对着越来越多的竞争者，亚马逊书店保持长盛不衰的法宝之一就是CRM。同Cisco一样，亚马逊书店采用了Oracle的数据库、Internet技术平台及大量的Oracle电子商务应用程序。亚马逊书店在处理与客户关系时充分利用了CRM的客户智能。当你在亚马逊购买图书以后，其销售系统会记录下你购买和浏览过的书目，当你再次进入该书店时，系统识别出你的身份后就会根据你的喜好推荐有关书目。你去该书店的次数越多，系统对你的了解也就越多，也就能更好地为你服务。显然，这种有针对性的服务对维持客户的忠诚度有极大帮助。CRM在亚马逊书店的成功实施不仅给它带来了65%的回头客，也极大地提高了该书店的声誉和影响力，使其成为公认的网上交易及电子商务的杰出代表。
       　　亚马逊书店实施CRM的成功给了我们这样的启示：由Oracle等公司所倡导的客户智能战略不仅在技术上被证明是完善的，在商业运作上也是完全可行的。统计数字表明，企业发展一个新客户往往要比保留一个老客户多花费8倍的投入。而CRM的客户智能可以给企业带来忠实和稳定的客户群，也必将带来良好的收益。
       　　CRM不仅为亚马逊书店和Cisco公司这些Internet时代的新型企业提供了强大支持，也给金融服务业这样的传统行业带来了发展的良机。美国的CapitalOne财务公司是1994年从Signet金融公司分离出来的一家小公司，其创始人是两个没有任何金融行业经验的伙伴。但在短短几年内，它已位列美国10大信用卡发行商之一，拥有1670万个客户和174亿美元的总余额。仅在去年一年，该公司的新增账户就达500万个，其股票也由最初的(续致信网上一页内容)16美元升至今天的140美元。该公司之所以能获得如此成功，其秘诀就在于充分利用先进的信息技术和管理系统来进行所谓的"知识竞争"，即进行被称为"学习(learn)"和"测试(test)"的大规模收集、分析客户信息的`工作，并根据测试的结果做出决策和采取有关行动。当然，所有这些，都必须借助于基于CRM概念的电脑管理系统。CRM系统不仅包括高度智能化的电话中心，它的一项更为重要的任务是帮助CapitalOne用科学的方法设计信用卡。它所带来的成果是惊人的，仅去年一年，CapitalOne公司关于新产品、新广告策略、新兴市场和新兴商业模式等的测试就达2.8万次，这使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品。
       　　CapitalOne公司实施CRM的成功给了我们这样的启示：在Internet时代，CRM概念的运用，决不是仅仅限于IT行业等少数新兴产业，也不仅仅是某一种市场营销或销售的战略，而是面向各行各业并涉及企业所有业务和流程的一场商业革命。
       　　实施CRM的成功案例很多，这里不可能一一例举。基于Internet的电子商务正在深入社会生活的各个领域，无论是新兴产业还是传统产业，同样都面临着它所带来的巨大挑战和空前机会。CRM作为Internet时代企业管理的新思想、新观念和新方法，不仅可帮助企业改变管理方式和业务流程，使之适应时代的需要，还可为企业逐步实现由传统的企业模式(Business)到以电子商务为核心的现代企业模式(eBusiness)奠定坚实的基础。
       　　客户关系管理案例二       　　上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。
       　　金丰易居在上海有很多营业点，以前如果客户有购房、租房的需求，都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。由于没有统一的客服中心，而服务员的水平参差不齐，导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。更让金丰易居一筹莫展的是，尽管以前积累了大量的客户资料和信息，但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类，这些很有价值的资料利用率很低。
       　　金丰易居意识到，在Internet时代，如果再不去了解客户的真正需求，主动出击，肯定会在竞争中被淘汰。1999年5月，金丰易居与美国艾克公司接触后，决定采用该公司的eCRM产品。
       　　找到突破口
       　　经过双方人员充分沟通之后，艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统，但是金丰易居还是有不少顾虑，因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。另外，传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库，并且建设的周期长，投资大，不是一般的企业可以承受的。最后，eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑，eCRM系统与传统的CRM有很大的不同——它是模块化的结构，用户可以各取所需; 用户选定模块后，厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来，实施的周期也很短，很适合中小企业使用。经过充分沟通以后，为了尽量减少风险，双方都认为先从需求最迫切的地方入手，根据实施的效果，然后再决定下一步的实施。
       　　通过对金丰易居情况的分析，双方人员最后决定先从以下几个部分实施：
       　　金丰易居有营销中心、网上查询等服务，因此需要设立多媒体、多渠道的即时客服中心，提高整体服务质量，节省管理成本。
       　　实现一对一的客户需求回应，通过对客户爱好、需求分析，实现个性化服务。
       　　有效利用已积累的客户资料，挖掘客户的潜在价值。
       　　充分利用数据库信息，挖掘潜在客户，并通过电话主动拜访客户和向客户推荐满足客户要求的房型，以达到充分了解客户，提高销售机会。
       　　实时数据库资源共享使金丰易居的网站技术中心、服务中心与实体业务有效结合，降低销售和管理成本。
       　　艾克的方案
       　　在前端，UCC系统整合电话、Web、传真等多种服务，客服人员在为客户提供多媒体交流的同时，还可以服务于来自电话、Web、传真等媒介的需求，管理人员可以实时监控、管理客服人员的服务状况，实现统一管理。这个统一的服务中心设立统一标准问题集及统一客服号，利用问题分组及话务分配随时让客户找到适合回答问题的服务人员，得到满意的答复。该系统中的UCC-Approach模块可以有效挖掘客户潜在的价值。
       　　按计划实施
       　　金丰易居与艾可认为，实施的原则是，必须以金丰易居的现有系统和业务不做大的改动为前提，充分利用现有的硬件、软件和网络环境，并且与以前的系统有效地整合在一起。
       　　1. 建立多渠道客户沟通方式
       　　这一步骤包括3个部分UCC-Web、UCC-Ware和UCC-Approach。
       　　UCC-Web 客户通过Web进来时，客户的基本信息与以往交易纪录一并显示于服务界面，客服人员可给予客户个性化服务，并根据后端分析结果做出连带的销售建议。
       　　UCC-Ware 客户租房、买房等咨询电话经话务分配后到达专门的服务人员，同时自动调用后台客户数据显示于客服界面供客服人员参考，而一些标准问题，可以利用IVR系统做自动语音、传真回复，节省人力。
       　　UCC-Approach 根据CRM系统分析出数据所制定的服务和行销计划，对目标客户发送电话呼叫，将接通的电话自动转到适当的座席，为客户提供产品售后回访或者新产品行销服务。
       　　2. 实现OTO分析与前端互动功能的整合
       　　利用OTO分析结果，直接进入UCC的Planer数据库，作为建议事项及外拨行销依据。目前金丰易居有4项主营业务，已积累了大量的客户资料。该部分针对资料做检测,剔除无效信息，对有效信息按照业务需求类型分组，然后对分组数据做PTP分析，找出相关性最强的两种产品，据此可以做连带销售建议。同时，对目标客户贡献度做分析，找到在一定时效内对产品有购买能力与贡献度最大的客户，其余客户可按照时效及重要程度做力度和方式不同的跟踪处理。
       　　另外，金丰易居以前的销售系统、楼盘管理系统、购房中心系统和业务办公系统，现在都通过艾克产品提供的接口，整合到客户关系系统内。该项目的实施总共只花了3个星期，由于前期的工作做得很充分，所以项目实施很顺利，并且很快就运行起来。
       　　应用艾克的客户关系管理系统之后，金丰易居很快取得了很好的效果，统一的服务平台不仅提高了企业的服务形象，还节省了人力物力。通过挖掘客户的潜在价值，金丰易居制定了更具特色的服务方法，提高了业务量。另外，由于客户关系管理整合了内部的管理资源，降低了管理成本。
       　　小步前进
       　　现在回想起来，张颖说，虽然项目的实施时间并不长，但这个成功来之不易。CRM对于中国企业来说还很陌生，没有多少成功的经验可以借鉴，所以要说动企业相信它就不是一件容易的事情。艾克为了让金丰易居相信eCRM，做了大量的工作，并且把试用版本给金丰易居使用。虽然金丰易居承认它能够为自己带来很多好处，但是由于害怕风险，所以并不能立即决定采用，因为大家都知道上CRM意味着巨大的资金投入和管理革新。真正让金丰易居决定采用艾克产品的原因是，应用艾克的产品不需要花很多钱，而且以前的设备很多可以保留下来，也不用进行伤筋动骨的人事和管理的调整。
       　　作为一家外资企业，能够了解中国用户的特殊需求，是其产品能否在国内站稳脚跟的关键。张颖说，艾克成功的原因在于他们能够从最简单的地方入手，而不是一上来就把系统所有的功能推给用户。先实施一部分功能，然后根据客户的反馈意见做一些改动，直到稳定之后，接着继续实施其他的功能。这种小步前进的方法适合中国的国情，也容易为中国的用户接受。
       　　客户关系管理案例三       　　很多公司的crm都取得了显著的成效，像国内著名体育用品品牌李宁crm就是一个很好的例子，因为李宁公司的业务非常庞大，因此李宁crm，按照其业务需求丰富灵活的特点，结合李宁销售服务系统的功能，进行了业务功能设计，针对每个业务功能模块确定具体的功能点和应用效果。
       　　一个大公司，需要的就是健全的管理系统和机制，比如李宁crm中的HR这一块，梳理完善了业务流程，促进了企业标准化管理;整合了各模块业务，形成整体业务循环机制;进一步完善了员工信息管理，形成了人才储备机制;提供了灵活的报表与多角度的统计分析功能。李宁crm中的HR系统上线后，提升了李宁公司人力资源管理水平，有效推进了集团化和全球化的发展。
       　　李宁作为中国本土体育用品领域的领导者，作为由运动员华丽转身的杰出企业家，不可避免地成为镁光灯聚集的焦点。创立19年来，李宁公司不断成长与壮大，于1995年起领跑中国体育用品行业，在新世纪里成为对抗耐克、阿迪等国际品牌、代表中国力量崛起的民族运动品牌，它给中国企业特别是体育用品公司留下了很多值得思考和借鉴的案例。因此无论多么庞大的一个公司，想要跟其他品牌竞争，除了品牌本身要能有独特之处，超越别人，在公司的管理上，也可以借鉴别人的长处，像李宁crm管理系统的转变就是一个很好的例子。
       　　客户关系管理的成功主要取决于公司机构遵守这些最佳惯例的程度：对于那些出现问题的客户关系管理项目，其原因基本上都在于没能遵守好的实施惯例。以李宁crm客户关系管理为例子，参照这样的方式来实施，能实现更高的crm投资回报。

