薪酬的设计方案

1. 薪酬的设计方案

转载以下资料供参考

企业薪酬管理制度范本
    第一章总则
    第一条为了增进职员的工作积极性，促进其发展，同时使职员的努力方向与公司的目标相一致，以创造最佳的社会效益和经济效益，特制定本办法。
    第二条公司实行效益工资制。职员根据全方位规范管理目标的实现情况限额递增或递减标准效益工资。
    第三条职员工资随着公司的发展和经济效益的提高逐步增加。
    第四条公司正式录用的专职职员、兼职职员、特邀职员和顾问的工资发放依本办法为准。
    						第二章工资总额构成
    第五条工资总额是指公司在一定时期内直接支付给职员的劳动报酬总额，其计算应以直接支付给职员的全部劳动报酬为依据。
    第六条工资总额包括下列六个部分：
    1计时工资；
    2计件工资；
    3奖金；
    4津贴和补贴；
    5加班加点工资；
    6特殊情况下支付的工资。
    第七条计时工资是指按计时工资标准和工作时间支付给职员的劳动报酬，包括：
    1对已做工作按计时工资标准支付的工资；
    2在效益工资制情况下，支付给职员的基础效益工资和岗位工资；
    3新聘职员试用期间的见习工资。
    第八条计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬，包括：
    1接超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件单价支付给职员的工资；
    2按工作任务包干方法支付给职员的工资；
    3按营业额提成或利润提成办法支付给职员的工资。
    第九条奖金是指因职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动报酬．包括：
    1任务(定额)奖；
    2超额奖；
    3创收奖：
    4节约奖：
    5管理奖；
    6劳动竞赛奖；
    7其他奖金。
    第十条津贴和补贴是指为了补偿职员特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职员的津贴和为保证职员工资水平不受物价影响支付给职员的物价补贴，包括：
    1津贴包括补偿职员特殊或额外劳动消耗的津贴、保健性津贴、技术性津贴、年功性津贴及其他津贴；
    2物价补贴包括为保证职员工资水平不受物价变动的影响而支付的各种补贴。
    第十一条加班加点工资是指按规定支付的加班工资或加点工资。
    第十二条特殊情况下支付的工资包括：
    l根据有关法律、法规和政策规定或公司规定，因病、工伤、产假、婚丧假、定期休假、停工学习等原因，接计时工资标准或计件工资标准的一定比例支付的工资。
    2附加工资和保留工资。
    第十三条工资总额不包括下列项目：
    1在有关部门或公司取得的创造发明奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议奖、技术改进奖厦为公司引进资金、人才、信息、技术、产品奖和卓越贡献奖；
    2职员保险和福利方面的各种费用；
    3劳动保护的各项支出；
    4出差伙食补助费、误餐补助费；
    5职员包干完成工作任务的风险性补偿收入；
    6因录用职员向有关单位支付的手续费、管理费、停薪留职费；
    7稿费、授课费、校对费厦其他劳务性报酬；
    8其他经认定不应包括的事项。
    					第三章	工资级别和工资标准
    第十四条公司将职员分为高级、中级和一般等三类，工资级别定为五个档。
    第十五条职员分为下列三娄：
    l高级职员：总经理、副总经理；
    2中级职员：主管经理、总经理助理、总经理秘书、总会计师、主编、各部室主任：
    3一般职员：上述两项职员范围之外的人员。
    第十六条公司职员的工资级别和工资标准如下：
    1高级职员分为一级和二级。
    一级：总经理，标准月薪2000美元；
    二级：副总经理，标准月薪1 600美元。
    2中级职员分为三级和四级。
    三级：主管经理、总经理助理、总经理秘书、主编，标准月薪1400美元；
    四级：总会计师、各(部)室主任，标准月薪l 200美元。
    3一般职员为五级。
    五级：一般职员，标准月薪1000美元。
    第十七条职员的标准月薪包括下列项目：
    1计时工资；
    2计件工资；
    3奖励工资(完成方案责任指标后核发的工资)；
    4各种津贴和补贴；
    5经认可的其他项目。
    第十八条职员的标准月薪不包括下列项目：
    1奖金；
    2加班加点工资；
    3特殊情况下支付的工资；
    4本办法第十三条规定的项目。
    第十九条公司顾问、兼职职员、特邀职员不享受本办法第十六条规定的工资标准。
    第二十条公司顾问实行结构工资制，包括基础工资和岗位工资。
    第二十一条公司顾问工资按级别不得高于下列标准：
    1高级顾问：标准月薪1000美元；
