如何消除绩效考核误差

1. 如何消除绩效考核误差

绩效考核误差通常指绩效评价结果与工作实际完成程度之间的误差，消除误差可以从以下两个方面入手：
1、建立有效的工作完成收集渠道，保证完成结果的数据客观、准确、全面的收集上来并应用；
2、建立历史数据库或不断完善修订，掌握作的底线绩效、标准绩效、卓越绩效的标准，根据相应的标准，制定相应的考核办法，从而保证评价结果与实际完成结果的程度相符。

2. 怎么面对绩效考核中存在的问题？

您好，智慧365小编为您解答：
 
一、可能面对的问题：
1、考核指标量化不够细。在工作目标的数量、质量、标准的要求上，有些环节不够明确、不够统一，有的岗位职责不明，工作目标没有分解到岗、细化到人，有苦乐不均现象。
2、考核工作不够严谨。有的考核部门“怕”字当前，怕伤了同事之间的和气，怕影响同级之间的关系，考核不严格按照考核细则执行，在某种程度上，影响了考核质量。
3、考核结果运用不到位。突出表现为仅仅发挥了经济奖罚作用，不与政治待遇的挂钩，忽视或回避了与干部个人政治荣誉的关系。
 
二、面对的解决方法
1、制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。
2、改进考核方法，确保考核过程和结果公平公正。公平公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公平公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。
3、完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。

3. 在实际绩效考核中怎样避免一些问题

绩效考核从各个方面来考虑，才能尽量做到公平全面。绩效考核容易出问题的地方有
1.上层领导观念错误。绩效考核的目的，是为了调动员工的积极性，努力完成企业交付的任务，实现公司的战略目标。所以上层领导必须具有清晰地观念，全力支持绩效考核。上层不重视，敷衍了事，中层和基层的主管也一定随意操作。而要调动积极性，还需要注意违法问题。也就是绩效考核的成绩，不能单纯的直接和工资挂钩。不能以扣工资为手段，甚至扣到低于法定最低工资。
2.制度必须合理。实施绩效考核的前提，必需要把工资分成几个部分，基本工资、绩效工资、岗位津贴等等。而绩效，只能和绩效工资挂钩，才能真正拉开差距而不违法。不过工资结构上，可以加大绩效工资的比重。
3.目标设置的有效性。设置绩效考核目标，必须能有效地完成企业整体战略目标。因此确定战略目标之后，逐级分解，最后落到每个人头上，而且每个人都要明确知道自己的工作任务及目标。设置目标必须注意SMART原则，才有明确的衡量标准。
4.加强主管绩效考核意愿、知识与能力。这方面必须在制度上和培训上一起实施。有制度作为靠山，并且学会各种设计任务、沟通、辅导等技术，主管才能真正了解绩效考核是用来协助管理的工具，而不是人力资源部找麻烦的产物。
5.建立绩效考核投诉制度。绩效考核一定具有主观性，可能由于主管的能力不同造成员工不满。因此必须有补救措施，以投诉复核机制来补救，可以降低员工的反弹。
6.建立以绩效为重心的企业文化及氛围。在企业内部进行长期的、持续性的绩效考核宣传。让员工确实了解公司重视绩效考核，并且了解从绩效考核中能获得的好处。让绩效考核的理念和行为逐步的融入企业文化。才能真正消弭绩效考核会造成的负面影响。
7.不断的修正调整企业目标体系。企业的目标会随着市场变化、企业成长等等因素而逐渐变化。绩效考核使用到的目标体系，也要随之而变，才能保证目标体系能真正服务于企业战略。因此，企业目标体系每年必须审核一次，并且依照新的战略目标进行调整。
以上几个方面同时进行，绩效考核就可以比较有效的在公司推行，

4. 绩效考核方法中存在哪些问题

转载
绩效考核中存在的问题与对策
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。是保
障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项
经营管理目标所必须进行的一种管理行为。绩效考核
是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作
方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。通过
考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并
以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动
报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及
辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依
据。绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，
增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而
有利于提高企业在市场经济中的竞争力。因此，随着人
力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效
考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点