2. 客户关系管理成功案例分析

 客户关系管理成功案例分析
                       　　引导语：当你了解客户的需求后，你必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。以下是我为大家整理的关于客户关系管理成功案例分析，希望对大家有所帮助。
    
        　　CRM的成功案例分析：客户关系管理CRM        　　在Internet给人类生活带来前所未有的变化的同时，一批紧紧抓住Internet这一时代特征并全力在网上开展业务的企业也获得了奇迹般的成功。其中亚马逊书店和Cisco公司已是广为人知的成功范例。但大多数人只是了解这两家企业成功地利用了Internet开展业务，却不知道它们还是CRM的成功实施者和受益者。
       　　作为一个对世界IT潮流有着足够敏感度的企业，Cisco公司已在Internet上开展了其所有业务。它全面采用Oracle的数据库、Internet技术平台及前端应用程序，建设了面向全球的交易系统，并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家。Cisco在客户服务领域全面实施了CRM，这不仅帮助Cisco顺利地将客户服务业务搬到Internet上，使通过Internet的在线支持服务占了全部支持服务的70%，还使Cisco能够及时和妥善地回应、处理、分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求。实施CRM使Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用;二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17。4.17是一个惊人的数字，在这项满分为5的调查中，IT企业的满意度几乎没有能达到4的。Oracle先进的管理系统为Cisco创造了极大的商业价值：在Internet上的销售额达到了每天2700万美元，占到了全美国Internet销售额的一半以上;发货时间由三周减少到了三天;在新增员工不到1%的情况下，利润增长了500%。
       　　Cisco实施CRM的成功给了我们这样的启示：要想建立基于Internet技术的成功的现代电子商务企业，有远见的抉择以及非凡魄力是成功的基础，而选择有充分实力的且能提供全面电子商务解决方案的公司进行合作是成功的保障。
       　　作为全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店，亚马逊书店的销售收入至今仍保持着1000%的年增长率。面对着越来越多的竞争者，亚马逊书店保持长盛不衰的法宝之一就是CRM。同Cisco一样，亚马逊书店采用了Oracle的数据库、Internet技术平台及大量的Oracle电子商务应用程序。亚马逊书店在处理与客户关系时充分利用了CRM的客户智能。当你在亚马逊购买图书以后，其销售系统会记录下你购买和浏览过的书目，当你再次进入该书店时，系统识别出你的身份后就会根据你的喜好推荐有关书目。你去该书店的次数越多，系统对你的了解也就越多，也就能更好地为你服务。显然，这种有针对性的服务对维持客户的忠诚度有极大帮助。CRM在亚马逊书店的成功实施不仅给它带来了65%的回头客，也极大地提高了该书店的声誉和影响力，使其成为公认的网上交易及电子商务的杰出代表。
       　　亚马逊书店实施CRM的成功给了我们这样的启示：由Oracle等公司所倡导的客户智能战略不仅在技术上被证明是完善的，在商业运作上也是完全可行的。统计数字表明，企业发展一个新客户往往要比保留一个老客户多花费8倍的投入。而CRM的客户智能可以给企业带来忠实和稳定的客户群，也必将带来良好的收益。
       　　CRM不仅为亚马逊书店和Cisco公司这些Internet时代的新型企业提供了强大支持，也给金融服务业这样的传统行业带来了发展的良机。美国的CapitalOne财务公司是1994年从Signet金融公司分离出来的一家小公司，其创始人是两个没有任何金融行业经验的伙伴。但在短短几年内，它已位列美国10大信用卡发行商之一，拥有1670万个客户和174亿美元的总余额。仅在去年一年，该公司的新增账户就达500万个，其股票也由最初的(续致信网上一页内容)16美元升至今天的140美元。该公司之所以能获得如此成功，其秘诀就在于充分利用先进的信息技术和管理系统来进行所谓的"知识竞争"，即进行被称为"学习(learn)"和"测试(test)"的大规模收集、分析客户信息的工作，并根据测试的结果做出决策和采取有关行动。当然，所有这些，都必须借助于基于CRM概念的电脑管理系统。CRM系统不仅包括高度智能化的电话中心，它的一项更为重要的任务是帮助CapitalOne用科学的方法设计信用卡。它所带来的成果是惊人的，仅去年一年，CapitalOne公司关于新产品、新广告策略、新兴市场和新兴商业模式等的测试就达2.8万次，这使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品。
       　　CapitalOne公司实施CRM的成功给了我们这样的启示：在Internet时代，CRM概念的运用，决不是仅仅限于IT行业等少数新兴产业，也不仅仅是某一种市场营销或销售的战略，而是面向各行各业并涉及企业所有业务和流程的一场商业革命。
       　　实施CRM的成功案例很多，这里不可能一一例举。基于Internet的电子商务正在深入社会生活的各个领域，无论是新兴产业还是传统产业，同样都面临着它所带来的巨大挑战和空前机会。CRM作为Internet时代企业管理的新思想、新观念和新方法，不仅可帮助企业改变管理方式和业务流程，使之适应时代的需要，还可为企业逐步实现由传统的企业模式(Business)到以电子商务为核心的现代企业模式(eBusiness)奠定坚实的基础。
        　　上海金丰易居客户关系管理案例分析：        　　上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。
       　　金丰易居在上海有很多营业点，以前如果客户有购房、租房的需求，都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。由于没有统一的客服中心，而服务员的水平参差不齐，导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。更让金丰易居一筹莫展的是，尽管以前积累了大量的客户资料和信息，但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类，这些很有价值的资料利用率很低。
       　　金丰易居意识到，在Internet时代，如果再不去了解客户的真正需求，主动出击，肯定会在竞争中被淘汰。1999年5月，金丰易居与美国艾克公司接触后，决定采用该公司的eCRM产品。
       　 　找到突破口 
       　　经过双方人员充分沟通之后，艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统，但是金丰易居还是有不少顾虑，因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。另外，传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库，并且建设的周期长，投资大，不是一般的企业可以承受的。最后，eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑，eCRM系统与传统的CRM有很大的不同——它是模块化的结构，用户可以各取所需; 用户选定模块后，厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来，实施的周期也很短，很适合中小企业使用。经过充分沟通以后，为了尽量减少风险，双方都认为先从需求最迫切的地方入手，根据实施的效果，然后再决定下一步的实施。
       　　通过对金丰易居情况的分析，双方人员最后决定先从以下几个部分实施：
       　　金丰易居有营销中心、网上查询等服务，因此需要设立多媒体、多渠道的即时客服中心，提高整体服务质量，节省管理成本。
       　　实现一对一的客户需求回应，通过对客户爱好、需求分析，实现个性化服务。
       　　有效利用已积累的客户资料，挖掘客户的潜在价值。
       　　充分利用数据库信息，挖掘潜在客户，并通过电话主动拜访客户和向客户推荐满足客户要求的房型，以达到充分了解客户，提高销售机会。
       　　实时数据库资源共享使金丰易居的'网站技术中心、服务中心与实体业务有效结合，降低销售和管理成本。
        　　艾克的方案 
       　　在前端，UCC系统整合电话、Web、传真等多种服务，客服人员在为客户提供多媒体交流的同时，还可以服务于来自电话、Web、传真等媒介的需求，管理人员可以实时监控、管理客服人员的服务状况，实现统一管理。这个统一的服务中心设立统一标准问题集及统一客服号，利用问题分组及话务分配随时让客户找到适合回答问题的服务人员，得到满意的答复。该系统中的UCC-Approach模块可以有效挖掘客户潜在的价值。
        　　按计划实施 
       　　金丰易居与艾可认为，实施的原则是，必须以金丰易居的现有系统和业务不做大的改动为前提，充分利用现有的硬件、软件和网络环境，并且与以前的系统有效地整合在一起。
        　　1. 建立多渠道客户沟通方式 
       　　这一步骤包括3个部分UCC-Web、UCC-Ware和UCC-Approach。
       　　UCC-Web 客户通过Web进来时，客户的基本信息与以往交易纪录一并显示于服务界面，客服人员可给予客户个性化服务，并根据后端分析结果做出连带的销售建议。
       　　UCC-Ware 客户租房、买房等咨询电话经话务分配后到达专门的服务人员，同时自动调用后台客户数据显示于客服界面供客服人员参考，而一些标准问题，可以利用IVR系统做自动语音、传真回复，节省人力。
       　　UCC-Approach 根据CRM系统分析出数据所制定的服务和行销计划，对目标客户发送电话呼叫，将接通的电话自动转到适当的座席，为客户提供产品售后回访或者新产品行销服务。
       　　 2. 实现OTO分析与前端互动功能的整合 
       　　利用OTO分析结果，直接进入UCC的Planer数据库，作为建议事项及外拨行销依据。目前金丰易居有4项主营业务，已积累了大量的客户资料。该部分针对资料做检测,剔除无效信息，对有效信息按照业务需求类型分组，然后对分组数据做PTP分析，找出相关性最强的两种产品，据此可以做连带销售建议。同时，对目标客户贡献度做分析，找到在一定时效内对产品有购买能力与贡献度最大的客户，其余客户可按照时效及重要程度做力度和方式不同的跟踪处理。
       　　另外，金丰易居以前的销售系统、楼盘管理系统、购房中心系统和业务办公系统，现在都通过艾克产品提供的接口，整合到客户关系系统内。该项目的实施总共只花了3个星期，由于前期的工作做得很充分，所以项目实施很顺利，并且很快就运行起来。
       　　应用艾克的客户关系管理系统之后，金丰易居很快取得了很好的效果，统一的服务平台不仅提高了企业的服务形象，还节省了人力物力。通过挖掘客户的潜在价值，金丰易居制定了更具特色的服务方法，提高了业务量。另外，由于客户关系管理整合了内部的管理资源，降低了管理成本。
        　　小步前进 
       　　现在回想起来，张颖说，虽然项目的实施时间并不长，但这个成功来之不易。CRM对于中国企业来说还很陌生，没有多少成功的经验可以借鉴，所以要说动企业相信它就不是一件容易的事情。艾克为了让金丰易居相信eCRM，做了大量的工作，并且把试用版本给金丰易居使用。虽然金丰易居承认它能够为自己带来很多好处，但是由于害怕风险，所以并不能立即决定采用，因为大家都知道上CRM意味着巨大的资金投入和管理革新。真正让金丰易居决定采用艾克产品的原因是，应用艾克的产品不需要花很多钱，而且以前的设备很多可以保留下来，也不用进行伤筋动骨的人事和管理的调整。
       　　作为一家外资企业，能够了解中国用户的特殊需求，是其产品能否在国内站稳脚跟的关键。张颖说，艾克成功的原因在于他们能够从最简单的地方入手，而不是一上来就把系统所有的功能推给用户。先实施一部分功能，然后根据客户的反馈意见做一些改动，直到稳定之后，接着继续实施其他的功能。这种小步前进的方法适合中国的国情，也容易为中国的用户接受。
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3. 客户关系管理案例