    2专业顾问：标准月薪500美元；
    3一般顾问(具有特殊专长的)：标准月薪300美元。
    第二十二条公司兼职人员、特邀职员实行计件或计时工资制，具体标准由兼职人员和特邀职员管理部门制定。
                  第四章 工资及非工资收入的评定
    第二十三条享受效益工资的职员由部门主管根据公司管理目标逐级评定。
    副总经理的工资由总经理评定；主管经理、总经理秘书、总经理助理、总会计师、各(部)室主任的工资由主管副总经理评定；一般职员的工资由各(部)室主任评定。
    第二十四条职员效益工资的评定依据为：
    l任务占工资标准的30％。其中定额为15％，质量为15％；
    2效益占工资标准的50％。其中利润为40％，创收为5％，节约为5％：
    3管理占工资标准的20％。其中出勤为7％，制度执行情况为6％，卫生与安全为2％，纪律为3％，综舍考评为2％。
    第二十五条职员效益工资的核发办法如下：
    1享受效益工资的职员，从效益工资实行之日起，月发效益工资标准的50％。年终核定指标后，达标者一次补清。
    2享受效益工资的职员，年终核定本部门未达标时，按未完成指标的比例递减标准效益工资。
    3已享受效益工资的职员，经定期考核发现其完成的指标低于当月指标的50％以下时，按效益工资标准的20％发放。
    4已享受效益工资的职员3个月均未能完成核定指标时，停发标准效益工资。
    第二十六条职员年终奖励工资和奖金采取与核发工资比值等同比例的办法评定发放，职员每年平均月薪收入比例即为公司职员年终奖励工资和奖金比例，计算方法为：
    年平均月薪收入标准月薪的50％100％=奖励工资比例或奖金比例
    第二十七条对按期完成责任指标、超额完成责任指标、创收节约者的奖金评定按照公司有关规定执行。
    第二十八条奖金评定以公司或部门核定责任指标的完成情况为依据，出现下列情况之一的，公司职员不得享受奖金：
    l公司或部门没有按核定的方案实现其利润指标，且创收和节约等实际收入不能补足利润指标的。
    2公司或部门的创收和节约指标均低于核定方案的30％以下的。
    3公司或部门管理指标低于核定方案的50％以下的。
    4公司或部门在实施方案中出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和重大经济损失的。
    5总经理办公室认定其他不应当享受奖金情况的。
    第二十九条高级职员的奖金从公司核定方案实施后的效益指标中提取，其数额一般不得超过效益指标的3％。
    第三十条中级职员的奖金额依下列情况确定：
    1能够按期完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入两倍的奖金数额。
    2能够超额完成责任指标的部门，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入3倍的奖金数额。
    3超额完成效益指标，且超过该部门核定方案效益指标的30％以上的，该部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入4倍的奖金数额。
    4部门负责人完成上述l、2、3项，且本人为公司做出卓越贡献，或本人创收超过lO万元的，部门负责人有权取得高于本部门职员平均奖金收入5倍的奖金数额。
    第三十一条公司职员非工资收入的评定接公司的有关规定执行。公司没有明文规定的，由总经理办公会或总经理办公室评定。
    							第五章核发程序
    第三十二条公司财务部是发放工资厦非工资收入的惟一合法机构，其他任何部门无权发放工资及非工资性收入，财务人员根据总经理簦批的工资表及领款单发放。
    第三十三条  由各部门主管，按月份、部门逐级编制公司职员工资表。编制工资表必须做到：内容具体有依据、项目齐全有事实、金额准确无差错、字迹清楚无涂改，且必须使用碳素墨水钢笔或签字笔。
    第三十四条部门编制的工资表经复查无误，由部门主管和编制人签名盖章后交总经理办公室。总经理办公室会同财务人员对工资表逐一进行审核，认定内容、项目和金额等准确无误后，由审核人员签字盖章，送交总经理批准。
    第三十五条  总经理办公室在审核中，若发现部门编制的工资表有误，应及时指出并退回有关部门重新编制，并限定编制时问。审核中对某些问题或事项有争议的，应报副总经理或总经理认定。
    第三十六条公司财务人员依据总经理批准的工资表及时提款，按时发放工资。
    第三十七条非工资性收入由财务部定期或不定期发放。由公司职员填写领款单，部门主管批准井签字，财务人员审核并进交总经理签批。
    第三十八条公司职员的奖励工资和奖金经年终核定部门选标，并办理奖金领款单和编制奖励工资表等手续后，经总经理办公室审核，送总经理簦批后，由财务部在年终指定时间一次性发放。
    							第六章	附则
    第三十九条本办法在实施中可根据具体情况制定实施细则，或提出修正意见提交总经理办公会予以修正。
    第四十条本办法由总经理办公会负责解释。
    第四十一条本办法自发布之日起实施。