5. 绩效考核存在的问题

绩效考核存在的问题普遍有：
1，缺乏高层的支持推动，流于形式。
2，考核方式不全面，造成不公平。
3，考核人员的能力素质不优。

6. 绩效考核中存在的问题

     　　不同周期的绩效考核存在的问题 
       　　一套基本的绩效管理体系一般需要包括以下五个部分：绩效管理的组织及职责;绩效考核关系;绩效考核周期;绩效考核内容;绩效考核结果的应用;绩效沟通、申诉和反馈相关。这其中，绩效考核的周期常常需要根据企业的具体情况作出调整。符合行业和企业实际情况的考核周期可以更好的起到员工及时激励、企业及时纠偏、过程及时控制的作用;反之，没有结合企业行业实际情况而机械搬运的考核周期，则常常使得绩效考核不能很好的发挥适时纠偏、过程管理和及时激励的作用。
       　　绩效考核周期一般而言可以分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，根据企业行业的不同，某些特殊的情况下还会出现按旬考核、按周考核和按项目结点考核。
        　　月度考核一般适用于企业的基层员工。 
       　　在考核的同时，配合绩效工资的发放，可以在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。然而，这样频繁的考核在实际运作中也存在着一定的问题：首先，对基层员工的'月度考核过于频繁会加重部门经理、人力资源部等相关考核统计人员和部门的工作量;其次，月度考核之后所对应月度绩效工资的发放，将对企业的短期现金流提出相对较高的要求;另外，对于普通员工而言，月度绩效考核将使员工更加自己的重视短期行为，而忽视自身的长期成长和发展。
        　　季度考核一般适用于基层员工和基层管理者。 
       　　是对被考核者一段时期内工作的督导和评价。对于大部分职能部门来讲，以季度为考核周期既可以避免月度考核工作量大的问题，又可以相对有效及时的反映出各个岗位在这段时间内的工作成效。然而对于业务类、营销类的基层岗位而言，三个月的统计周期就显得有些长，不能很好的起到响应市场的作用。
        　　半年度考核一般适用于企业的中高层管理人员 
       　　是对管理人员一段时间内工作的考量。考虑到中高层管理者既要对公司整体的战略负责，又要对公司的整体经营目标负责，所以对其考核的很多指标都只适合在中长期进行，所以采用半年度的考核对这类管理者很适合。不过以半年为单位进行考核也会存在一定的问题。主要问题自然是半年度考核的周期相对较长，不利于对被考核者的日常行为态度进行监控。
        　　年度考核一般适用于公司全体员工 
       　　对所有的员工而言，年度考核是对一年工作的检查和校验。这其中不仅包含了对所有员工经营业绩完成情况的考核，还经常包含有对员工一年的工作能力态度的考核。所以对员工而言，年度考核一般是一个相对综合相对全面的考核。这样的考核配合日常的月考、季考，从过程到结果都可以起到比较完善的监控。当然，年度考核也会存在一些问题，比如考核的工作量问题，年度考核经常会和最后一个月的月度考核、第四季度的季度考核在同一时间段进行，不少员工都发现有大量的大同小异的表要填，这几乎一定会影响到工作的进度。
       　　综上所述，不同的考核周期在企业日常绩效考核中有着不同的作用，同时也带来不一样的问题。在企业日常绩效管理中，针对不一样的职能序列，不一样的职务，采用不一样的考核周期，将问题最小化，价值最大化，这才是有效处理考核周期问题的最好办法。

7. 绩效考核存在的问题

能力持有态，能力发挥态，能力转化态，
第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 
第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

8. 绩效考核中存在的问题

你所提的问题其实是歌很大的题目，不是一两句话能说清的，只能给你提纲性的提议
第一：要塑造绩效管理新理念
1.1查找绩效管理做不好的根源
1.2绩效管理是把双刃剑
1.3绩效管理的正确（核心）理念
1.4绩效管理系统实施七步法
第二：绩效机制与制度设计
2.1机制与制度安排是实质
2.2有效设计绩效绩效管理机制
2.3有效设计绩效管理制度
2.4绩效管理制度的贯彻与实施
第三：绩效计划与绩效协议
3.1宏观绩效计划的十大内容
3.2微观绩效计划的基本内涵
3.3微观绩效计划制定的十大基本原则
3.4绩效计划的制定流程
3.6绩效协议的最终达成
第四：绩效辅导与培育员工
4.1绩效辅导的核心实质
4.2绩效辅导常见障碍和对策
4.3如何有效实施绩效辅导
4.4有效绩效辅导的六步法
4.5绩效辅导常用的14个技巧
4.6成为“绩效辅导型”的经理人
第五：绩效考核方法与实施
5.3学习绩效考核的常用方法
5.4解决影响绩效考核的常见错误
第六：目标管理的方法与技巧
6.1了解有效目标的各大要素
6.2目标管理的核心思想
6.3目标管理实施的具体步骤
6.4如何有效地进行目标分解
6.5有效目标分解的具体步骤
6.6目标行动计划与实施控制
6.7目标管理的核心特点
6.8总结目标管理失败的常见原因
第七：绩效考核与指标
7.1KPI核心内涵与设置要点
7.2KPI指标设置的关键问题
7.3KPI指标设置的专业方法
7.4设置KPI指标的八大简单实用方法
7.5关键岗位KPI绩效指标示例
第八：绩效沟通与反馈面谈
8.1绩效管理的生命线：绩效沟通
8.2绩效反馈面谈核心内涵与六大目标
8.3绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤
8.4绩效反馈面谈十大注意事项
8.5绩效反馈面谈的具体方法
第九：绩效结果与开放应用
9.1绩效考核结果的等级控制
9.2绩效结果强制分布的理由
9.3绩效考核结果的应用技巧
9.4有效处理考核申诉
9.5如何处理绩效不佳的员工
9.6绩效考核与薪酬管理挂钩方案
第十：绩效管理的成功实施
10.1绩效管理追求“神”而非“形”
10.2要掌握绩效管理成功的关键内容
10.3绩效管理角色与职责分工
10.4绩效精神与绩效系统优秀标准
10.5最后进行管理实施与绩效文化塑造