    　　客户关系是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。下面是3则客户关系管理案例，欢迎阅读!
       　　客户关系管理案例：细节决定成败       　　泰国的东方饭店的堪称亚洲饭店之最，几乎天天客满，不提前一个月预定是很难有入住机会的，而且客人大都来自西方发达国家。泰国在亚洲算不上特别发达，但为什么会有如此诱人的饭店呢?大家往往会
       　　以为泰国是一个旅游国家，而且又有世界上独有的人妖表演，是不是他们在这方面下了功夫。错了，他们靠的是真功夫，是非同寻常的客户服务，也就是现在经常提到的客户关系管理。 他们的客户服务到底好到什么程度呢?我们不妨通过一个客户关系管理实例来看一下。
       　　一位朋友因公务经常出差泰国，并下榻在东方饭店，第一次入住时良好的饭店环境和服务就给他留下了深刻的印象，当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升级。 那天早上，在他走出房门准备去餐厅的时侯，楼层服务生恭敬地问道：“于先生是要用早餐吗?”于先生很奇怪，反问“你怎么知道我姓于?”服务生说：“我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令于先生大吃一惊，因为他频繁往返于世界各地，入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。
       　　于先生高兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层，刚刚走出电梯门，餐厅的服务生就说：“于先生，里面请”，于先生更加疑惑，因为服务生并没有看到他的房卡，就问：“你知道我姓于?”服务生答：“上面的电话刚刚下来，说您已经下楼了。”如此高的效率让于先生再次大吃一惊。 于先生刚走进餐厅，服务小姐微笑着问：“于先生还要老位子吗?”于先生的惊讶再次升级，心想“尽管我不是第一次在这里吃饭，但最近的一次也有一年多了，难道这里的服务小姐记忆力那么好?”看到于先生惊讶的目光，服务小姐主动解释说：“我刚刚查过电脑记录，您在去年的6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐”，于先生听后兴奋地说：“老位子!老位子!”小姐接着问：“老菜单?一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋?”现在于先生已经不再惊讶了，“老菜单，就要老菜单!”于先生已经兴奋到了极点。 上餐时餐厅赠送了于先生一碟小菜，由于这种小菜于先生是第一次看到，就问：“这是什么?”，服务生后退两步说：“这是我们特有的某某小菜”，服务生为什么要先后退两步呢，他是怕自己说话是口水不小心落在客人的食品上，这种细致的服务不要说在一般的酒店，就是美国最好的饭店里于先生都没有见过。这一次早餐给于先生留下了终生难忘的印象。
       　　后来，由于业务调整的原因，于先生有三年的时间没有再到泰国去，在于先生生日的时侯突然收到了一封东方饭店发来的生日贺卡，里面还附了一封短信，内容是：亲爱的于先生，您已经有三年没有来过我们这里了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日愉快。于先生当时激动地热泪盈眶，发誓如果再去泰国，绝对不会到任何其他的饭店，一定要住在东方， 而且要说服所有的朋友也象他一样选择。于先生看了一下信封，上面贴着一枚六元的邮票。六块钱就这样买到了一颗心，这就是客户关系管理的魔力。
       　　东方饭店非常重视培养忠实的客户，并且建立了一套完善的客户关系管理体系，使客户入住后可以得到无微不至的人性化服务，迄今为止，世界各国的约20万人曾经入住过那里，用他们的话说，只要每年有十分之一的老顾客光顾饭店就会永远客满。这就是东方饭店成功的秘诀。 现在客户关系管理的观念已经被普遍接受，而且相当一部分企业都已经建立起了自己的客户关系管理系统，但真正能做到东方饭店这样的还并不多见，关键是很多企业还只是处在初始阶段，仅仅是上马一套软件系统，并没有在内心深处去思考如何去贯彻执行，所以大都浮于表面，难见实效。客户关系管理并非只是一套软件系统，而是以全员服务意识为核心贯穿于所有经营环节的一整套全面完善的服务理念和服务体系，是一种企业文化。在这方面，泰国东方饭店的做法值得我们很多企业去认真地学习和借鉴。
       　　客户关系管理案例：新客户忠诚度的强化服务       　　黄女士决定买一辆车，而且还想买一辆好车，最初，她定下的目标是一辆日产车，因为她听朋友说日产车质量较好。
       　　在跑了大半个北京城、看了很多售车点并进行反复的比较，她却走进了她家附近一个新开的上海通用汽车特约销售点。接待她是一个姓段的客户服务员。一声亲切的“你好”，接着是规范地请坐、递茶，让黄女士感觉相当热情。仔细听完黄女士的想法和要求后，段先生陪她参观并仔细的介绍了不同型号别克轿车的性能，有时还上车进行示范，请黄女士体验。对于黄女士提出的各种各样的问题，段先生都耐心、形象、深入浅出地给予回答，并根据黄女士的情况与她商讨最佳购车方案。          