2. 薪酬方案的设计

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3. 薪酬管理方案设计与实施的目录

目录推荐序前言 第一节 薪酬基本概念 一、薪酬和薪酬作用（一）什么是薪酬（二）薪酬支付依据（三）薪酬作用二、薪酬管理和薪酬模型（一）薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位（二）薪酬管理模型（三）薪酬设计的三个核心问题第二节 薪酬激励理论一、内容型激励理论（一）马斯洛需求层次理论（二）赫茨伯格的双因素理论二、过程型激励理论（一）期望理论（二）强化理论（三）公平理论三、综合激励模型四、人性假设与管理特征（一）X理论和Y理论（二）几种人性假设（三）我国在人性假设方面的研究第三节 薪酬管理现状一、几种基本工资制度（一）岗位工资制和职务工资制（二）技能工资制和能力工资制（三）绩效工资制（四）组合工资制度二、不同所有制形式企业薪酬绩效特点（一）国有企业薪酬管理特点（二）民营企业薪酬管理特点（三）上市公司薪酬管理特点三、不同类型企业薪酬绩效管理特点（一）项目管理薪酬绩效特点（二）生产管理薪酬绩效特点（三）服务经营薪酬绩效特点 第一节、3PM薪酬模型 一、3PM薪酬体系设计理念二、3PM薪酬体系设计原则（一）战略导向原则（二）相对公平原则（三）激励有效原则（四）外部竞争原则（五）经济性原则（六）合法原则三、3PM薪酬构成（一）岗位工资（二）奖金（三）津贴补贴（四）福利（五）股权期权（六）薪酬构成各项目的特点第二节、薪酬管理现状诊断一、HT集团公司薪酬管理现状描述（一）背景介绍（二）薪酬制度核心内容二、HT集团公司薪酬管理现状诊断（一）调查问卷统计结果（二）员工访谈记录三、HT集团公司薪酬管理现状诊断结论第三节、制定薪酬策略一、什么是薪酬策略二、制定薪酬策略时需要考虑的因素三、薪酬结构策略（一）岗位和个人薪酬空间（二）薪酬内部差距问题四、薪酬水平策略五、薪酬构成策略 第一节、岗位评价方法 一、岗位评价有关概念（一）什么岗位体系（二）什么是工作分析（三）什么是岗位评价二、排序法岗位评价（一）交替排序法（二）配对比较法（三）排序法岗位评价特点三、分类法岗位评价（一）分类法岗位评价过程（二）分类法岗位评价特点四、因素比较法岗位评价（一）因素比较法岗位评价过程（二）因素比较法岗位评价特点五、28因素法岗位评价（一）28因素法岗位评价因素（二）28因素法岗位评价过程第二节、岗位评价案例一、28因素法岗位评价方案（一）因素选择和分值确定（二）岗位评价的组织（三）岗位评价因素评分标准二、排序法岗位评价方案三、岗位评价准备工作四、岗位评价过程及结果（一）28因素法岗位评价结果（二）排序法岗位评价结果 第一节、薪酬水平和薪酬结构设计过程 一、薪酬调查和市场薪酬线（一）薪酬调查作用（二）薪酬调查内容（三）薪酬调查方法（四）薪酬调查过程（五）绘制市场薪酬线二、薪酬政策线和薪酬结构设计（一）制定薪酬政策线（二）薪酬结构设计第二节、某公路工程企业薪酬设计案例一、薪酬职等划分（一）岗位评价结果（二）薪酬职等划分过程二、薪酬等级表设计（一）等比薪酬等级表（二）等额薪酬等级表（三）系数薪酬等级表三、岗位工资基准等级设计（一）典型岗位工资基准等级确定（二）其他岗位工资基准等级确定（三）岗位工资如何定级第三节、其他薪酬设计案例一、某集团公司案例二、某大型设计研究院案例三、其他形式工资等级表（一）一维工资等级表（二）岗位工资和绩效工资等级表 第一节、岗位绩效工资制 一、岗位绩效工资制工资结构二、固定工资设计三、绩效工资设计（一）、绩效工资只与个人绩效有关（二）、绩效工资与部门及个人绩效有关四、风险工资设计第二节、其他常用工资制度设计一、年薪制(一)年薪总额确定（二）年薪制案例二、计时工资制三、计件工资制四、提成工资制五、特区工资制第三节、奖金、津贴补贴设计一、奖金的设计（一）生产制造环节奖金设计（二）销售环节奖金设计（三）成本中心奖金设计（四）利润中心奖金设计（五）奖金分配方法二、津贴补贴的设计（一）个人因素津贴（二）工作生活因素津贴补贴（三）岗位因素津贴 第一节、股权激励理论基础 一、股权激励与委托代理理论二、股票期权定价模型（一）什么是股票期权（二）股票期权的价值第二节、长期激励薪酬设计一、业绩股票二、虚拟股票三、业绩单位四、股票增值五、股票期权 第一节、薪酬成本及薪酬预算 一、人工成本（一）员工工资总额（二）社会保险费用（三）其他人工成本二、人工成本分析（一）水平指标（二）结构指标（三）投入产出指标（四）成本指数指标三、薪酬预算（一）薪酬预算目标（二）薪酬预算需要考虑的因素四、薪酬预算编制过程（一）自上而下法（二）自下而上法（三）综合法五、薪酬总额确定（一）销售净额法（二）劳动分配率法（三）盈亏平衡法（四）工效挂钩法六、薪酬总额控制案例第二节、薪酬支付及成本监控一、薪酬计算支付（一）加班工资计算（二）缺勤工资、奖金计算（三）薪酬支付时机的选择（四）薪酬保密策略二、薪酬成本控制三、薪酬支付案例第三节、薪酬调整一、薪酬水平调整（一）薪酬整体调整（二）薪酬部分调整（三）薪酬个人调整二、薪酬结构调整三、薪酬构成调整四、薪酬调整注意事项 第一节、劳动报酬有关法律法规 一、宪法中有关劳动报酬规定二、劳动法律法规有关规定（一）劳动法律法规的内涵（二）《公司法》有关劳动报酬规定（三）《劳动合同法》有关劳动合同规定（四）劳动合同解除规定（五）有关劳动报酬、最低工资保障等有关规定第二节、个人所得税有关法律法规第三节、上市公司股权激励有关法律法规