4. 客户关系管理案例经典

 　　导语：最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的“接触管理”（Contact Management），即专门收集客户与公司联系的所有信息；1985年，巴巴拉本德杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶；到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。以下是关于客户关系管理案例经典分享，欢迎借鉴参考！
  　　客户关系管理案例经典 篇1  　　屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在"个人立体养护和护理用品"领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了600余种自有品牌。在中国大陆的门店总数已经突破200家了。
  　　在CRM战略中，屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。
  　　屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导"健康、美态、欢乐"经营理念，锁定18—35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注35岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。
  　　深度研究目标消费群体心理与消费趋势，自有品牌产品从品质到包装全方位考虑顾客需求，同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。
  　　靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源，"屈臣氏"就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸馏水，不论是造型还是颜色，都可以看出"屈臣氏"与其他产品的不同。
  　　自有品牌在屈臣氏店内是一个独特的类别，消费者光顾屈臣氏不但选购其它品牌的产品，也购买屈臣氏的自有品牌产品。自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向和根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念。通过自有品牌，屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本，也创造了价格优势。
  　　"买贵退差价""我敢发誓保证低价"是屈臣氏的一大价格策略，但屈臣氏也通过差异化和个性化来提升品牌价值，一直以来并不是完全走低价路线。最近屈臣氏推出了贵宾卡，加强了对顾客的价值管理。凭贵宾卡可以购物积分和积分换购店内任意商品，双周贵宾特惠，部分产品享受八折优惠。会员购物每十元获得一个积分奖赏，每个积分相当于0.1元的消费额。可以随心兑换，有多种产品供您选择，也可以累计以体验更高价值的换购乐趣。还有额外积分产品、贵宾折扣和贵宾独享等优惠。相信将给顾客带来更多的消费乐趣。
  　　客户关系管理案例经典 篇2  　　苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截止2005年12月底，苏宁电器在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店，员工人数70000多名。据商务部统计数据显示，2005年苏宁电器销售额近400亿元。苏宁电器是全国20家大型商业企业集团"之一。更为之称道的是苏宁的信息化工作，曾入选"2005年度中国企业信息化500强"，排名第45位，成为前百强企业中惟一入选的零售企业。以SAP/ERP为核心的苏宁信息化平台在国内商业零售领域是第一家。
  　　基于ATM专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系一体化实时在线管理。适应管理和处理日益庞大的市场数据的要求，建立全面、统一、科学的日常决策分析报表、查询系统。有效控制物流库存，大幅提高周转速度，库存资金占用减少，盘点及时有效。电脑区域配送派工。完善售后服务系统（送货管理、安装管理、维修管理）为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。通过多维分析模型、商品生命周期分析模型等现代分析手段，综合运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、定量分析模型、专家系统、企业信息门户等技术，提供针对家电零售业运营所必需的业务分析决策模型，挖掘数据的潜在价值。
  　　BtoB、BtoC、银企直联构筑的行业供应链，实现了数据化营销。与索尼、三星等供应商建立了以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。知识管理和数据库营销成为基本工作方式，标志中国家电和消费电子类产品供应链管理从上游厂商制造环节，延伸零售渠道环节。苏宁与索尼、摩托罗拉率先实现B2B对接，与LG、三星、海尔等上游企业B2B对接完成，贯通上下产业价值链信息系统初具雏形。供销双方基于销售信息平台，决定采购供应和终端促销，实现供应商管理库存功能，加强产业链信息化合作，建立电子商务平台与现有的SAP/ERP系统完美结合，行业间B2B对接，订单、发货、入库和销售汇总等数据实时传递、交流，大幅度缩减业务沟通成本；建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，将研究结果反馈到上游生产和定单环节，以销定产。
  　　苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络"足不出户"的全方位远程管理。
  　　实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。
  　　依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制（CRM）销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。
  　　比如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。
  　　另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。而且让利是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。
  　　客户关系管理案例经典 篇3  　　德国麦德龙集团（METRO）是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司（METRO C&C）最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。
  　　麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。
  　　基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。GMS客户管理和商品查询系统与客户开发部门（CC），乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功。
   　　GMS客户管理和商品查询系统领先同行 
  　　全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的"GMS客户管理和商品查询系统"，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。研究报表是各级管理阶层主要的日常工作内容之一。
  　　由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、商品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。
  　　GMS客户管理系统界面包括客户单位编号、名称、地址、电话号码、传真号码、持卡人姓名、开卡日期、所属客户种类、购买各类商品金额的各年度统计、详细购买记录等情况。
  　　GMS商品查询系统界面包括商品编号、商品描述、供应商编号、供应商描述、价格、到货日期、到货数量、总销售量、库存、增值税率、是否处在广告期、是否专卖商品、是否零售商品、是否限制商品、最小起订数量（重量、体积）、有效天数、所属销售部门、种类及订货建议等详尽信息。
  　　客户的每次购买行为由POS扫描商品条码为驱动都自动记录在系统当中，库存等动态商品数据，相关购买信息自动生成，进入商品管理系统，同时生成客户购买信息，将金额、种类记入该客户的购买统计数据中。
  　　由于GMS系统在商场各部门、各商场、各区域总部、国家总部及德国总部之间实时相连，且一般有英语及所在国语言两个版本，因此查看数据非常方便，更便于集团高层掌握与控制全局。
   　　人与系统充分协调 
  　　人工与自动系统充分协调配合，麦德龙现购自运商场的客户开发部门以GMS系统为支撑，不仅起到信息桥梁的作用，更注重以尽可能低的价格为专业客户提供高质量商品及系统商业方案的管理宗旨，充分体现与专业客户共同发展，创造双赢的先进客户关系管理思想，不同于其他商场的类似部门。
  　　客户开发部门（CC）是麦德龙现购自运商场进行客户关系管理的重要门户，为充分保障GMS系统更有效地进行客户关系管理，麦德龙的客户开发人员每天都会在外出拜访客户之前调用《ME600表》，查看该客户在商场的历史消费记录，包括消费时间统计、种类统计、金额统计、最大成交额等等，并结合商场该时期内商品价格为客户事先制订一个推荐采购计划，往往主动、及时地满足了客户需要。对于大宗客户，GMS系统有更为详细的销售统计和分析技术。除此之外，客户开发人员每天、每周、每月、每年都要依据GMS实时生成的各种销售报表制订详尽的客户开发计划，客户开发部门密切注视各种类和各时区、路段客户的销售增幅，随时调整计划。每天工作结束，客户开发人员要根据拜访情况填写各种表格来更新GMS系统中的客户资料数据和销售建议。并提供针对性的服务和信息支持。
  　　麦德龙还积极建立稳定的信息渠道，通过电话拜访、咨询员专访、邮寄麦德龙邮报、信件联络、客户交流会等形式促进信息反馈，了解市场，修正其经营策略和管理决策。
  　　客户关系管理案例经典 篇4  　　王永庆卖米的故事,工作后看过不少企业家的成长故事，但记忆最深刻的，还是台塑创始人王永庆卖米的故事。
  　　王永庆永庆15岁小学毕业后，到一家小米店做学徒。第二年，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。为了和隔壁那家日本米店竞争，王永庆颇费了一番心思。
  　　当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆则多了一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净，这一额外的服务深受顾客欢迎。
  　　王永庆卖米多是送米上门，他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。
  　　他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。
  　　就这样，他的生意越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。后来，他谈到开米店的经历时，不无感慨地说：“虽然当时谈不上什么管理知识，但是为了服务顾客做好生意，就认为有必要掌握顾客需要，没有想到，由此追求实际需要的一点小小构想，竟能作为起步的基础，逐渐扩充演变成为事业管理的逻辑。”
  　　这个故事给了我很深的启发甚至是感动。同样是卖米，为什么王永庆能将生意做到这种境界呢？关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。不单纯卖给顾客简单的产品，而是将顾客的需求变成自己的服务项目，与产品一同给予顾客。
  　　由此我们更可以看出服务的价值。顾客从其他米店也可以买到米，但从王永庆的米店里买米，会感觉自己的所得是超于产品价值的，这超出的价值便是服务。令人感动的服务决不仅仅是微笑能涵盖的，它融合在每一个工作的细节里。如果去衡量的'话，衡量的标准便是：你是否在与顾客交往的每一个环节上都细心地为顾客的方便与顾客的利益着想了？我们应该明白的是：在如今技术高度发展、产品趋同的形势中，一个企业如果想存活并发展，就一定要有超越产品的让顾客愿意为之捧场的理由。只有乐于把方便给予他人，把利益给予他人，把温暖给予他人，把服务给予他人，才能塑造出企业独特的魅力，赢得顾客心。
  　　客户关系管理案例经典 篇5  　　上海金丰易居是集租赁、销售、装璜、物业管理于一身的房地产集团。由于房地产领域竞争日趋激烈，花一大笔钱在展会上建个样板间来招揽客户的做法已经很难起到好的效果，在电子商务之潮席卷而来时，很多房地产企业都在考虑用新的方式来吸引客户。
  　　艾克公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“综合客户服务中心UCC”以及后端的数据分析模块。前端采用艾克UCC3.20，该产品整合了电话、Web、传真等多渠道、多媒介传播及多方式分析系统的综合应用平台。在前端与后端之间是数据库，它如同信息蓄水池，可以把从各个渠道接收的信息分类，如客户基本信息、交易信息和行为记录等。后台采用艾克OTO2.0，它用于数据分析，找出产品与产品之间的关系，根据不同的目的，从中间的数据库中抽取相应的数据，并得出结果，然后返回数据库。于是，从前端就可以看到行销建议或者市场指导计划，由此构成了从前到后的实时的一对一行销平台。通过这个平台，解决了金丰易居的大部分需求。
  　　客户关系管理案例经典 篇6  　　家电行业的产品属于中等价值耐久消费品，虽然同其他小价值消费品同样是非直接面向客户的销售方式，但产品售后服务的需求比较大，有很多的维修、配件管理、替换等典型的售后服务业务需求。因此，家电行业的CRM需求将主要集中于CRM三大业务领域中客户服务和客户营销这一块。
  　　显然，建立统一的客户服务中心作为企业同最终客户的交互平台，在此基础上配备CRM分析型应用和灵活的促销自动化将是一个主要的CRM软件选择。
  　　经过考察国内多家CRM软件厂商，在平衡功能和业务需求等因素下，广东步步高选用了在设备服务领域比较成熟的杭州星际的CRM产品。该产品以客户服务中心为基础平台，提供多联系渠道整合能力，并带有客户分析功能。
  　　客户关系管理案例经典 篇7  　　在美国航空业流传着这样一个故事：西南航空公司遇到了一位误了班机的乘客，而该乘客要去参加本年度最重要的商务会议。于是，他们专门调拨了一架轻型飞机，将该乘客送往目的地。正是这样竭尽全力“讨好”乘客的法宝，使这家原本不起眼的小航空公司跻身于美国前四大航空公司之列。
  　　航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的服务。航班延迟、行李丢失、超额订票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所做出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的是那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。于是，为了适应这些学生的需要，西南航空公司就把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
  　　客户关系管理案例经典 篇8  　　2000年8月，海尔在全球开展的“我的冰箱我设计”海尔冰箱B2C产品个性化定制活动。哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需求下订单后，海尔冰箱公司立即组织技术人员进行技术攻关。为了满足用户的个性化需求，海尔冰箱事业部经过紧张的现场研制和技术改造，克服了一系列技术方面的难题，4天后终于生产出了完全符合质量标准的左开门海尔冰箱。
  　　目前海尔的国外客户只要根据当地气候、电压条件及风俗习惯订购特需冰箱，海尔均能在一周内拿出样机，一月内组织批量生产。海尔电子商务的推出，解决了家电产品在新经济时代如何满足消费者个性化需求这一难题，真正实现了生产厂商与消费者之间的零距离。“假如你想要一台三角形的冰箱，你只需打开互联网上的海尔网站，根据网上提供的模块，设计你所需要的产品，那么7天之后这台冰箱就可以送到您的家中。”海尔首席执行官张瑞敏在许多场合都要举这个例子来说明海尔以定单生产为中心的管理革命。能洗地瓜的洗衣机、能打酥油的洗衣机、三角形的冰箱等个性化产品，成为海尔发展的活力源。
  　　客户关系管理案例经典 篇9  　　泰国东方酒店的成功秘密，从一个经典的故事说起。
  　　企业家张先生到泰国出差，下榻于东方酒店，这是他第二次入住该酒店。次日早上，张先生走出房门准备去餐厅，楼层服务生恭敬地问道：“张先生，您是要用早餐吗？”张先生很奇怪，反问：“你怎么知道我姓张？”服务生回答：“我们酒店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令张先生大吃一惊，尽管他频繁往返于世界各地，也入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。张先生愉快地乘电梯下至餐厅所在的楼层，刚出电梯，餐厅服务生忙迎上前：“张先生，里面请”。张先生十分疑惑，又问道“你怎么知道我姓张？”服务生微笑答道：“我刚刚接到楼层服务电话，说您已经下楼了。”
  　　张先生回到台湾后，收到东方酒店在他生日时寄来的一张贺卡，上面写道：“张先生，你有三年没有到我们东方酒店下榻了，我们全体员工都在想念您。”结果，张先生感动万分，发誓以后到泰国一定要住到东方酒店。
  　　正是因为这些服务，东方酒店成为世界十大酒店之一，要订房起码在三个月之前才能定到。

5. 客户关系管理案例分析

1，主次未分，胡子头发一把抓。
   成本加大，利益减小
   服务态度，管理机制，有点问题
2 整理信息，注重点，找规律，按科学的调配和服务针对不同的客户

3企业要成长，类似人要活着一样，就像营养摄入也有主次，有多少的区分，有时机的区分吧

6. 关于客户关系管理简单的案例

　　客户关系管理的内容很多，你可以提一下自己需要哪个方面的。比如客户忠诚、客户价值、呼叫中心等等，下面是一个关于倾听的案例，分享一下吧

　　某电脑公司曾遇到一个蛮不讲理的客户，这位客户对公司的工作人员破口大骂，还威胁说要写信给报社和消费者协会投拆该公司。于是这家公司派了一位最善于倾听的客服人员去会见这位难对付的客户。
　　客户一见到客服人员就大声地训斥他，并抱怨该公司的服务不到位，而这名客服人员只是静静地倾听，不时地记一些笔记，此后还连续两次上门听他诉说不满，就在他第四次上门的时候，那位曾经暴怒的客户已经把他当成了朋友。
　　这位客服人员正是运用了倾听的技巧，他的耐心、尊重，使这个脾气火爆的客户也通情达理了，最终解决了公司和这位顾客之间的矛盾，而且两人还成为了朋友。
　　倾听是一门艺术。耳听八方，能使人们跟上时代前进的步伐；广纳群言，能使人们保持清醒的头脑；谦虚谨慎，能使人们增长知识与才干。学会倾听，就要倾听不同意见。每个客户都会有不同的看法，提出不同的意见。倾听客户逆耳之言，是对人们难得的帮助。如果长期听不到逆耳之言，就应该反省自己的工作能力、工作作风、客我关系。客户的意见要全神贯注地听取，客户的建议要虚心地接受；对待客户意见，要让客户把问题讲清、讲透、讲完，不能这耳进那耳出，而要落实到实际行动中。不论大小客户，都要平等对待，然后给予答复、解决、落实。