4. 薪酬管理的设计步骤

企业的薪酬体系设计包括以下步骤：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度

5. 薪酬管理方案

 薪酬管理方案
                    　　为了确保事情或工作得以顺利进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。那么制定方案需要注意哪些问题呢？以下是我帮大家整理的薪酬管理方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
    
  　　薪酬管理方案1  　　要设计出合理科学的薪酬体系跟薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
   　　第一步：职位分析 
  　　正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析跟人员分析的基础上，明确部门职能跟职位关系，人力资源部跟各部门主管合作编写职位说明书。
   　　第二步：职位评价 
  　　职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求跟工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
  　　职位评价的方法有许多种。比较复杂跟科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重跟分数。在国际上，比较流行的如Hay模式跟CRG模式，是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义跟相应分值。
  　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
  　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
   　　第三步：薪酬调查 
  　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样跟职位定义还不够完善。
  　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向跟招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位跟不同级别的职位薪酬数据、奖金跟福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
  　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸跟网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
   　　第四步：薪酬定位 
  　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
  　　影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点跟行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，对薪酬定位跟工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力跟支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌跟综合实力，是重要影响因素。
  　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资可能找到最好的人才。往往是这些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
  　　薪酬管理方案2   　　1企业薪酬策略的制定 
  　　企业薪酬策略的制定，对后续环节起着非常重要的指导作用。企业薪酬策略的制定应包括水平策略和结构策略两个方面。这个阶段的主要工作是编写薪酬政策方面的文件，为后续环节提供原则和方向。
  　　1.1薪酬水平策略
  　　薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。薪酬水平策略主要有:
  　　(1)市场领先策略。采用这种薪酬策略的企业，其薪酬水平在同行业中一般处于领先地位。
  　　(2)市场跟随策略。采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，保证同样的薪酬水平跟标杆企业相差不多。
  　　(3)成本导向策略。又叫落后薪酬水平策略，采用这种薪酬水平的企业一般实行注重的是成本领先，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
  　　(4)混合薪酬策略。就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
  　　1.2薪酬结构策略
  　　薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和薪酬薪酬)所占的比例。薪酬结构策略主要包括有:
  　　(1)高弹性薪酬模式。是一种激励性很强的薪酬模型，浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工获得的薪酬完全依赖于工作薪酬的好坏。
  　　(2)高稳定薪酬模式。是一种稳定性较强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于非常次要的地位，员工收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