7. 客户关系管理案例分享

 　　导语：客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。客户关系管理案例案例分析，欢迎大家的参考!
  　　客户关系管理案例分享  　　 克连锁超市客户关系管理 
  　　肯·罗布有一个秘密，但实际上他并非那种不愿袒露心迹的人。他性格外向开朗，心里想什么就说什么，从不犹豫，这一点很好，因为他是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。噢，原来这与当美国中央情报局的头不太一样，所以他的“秘密”也不可能让詹姆斯·邦德(James Bond，007系列电影中的神探----译者注)感兴趣。我们只是想说罗布知道一些不为其对手所了解的东西。
  　　罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件(DataVantage)----一种由康涅狄格州的关系营销集团(RMG，Relationship Marketing Group)所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。
  　　它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。
  　　 “这对于我们和生产厂家都很有利，因为你能根据顾客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业价值成正比的方案，”罗布说。 
  　　迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品(如泰诺)的服用者可以被分成三组：全国性品牌，商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值(仅在这一个产品种类中，就有六个“模件”，产生出总共9种不同类型的顾客----这足以发动一次批量订制营销运动了)。
  　　假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的`营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。
  　　“顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。如果顾客养有狗或猫，我们就会给他提供狗粮或猫粮优惠;如果顾客有小孩，他们就可以得到孩童产品优惠，比如尿布及婴幼儿食品;常买很多蔬菜的顾客会得到许多蔬菜类产品的优惠，”罗布说，“如果他们不只在一家超市购物，他们就会错过我们根据其购物记录而专门提供的一些特价优惠，因为很显然我们无法得知他们在其他地方买了些什么。但是,如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客。”
  　　有时可以通过获取其它相关单位的赞助，来尽量减少折扣优惠所造成的经济损失;反过来，这些单位可以分享你不断收集到的信息资讯。以迪克超市为例，生产厂商会给予绝大多数的打折商品补贴。作为整个协议的一部分，生产厂家可以获得从极为详尽的销售信息中所发现的分析结果(消费者名字已去除)。这些销售信息的处理加工均是由关系营销集团进行的，这家公司不但提供软件产品，而且还提供扫描数据采掘服务。
  　　要点提示：此处当心。虽然频次营销和优惠卡计划是用于收集顾客资讯的有效途径，但却常常遭到滥用，造成不利于自己的结果。一对一营销商的首要任务就是识别和区分客户，所以在零售业，像迪克超市那样的频次营销计划可能会成为一种不可或缺的辅助工具。它激励个体顾客在每次踏进店门就“举起手来申明身份”，以期获得打折优惠。频次营销计划的实际运作还提供了一个与顾客互动交流的良好平台，这种互动可以通过信函进行，也可以通过收银台亦或网上进行。
  　　但这里隐藏着危险。频次营销只是用于获取个体客户信息和互动交流的一项策略，而非足以促使顾客保持忠诚的战略----面对着竞争对手的同样促销也不可能。要把这种客户信息与互动转变成一种学习型关系，让顾客认识到保持忠诚而非参与竞争对手所提供的类似活动对自己更为方便，那么你就必须按迪克超市的办法去做。你必须根据所收集到的信息，针对每一个体客户订制相关的服务政策。这样，随着收集到的任一单独客户信息日渐增多，针对该客户的服务政策就会调整得越来越具体准确，同时也让客户在你所提供的服务中进行一番协同投入。除此之外，在最大可能的限度内，这项计划不仅应该包括给客户准确订制的折扣优惠，还应该包括一些价格以外的奖励，比如食谱、每周饮食计划、产品使用技巧、健康营养知识、快速结账通道，以及送货上门服务等。
  　　 千万千万记住，市场营销的目的绝不仅仅是分发赠品而已。 
  　　短期来看，紧接着忠诚计划推出以后，这一点很容易就被忘掉。你可能会误以为赠送物品就可以让客户更忠诚于你。但是，如果你的竞争对手也推出了一个类似的计划，而且现在你的客户在任何一家店里都可以得到打折优惠，那么你该怎么办?谁想要一群总是不断寻觅打折的客户?你这样做的全部效果，无疑等同于在训练自己最有价值的顾客去追寻价格优惠。
  　　1997年尼尔森公司(A.C.Nielsen)对一个“典型的”美国城市进行了调查，三家当地相互竞争的主要食品杂货店各自均有一套频次营销计划。忠诚计划参与者的购买量占到了每家商店销售额的90%以上。然而，这些参与者之中有四分之三的人在钱夹里不只放有一张忠诚计划优惠卡，而且超过半数的人三张全有。
  　　客户关系管理案例分析
  　　 设定目标不是盲目的，利用SWOT的分析模型来自我体检。 
  　　S (优势)：您个人的优点
  　　W (劣势)：您个人的缺点
  　　O (机会)：对未来发展存在哪些可能的方向或机会
  　　T (威胁)：对未来发展，您个人目前最大的威胁事情
  　　 设定目标的五大原则SMART： 
  　　1、S (明 确 的 )：目标必须是非常明确的，切记不可模模糊糊。
  　　2、M (可衡量的)：目标的设定尽可能量化，并能有科学的方法来衡量目标是否达成。
  　　3、A (可达成的)：目标设定应该是可完成的，不要好高骛远。但也不能太低,否则就缺乏动力。
  　　4、R ( 相 关 的)：目标设定建议最好是与你短、长期目标有关的。
  　　5、T (时间控制)：目标的达成必须有时间表，否则很容易不了了之。
    

8. 成功的客户关系管理案例分析_客户关系管理经典案例

　　客户关系管理顾名思义，是企业用来管理客户关系的工具。客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。以下是我为大家带来的关于成功的客户关系管理案例，欢迎阅读!
   
      
       　　成功的客户关系管理案例篇1   
    　　荷兰皇家航空KLM是世界上依旧用原有名称运营的历史最悠久的航空公司。截至2010年3月31日，有31,787名雇员。在2004年，KLM获得Gartner的欧洲CRM杰出奖。此奖表彰此航空公司把CRM战略性远景与务实执行相结合，把软件应用部署与  文化  变化相结合的能力。
   
    　　从2001年初开始，包括KLM在内很多航空公司均面临需求疲软和不可预测的困难，还有来自低成本竞争的巨大压力。KLM为此推行了一个广泛的成本消减规划。但是KLM意识到单单减少成本不能确保长期公司长期健康发展。整个航空产业的收入依旧在持续下滑，简单地提高飞机上座率并不能保证企业的生存。
   
    　　KLM 决定从战略上聚焦到CRM，差异化自己(让自己与竞争对手区别开)。KLM需要重新思考与客户的接触方式，在每个接触点上给予客户更加个性化和一致的体验，突显出与众不同。
   
    　　但是首先它要克服来自内部的疑问，这些疑问部分来自1997年搁置的CRM项目。在外部咨询师的帮助和ICT(Information, Communication and Technology)部门的领导下，KLM开展了广泛CRM的研究，研究从商业机会上讲对KLM意味着什么?ICT能力需要哪些更新才能实现目标?
   