  　　(3)调和型薪酬模式。是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，浮动薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当比例变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的'薪酬模型。
  　　此外，企业在薪酬结构设计时，还可以选择混合型薪酬结构策略。这种策略的特点是针对不同的岗位、不同人才的特点选择不同的薪酬结构策略，如对严格要求自己、积极上进、喜欢接受挑战的员工可以采用高弹性的薪酬模型，对老老实实做事、追求工作和生活稳定的员工可以采用高稳定型的薪酬模型。
  　　1.3、策略因素
  　　薪酬策略因素主要包括战略发展阶段、文化、市场和价值等因素。
  　　(1)战略与发展阶段因素。企业薪酬结构设计必须与企业自身的发展阶段和战略导向原则相一致，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。
  　　(2)文化因素。主要是指企业工作所倡导的文化氛围，一般包括功能型文化、流程型文化、时效型文化和网络型文化。
  　　(3)市场竞争因素。包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、市场特点与竞争态势等。
  　　(4)价值因素。指企业必须支付薪酬的因素，一般包括岗位、知识能力和薪酬三大因素。
   　　2企业薪酬设计原则 
  　　企业薪酬体系的设计应遵循一定的原则，这些原则包括战略导向，经济性，员工价值，激励作用，相对公平、外部竞争、团队原则、隐性原则、双赢原则等。
  　　(1)战略导向原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的高度分析，制定的薪酬政体系时应体现企业的发展战略要求。
  　　(2)经济性原则。薪酬结构设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
  　　(3)激励作用原则。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的效果。企业在设计薪酬管理制度时，要考虑多种因素来确定薪酬的结构及发放方式。
  　　(4)外部竞争性原则。外部竞争性原则强调企业在设计薪酬管理制度时必须考虑到同行业竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬在市场上具有一定的竞争力，这样才能够在最大限度上吸引和留住企业发展所需要的关键人才。
  　　(5)团队原则。在合作性企业中，人员能够认识到只有通过团队协作，自己才能获益。尽管从激励效果看，团队奖励比个人奖励效果要弱些，但为促进团队成员的相互合作，防止员工间工资差距过大，导致部分员工的心态不平衡，有必要建立团队奖励计划。
  　　(6)双赢原则。员工和企业都有其固定的目标取向。就薪酬而言，员工希望获取高报酬来体现自己的价值，企业希望有效利用资源和降低成本，以“较小的投入获得较大的回报”。
   　　3企业薪酬岗位设计 
  　　岗位设计是在企业组织机构设计的基础上，将总任务或工作总目标合理分解、排序、形成员工责任和任务，再将这些责任和任务进行分类、整理、确立相应岗位，同时明确该岗位在组织中与其他岗位的关系，从事这些岗位的人员应具备那些基本条件，以有利于整个组织顺利有效的运转。
   　　4企业薪酬岗位评价及方法 
  　　岗位评价是在岗位分析和描述的基础上，对岗位本身所具有的特性，如岗位对企业的影响程度、职责范围、任职条件、环境条件、劳动强度等要素进行综合评价，以确定本岗位在企业中相对价值的一个过程。在岗位评价中，一是要真实、客观地反映岗位的相对价值，而不是绝对价值;二是要科学、客观、合理地运用技术手段进行评价，反映岗位的内在价值;三是对岗位对应的工作性质所发生的变化做出相应反应;四是对其他岗位的人事管理关系划分清晰。对岗位评价的数学模型有许多，但如何确定各评价指标的权重而又消除过多的人为影响因素，是综合评价研究的一个重要内容。岗位评价方法主要有以下几种:
  　　(1)排序定级法。由评价人员根据各岗位的重要程度进行分析判断，根据岗位相对价值的大小按照升序或降序来确定岗位等级。
  　　(2)分类法。也称分级法或套级法。即事先建立起一个等级序列，为各个等级设定明确的标准，明确本等级岗位的难易程度和职责要求，然后将各岗位与标准进行对比分析，将其归并归入相符合的等级的过程。
  　　(3)因素比较法(层次分析法)。是同时确定岗位评价与岗位工资的方法，可作为是对排序法的一种改进。
   　　5薪酬调查 
  　　薪酬调查主要解决的是薪酬外部竞争性的问题，以使员工在将自己投入与产出比值横向比较时感到公平。其调查的主要内容是本行业、本地区，尤其是主要竞争对手的薪酬况状。资料来源可以是公开的统计资料，也可以是抽样采访、问卷调查或者是招聘信息等。
   　　6薪酬结构设计 
  　　薪酬结构设计实际上是薪酬内部一致性与外部竞争性平衡的结果。一个完整的薪酬结构应包括以下主要内容:薪酬的等级数量、同一薪酬等级内部薪酬变动的范围(最高值、中间值、最低值)、相邻岗、各薪酬等级之间的交叉与重叠关系。通过薪酬结构设计，可以将企业内部所有岗位的评价点值按照统一原则转化为实际薪酬值。
   　　7薪酬制度的实施 
  　　根据薪酬结构设计所制定的薪酬结构，制定与其配套的薪酬制度，一并推广执行。实施时要注意企业和职工的承受能力以及特殊人群的心态，要以积极稳妥的方式，加强组织领导，统一思想，切实做好思想政治工作和旧薪酬制度的平稳过渡。
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6. 薪酬方案的设计