    　　主要目标包括：
   
    　　·在所有交互点上实施更好的客户识别能力
   
    　　·改进客户数据收集，集成和使用
   
    　　·创建新构架的ICT平台，将替换现有的自然成长的ICT设施
   
    　　然而，这个提议对整个公司来讲太多了，难以消化。最终这个由ICT驱动的大项目没有启动。这归咎于过多的前期投资和缺少业务层面的支持。
   
    　　KLM的CRM远景是把每次客户交互转变为优化产品购买和旅行体验的机会。通过更高的再次购买率和相对低的  市场营销  成本，这个远景能够提高和维持公司的利润。这个远景帮助KLM应对冲击整个行业的大事件(例如SARS和911)，因为公司能够聚焦到最有价值的客户上，继续维持收入，防止业绩下滑。
   
    　　KLM的CRM策略关注在从乘坐过公司航班的人群中识别出最有价值(或者最有潜在价值)的客户。KLM的CRM策略包含了10个关键步骤：
   
    　　1. Get the Basics Right 打好基础
   
    　　2. Identify Customers 识别客户
   
    　　3. Understand Customer Lifetime Value 了解客户生命周期价值(LifetimeValue)
   
    　　4. Identify Customer Needs 识别客户的需求
   
    　　5. Build One View of the Customer 建立客户单一视图
   
    　　6. Respond to Customer Needs 相应客户的需求
   
    　　7. Implementation 实施
   
    　　8. Steering (internal processes, front-linestaff, customers) 引导(内部过程，一线员工，客户)
   
    　　9. Set Measurable Targets and Control 设置可测量的目标和控制
   
    　　10. Drive Cultural Change 驱动公司文化变革
   
    　　这个策略性  方法  让KLM的眼光超出了原有客户忠诚计划(loyalty program)的指标，关注在更加准确，基于价值的客户细分方法上。公司就能为每个客户细分群体定义策略和行动计划，然后把计划应用到每个接触点上的每次客户交互。
   
    　　KLM的CRM策略变革了所有与客户接触的流程，包括市场营销、销售  渠道  、投诉处理、地面服务和空中服务。目标是让员工深刻了解新策略，让每次客户交互成为提供更好服务、改进旅行体验的好机会。
   
    　　一些特定的流程转变有：
   
    　　1. 市场营销：客户越来越喜欢自己来处理相关事务。KLM市场部门的焦点转移到个性化营销，把客户按照价值细分，而不是使用传统的4P组合法：产品 (Product)、价格(Price)、 渠道(Place)、促销(Promotion)。
   
    　　2. 销售渠道：鼓励直销和在线销售。
   
    　　3. 投诉：把投诉数据、飞行后信息和常客飞行数据三者匹配，能更加精准判断潜在的客户流失。KLM 努力改变客服代表的工作方法。现在鼓励他们把投诉客户看做是天赐的礼物，让公司能够有机会消除不幸的客户体验，重新获得客户的信赖。同时，投诉处理能够发现客户对于公司产品和服务的确切感受。
   
    　　4.地面和空中服务：员工能在各个时间点(飞行前、飞行中和飞行后)上及时获得客户的信息，让在所有客户接触点上的服务行为更加妥贴和灵活。商务部、空中服务和地面服务间共享越来越多的客户信息。乘务人员则更加积极参与招募飞行常客计划新会员。要求他们用名字称呼飞行常客。在决定让转接航班等候迟到的客户时，客户价值成为一项决定因素。后续会让这个过程自动化。
   
    　　雇员培训和  教育  计划支持着KLM的流程变革。KLM为中层经理开设了多个CRM高级课程，一线员工的培训计划中必须加入CRM的内容。目标是让员工明白他们与客户的关系会直接影响到公司的成败。KLM同时在各个销售和运营单位指派CRM大使。这些大使协调各自领域内的CRM开发和实施工作，同时向其他雇员宣传CRM。
   
    　　有价值的客户体验：KLM现在能与客户进行个性化交互，提供更好的客户体验。KLM把交互建立在客户现有的或者潜在的价值基础上，而不是根据系统状态做些简单反应。
   
    　　这方面的例子有：
   
    　　1. KLM的awarenesscampaign推动一线员工更加个性化对待每个有价值的客户。客户十分看重此类个体识别能力。KLM在一个月内经济舱内的有价值客户的名字识别率从8%提高到了21%.
   
    　　2. 高层经理定期呼叫最高消费的客户群。这让乘客有机会与KLM的决策层分享他们的体验，乘客对此举措十分欣赏。反馈结果自动更新到客户的profile中。
   
    　　3. 从超过1万人的飞行常客会员中建立一审查小组，定期测量KLM的产品和服务的“温度”。公司利用这些反馈识别和采取必要的改进  措施  。飞行常客们对此十分开心，因为他们现在能够直接影响公司的政策了。
   
    　　4. 基于客户的类型，KLM加强了服务恢复规程，能够采用更加复杂方法解决问题。例如，公司开发了一个business case, 如果有价值的客户的行李没有加入到当前的航班中，公司会主动通知他们。
   
    　　内部协作：2002年的CRM计划开始时，KLM必须克服由1997年停滞项目带来的疑虑。这个项目当时主要由IT部门驱动。高层意识到新项目必须走不同的路径，业务层面的高级管理人员要参与进来。这个计划有四个关键部分：策略、过程、文化和信息技术，每个部分有一专门的program team member负责。总体上，CRM team直接向商务部汇报。
   
    　　当KLM启动新的CRM计划时，公司先制定了一个完整的CRM策略，从底层小转变开始逐渐推进。利用可测量回报的小型快速项目验证概念，再铺开后续的项目。早期小项目的成功赢得了大家对更大策略的信心。
   
    　　在一个重要的项目中，高级经理亲自与选定的高价值的客户沟通。这经理然后把信息反馈到商务部，由他们采取合适的措施。这鼓励员工把客户相关的问题放在首位，支持通过更好交互改进结果的CRM远景。在2004年，CRM成为KLM的首要事务之一，其他则是e-business和运营质量。
   
    　　CRM信息：一开始KLM的假设是已知用户更加有价值，但是后来发现飞行的频率和里程数并不是反映客户价值的最好指标。目前KLM把飞行频率数据和其他因素结合起来考虑，这些因素包括最近飞行的次数、公司获得的收入和成为已知客户的时间长度。航班和订票相关的特定信息跟来自合作伙伴(酒店和租车公司)的数据也被一起加入到分析过程中。Call center数据和预订明细数据(比如饮食和位置喜好)也将会加入数据库。
   
    　　为了对每个客户细分群体开发正确的CRM策略，并确定针对这个细分群体的所有接触点的战术层面的关系管理方法， KLM也会查看各种研究数据，包括消费占有率(share of wallet)，再次购买意愿和态度，以及来自客户评分模型的信息。
   
    　　此外，联合分析(conjoint analysis)用来发现某些客户群体最看重空中旅行的哪些方面，而且这些因素是如何影响他们决策的。客户习惯分析工作帮助个性化客户沟通和交互。
   
    　　现在，KLM 能：
   
    　　•识别出客户归属的细分群体(基于价值)
   
    　　•明白客户的需求和喜好
   
    　　•为特定的客户细分群体开发特定的市场和销售活动
   
    　　•监控客户的反应
   
    　　•把  经验  应用到未来的活动中
   
    　　•引导客户的购买和旅行行为
   
    　　CRM技术：2002年初公司开始选择CRM技术供应商。2002年9月，公司选择E.piphany为营销活动管理和中心客户数据库提供技术和产品。2003年1月开始实施一项E.piphany的市场营销应用。IBM WebSphere技术作为KLM B2B Internet portal的基础，也是采用Web Services 技术的主要集成平台。2003年八月市场营销的CRM程序上线，准时且低于预算。后续三个月开始全面推进。同时开始中心客户数据库的建设，第一阶段在2003年11月上线。
   
    　　衡量指标：KLM的CRM策略的黄金规则是让投资产生可见的回报。为了支持这点， KLM建立了Customer Scorecard，为整个CRM规划包含了一组关键的绩效指标，每个月商务、地面服务和空中服务的绩效要测量和监控，然后据此调整产品和规划。
   
    　　一些关键的绩效指标如下：
   
    　　1. 飞行常客计划的新会员数量
   
    　　2. 飞行常客计划活跃会员的数量
   
    　　3. 飞行常客计划会员中留有email的数量
   
    　　4. 利润中来自从已知客户的比例
   
    　　5. 利润中来自商务合作伙伴的比例
   
    　　6. 投诉处理的数量(e-mail/信件)
   
    　　7. 品牌形象
   
    　　8. 再次购买意愿
   
    　　9. 在每个接触点登记的客户评价信息(包括员工与客户见面时识别客户名字的程度)
   
    　　CRM team 把这些指标贴在一个巨大的公告板上，放在市场部楼面的入口，鼓励全公司认可CRM规划和它的成果。不仅如此，所有的CRM成果发表在周报上，KLM的高层经理把它发送给世界各地的员工。
   