设计薪酬的过程应该遵循的九个标准是：第一是保证内部公平还是外部公平；第二是选择固定薪酬还是变动薪酬；第三是选择绩效还是成员资格；第四是职位薪酬还是个体薪酬；第五是平均主义还是精英主义；第六是低于市场水平还是高于市场水平；第七是货币还是非货币形态的奖励；第八是公开薪酬还是保密薪酬；第九是集权化薪酬决策还是分权化薪酬决策。【摘要】
薪酬方案的设计【提问】
亲~这道题由我来回答，打字需要一点时间，还请您耐心等待一下~【回答】
设计薪酬的过程应该遵循的九个标准是：第一是保证内部公平还是外部公平；第二是选择固定薪酬还是变动薪酬；第三是选择绩效还是成员资格；第四是职位薪酬还是个体薪酬；第五是平均主义还是精英主义；第六是低于市场水平还是高于市场水平；第七是货币还是非货币形态的奖励；第八是公开薪酬还是保密薪酬；第九是集权化薪酬决策还是分权化薪酬决策。【回答】
亲亲您好，以上是小编的回答，您可以参考一下，希望对您有所帮助，😝😝😝如有疑问也可以继续追问哟，祝您生活愉快!🌸🌸🌸【回答】

7. 薪酬方案的设计

4）薪酬结构设计

薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。【摘要】
薪酬方案的设计【提问】
这个再帮你找一下，请不要着急也不要担心，这个会帮您去解决的，或者说去跟你去讲解一下，看看怎么去做。【回答】
需要建立一个完整的薪酬体系，我这边有各岗位的职能，每个岗位也分初中高三个级别，想重新的建立一个薪酬体系

从薪酬的这部分，可以激励员工的斗志，并修正自己的行为规范【提问】
1）明确付薪理念

企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，而且要让每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么。【回答】
2）搞定内部公平性

新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。【回答】

3）搞定外部竞争性

薪酬定的高，自然会吸引大部分的优秀人才，但毕竟大部分企业不具备这样的条件。
【回答】
4）薪酬结构设计

薪酬结构设计包括固浮比、薪酬内容、档差和宽幅。【回答】
5）薪酬入档落实
 
薪酬结构设计完成后，下一步就是“岗位价值评估”。
在以能力定薪的时候，就要求企业去建立起合理的能力素质评估机制。【回答】
6）绩效对接

薪酬、绩效不分家，如果企业没有绩效管理政策，我们在做薪酬改革的时候，要留出一个绩效的接口。【回答】

7）福利匹配

薪酬很难不断增长，这时津贴福利和员工关怀便成为最有效的补充。
相同的成本怎么去设计不同的奖励形式和方式，让福利发挥最大的效应，是薪酬HR的必修课。【回答】
薪资结构有哪些？能力素质评估机制又有哪些？

绩效的接口是哪些【提问】
这个帮你看看吧，基本上。【回答】

8. 薪酬管理方案设计与实施的介绍

众多实战模型、工具、方法以及案例精彩呈现，为您提供薪酬体系设计及薪酬日常管理系统解决方案。本书能帮助企业在以下重要方面取得实实在在的进步——科学制订薪酬体系，合理进行薪酬预算、健全薪酬调整机制，妥善解决部门间以及员工间的利益关系，使员工和组织共同成长。