    　　KLM的CRM规划已经帮助公司改进行和管理与客户的交互。这些工作产生了以下可测量的收益：
   
    　　1. 市场营销更加有效和精准。更加聪明的市场营销活动替代了没有选择的通用的营销消息。KLM的市场营销回应率到达了5%-12%，而业内平均是2%。
   
    　　2. 感谢E-MAIL和因特网，市场营销活动到达客户的时间从几个星期减少到几天。 对于KLM来讲，采用简陋的促销宣传单的日子一去不复返了。
   
    　　3. KLM通过CRM项目收集了可观的客户电子邮箱，可显著降低营销和客户研究成本。飞行常客会员的电子邮箱数量增加了三倍，与每个会员的沟通成本2年内降低了20%。
   
    　　4. KLM已知客户群到2004年3月已增长了20%。已知客户的平均消费比上一年增加了5%以上。
   
    　　从KLM  总结  出来的经验和教训：
   
    　　1. 规划要大，但是要从小的快速见效的地方入手，赢得管理层和员工的认可。
   
    　　2. 通过CRM远景建立强大的CRM  领导力  
   
    　　3. 让沟通顺畅，让成功得到庆祝
   
    　　4. 让业务方主导CRM规划，而不是IT
       　　成功的客户关系管理案例篇2   
    　　创建于1922年的State Farm  保险  公司，是美国最大的互助保险公司，也是排名第二的保险公司。全美超过五分之一的汽车都在State Farm投保。StateFarm在短短的80年间，从一个小小的汽车互助保险公司发展成为现在财富500强排名第25、全球最大的金融机构之一，其多样化的优质服务是功不可没的。
   
    　　State Farm从成立开始就认识到了客户关系的重要性。因为，金融保险行业的客户关系是稳定、长久的，有的客户甚至一生只和一家银行或保险公司做交易。在金融保险行业，客户关系已经成为所有商业关系中最为重要的一种。
   
    　　正如State Farm的  广告  词说的那样：“Like a good neighbor，State Farm is there.”(犹如一个好邻居，State Farm无处不在)。对State Farm来说，“好邻居”服务就是无论何时何地，只要客户有需要，State Farm能够提供面对面的服务。
   
    　　一、成长的烦恼
   
    　　到20世纪90年代，美国政府对其金融立法作了调整，取消了保险公司从事证券业务的限制。保险业务已经发展成熟的StateFarm决定扩大自己的经营领域，从事信贷和证券业务。
   
    　　因为新增加的信贷和证券业务与原有的保险业务是各自独立的业务部门，公司的业务一下子增加了许多。这就要求有更多的人员和机构来操作。庞大的人员和机构很大程度地加大了管理的难度，并增加了经营运营成本。
   
    　　业务增加以后，StateFarm的客户量也大量增加，客户所需要的数据越来越多。呼叫中心系统已经不再能满足客户的需求。
   
    　　与此同时，随着互联网的迅速发展，金融保险业的交易手段发生了很大的变化。很多顾客开始利用电子邮件和公司进行联系。StateFarm要想保持在行业的前头，就必须充分利用互联网提供的机遇来创新发展自己的业务。
   
    　　而且，互联网出现以后，保险公司的网上销售方便了客户同时比较各家保险公司的价格，价格已经不再能成为竞争的手段，服务就显得更加重要。如何在网络时代保持并提高公司的服务，成为一个更加亲切、更加周到的好邻居，成为摆在StateFarm面前最为急迫的问题。整合公司所有业务的信息，实施顾客关系管理系统势在必行。
   
    　　二、寻宝解忧
   
    　　除了想解决呼叫中心的需求问题以外，State Farm还希望通过CRM系统来改善并提高自己的业务水平。所以在确定实施CRM系统以后，如何选择最合理的客户关系管理软件，State Farm做了很多考虑。
   
    　　开始，State Farm打算用自己的IT部门来做这套系统，因为他们自己的IT部门有6000多名员工，而且有很强的研发能力。但是，经过仔细的分析考察以后，State Farm的管理层最终还是决定让专业软件公司来做。因为专业客户关系管理系统公司的产品专业性强、质量可靠、综合成本低、产品按时上线的可能性高，而且专业公司还富有创新精神。最后，经过严格的挑选，State Farm选用了WebTone Technologies的CRM系统。
   
    　　WebTone的CRM思想正好能跟State Farm的需求相吻合：
   
    　　1.它把State Farm的各种金融保险业务的信息有效地整合在一起;;
   
    　　2.它的界面对State Farm原有其他系统的界面开放;
   
    　　3.它提供了产品推销、信用管理和顾客利润分析系统;
   
    　　4.它把别的系统的数据都整合到一起，这样就可以更快更方便地为客户解决问题。
   
    　　State Farm没有采用知名品牌，如SAP、People Soft等大公司的系统，最主要的原因是这些知名品牌公司的优势在于ERP。而且SAP、People Soft的CRM系统是在他们的ERP系统上附加的，State Farm不想因为上一套CRM系统而再购买一套昂贵的ERP系统。
   
    　　更重要的是，虽然Web Tone只是一个比较小的客户关系管理软件公司，它对金融保险行业却更加专注。
   
    　　三、对症下药
   
    　　作为一个金融保险公司，State Farm最关心的是客户的利润率，因为公司生存的关键是在保证顾客满意的条件下为公司赢得利润。但是，客户的利润率和金融风险挂钩,是一个风险和回报的问题。比如说，给风险大的客户贷款，有可能回报很高，但是也有可能损失很大。如何计算风险是金融保险公司赢利的关键。所以State Farm希望它的CRM系统能够提供合理准确的计算方法来计算风险。Webtone提供了可以准确计算风险的系统，还提供了不同的计算方法，包括行为模型计算和期权计算方法。
   
    　　State Farm的客户有6000万多个，客户有大有小，客户的需求各不相同。State Farm不可能用同样的处理方法来处理不同的客户需求。有些需求只要通过自动处理就可以解决问题，有的却需要人为地处理。能够合理安排顾客群是State Farm选择Webtone主要原因之一。
   
    　　随着互联网的普及，越来越多客户希望通过电子邮件来处理业务。因为发送电子邮件非常简单快捷，过去只需要一封普通信件就能解决的问题，现在客户却可能发10个电子邮件来解决。人为地来阅读这些数量很大的电子邮件几乎是不可能的。Webtone系统里面带有人工智能阅读电子邮件的功能，能够自动地对电子邮件进行分类;不仅如此，有些邮件系统直接通过邮件就自动处理了。
   
    　　State Farm在满足客户需求的同时，也非常讲求内部管理的效益。如何合理有效地安排员工的工作、评估员工的工作成绩，在客户关系管理中也是很重要的。Webtone的数据分析工具，能够可以分析什么人都做了什么工作，等等，为安排有效员工的工作、评估员工的业绩提供了有益的参考。
   
    　　四、成‘全新’好邻居
   
    　　系统上线工作以后，很快就取得了显著的效果：
   
    　　1.呼叫中心的效率和成本都降低了。因为CRM系统和别的系统都连接着，有效地把信息整合起来。处理事务的员工很快就能调用客户的详细资料，尽快地帮助客户发现问题、解决问题。这对于拥有6000多万个客户的StateFarm来说，可以大量减少呼叫中心员工的数量，从而大大降低人力成本。
   
    　　2.销售能力明显提高，销售量增长了将近百分之百。实施CRM信息得到整合以后,客户到门市办理业务的时候，业务员可以同时了解客户其他方面的需求，有的放矢地进行产品推销。比如说在客户购买保险的时候，可以争取客户再开个银行账户或者股票交易帐户。
   
    　　3.在员工培训方面，这个系统的userfriendly(用户之友)让新手学起来非常容易上手。而且系统已经把别的系统的数据都整合好了，员工只需要学习新系统，而没有必要把旧系统都再重新学习一遍。因此在营业部，State Farm对新雇员的系统训练时间从过去的两周缩短到现在的两天。
   
    　　效率的提高，使客户的满意度也大大提高了，客户评分在8个月内增长了4个评分点。我的邻居Tom已经八十多岁了，但是还很好学，不久前他开通了互联网。他也是State Farm的客户。他不光在那里买保险，还拥有他们的股票帐户和银行帐户。一天，他上网去取消一张支票，同时还想新开支票。但是他网页上面找来找去也没做好。后来他找到了客户服务的网上电话。按了那个电话以后，他还真和他们的一个客户服务的员工联系上了。令他吃惊的是：他刚才去过的网页，甚至在网页上做了什么操作，这个员工也都清楚。最后在这个工作人员的帮助下，他一步一步地在网页取消了支票，并开立了新的支票。