企业怎样设计绩效考核指标文中为您揭秘

1. 企业怎样设计绩效考核指标文中为您揭秘

1、评价层次2、运营情况3、动态评价4、反映关系5、相互间的协调6、维持与改进7、重视评价1.评价层次绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。2.运营情况要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。3.动态评价应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。4.反映关系要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。5.相互间的协调定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。6.维持与改进对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。7.重视评价重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价

2. 企业绩效考核如何设立考核指标

　　绩效考核管理制度
　　1． 目的作用： 为充分发挥员工的积极性和创造性，提高工作效率，提高公司整体经营业绩，实现按绩效计酬的分配原则，以利于贯彻公司的绩效战略，完善绩效管理体系，特制定本制度。
　　2． 适用范围与名词定义
　　2．1适用范围：适用于公司总裁、总监级、部级、主管级、助理级及辅助员工。
　　2．2名词定义
　　1) KPI： 关键绩效考核指标。
　　2) 雷区指标：不占权重但必须要完成的工作指标，即完成得好不得分，完成得不好须扣分。
　　3) 否决线： 考核指标要求未达到的最底标准底线，或超过否决上线，考核分为0分。
　　4) 绩效数据提供部门： 提供绩效原始数据的部门，主要为财务部、下工序部门或客户。
　　3． 管理职责
　　3．1人力资源部是绩效管理的归口管理部门，负责以下管理职责：
　　1）建立绩效管理网络，推行绩效体系，编制绩效管理制度、；
　　2）指导各级领导、各部门建立“个人KPI指标库”（附表1）、编制“个人月度考核方案”（附表2）、收集原始绩效数据、评估考核；
　　3）指导各部门填写“部门指标、绩效数据提供部门一览表”（附表3），确保提供真实准确数据；
　　4）副部级以上人员的绩效数据收集，与其主管领导会同进行考核评分。
　　5）监督检查各级人员绩效管理工作的规范性、及时性、公平性与客观性。
　　6）核算考核工资。
　　3．2各系统部门配合人力资源部完成以下职责：
　　1）设立“部门绩效管理兼职负责人”，由主管部长指定人员；
　　2）按“部门指标、绩效数据提供部门一览表” 附表中要求提供相关部门的原始绩效依据；
　　3）完成本部门副部级以下人员的绩效管理工作，包括个人月度考核方案、收集原始绩效数据、评估考核、存档； 
　　4． 绩效考核方案管理
　　5．1建立岗位KPI。
　　5．1．1目标分解：从公司年度目标指标分解至执行副总裁、总监级，再分解至部级、主管级与助理级，从上至下保证非计件每一岗位（保安与清洁工除外）设立月度、年度KPI指标；
　　5．1．2由直接上级与直接下属双方共同协商分解指标，指标要求可控性、关键性、挑战性、上下一致性、民主性，下级指标可与直接领导某些考核指标相同。

3. 如何设计绩效考核指标体系

绩效指标体系有五种分类方法：
一、按照内容分类：
1.组织绩效指标
2.部门职能指标
3.岗位职责指标
二、按照考核时间分类
1.年度考核指标
2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）
三、按照指标类型分类
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.时间管理
6.满意度管理
四、按照BSC的思想
1.结果导向的向后指标
a)财务类
b)客户类
2.过程导向的先行指标
a)运营类
b)学习成长类
五、按照人力资源管理的需要分类
1.前端岗位族群指标库
2.后端岗位族群指标库
3.管控岗位族群指标库
4.研发岗位族群指标库

企业/组织的关键绩效考核指标（KPI)的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法
下面对每个方法进行解析说明。

BSC法
平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。
定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上
维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面
特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。

三分法
用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构 ）去分析组织的关键成功要素指标。
成长战略：
•实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标）
•抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标）
•加强渠道的发展 （对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）
运营效率 
•优化媒体组合 （对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标）
•系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）
•提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量）
•提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系）
•提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动）
组织结构 
•加强全系统的职能部门结构优化 （对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任） 

德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标
1.市场地位及其变动趋势
——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等
2.组织创新
——创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等 
3.生产率
——投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高
4.清偿能力和现金流量
——通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的
5.盈利能力
——企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。


战略目标分解法
绩效指标分解流程：绩效指标按照自上而下的原则，由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上。步骤如下
步骤一：将组织战略目标转化为组织绩效考核指标
步骤二：将组织绩效考核指标分解到各个部门
步骤三：将部门绩效考核指标分解到岗位 
步骤四：将年度绩效考核指标分解到日常 

指标分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法，在明确组织KPI指标关注领域的基础上，依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递，从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上，将公司上下有机地结合到一起； 
•FAST（Function Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手，对岗位职责进行模块化的专业描述，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标，建立完整的绩效考核指标体系；

希望以上回答能有效地解决您的问题，欢迎与您在绩效管理方面有更深的交流

4. 企业如何合理设置KPI绩效考核指标？

　　企业KPI绩效考核的四大指标设置策略


　　一、业绩指标：


　　是考察各部门及各员工在固定的时间内完成公司既定目标的一种可量化的指标，该指标完成情况是与员工的薪资挂钩的，同时也是可以进行比较的，相对主观的。


　　适用群体： 能够给企业带来直接利益的人群，其创造的效益是可衡量的，可见的，可量化的。


　　例如：


　　1.营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；


　　2. 服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；


　　3.管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；


　　二、任务指标：


　　特指我们工作中的开展每一个工作事件，或者简单的描述就是一件事情。在KPI指标中更多是用一句描述性的话进行表现。例如：4月底完成2013年“地产腾飞”春季大型招聘会。任务指标的来源于固定的工作任务，也有临时性发生的工作任务


　　适用群体：其适用于以完成某项工作任务为目标的岗位，可以通过工作任务完成情况对岗位进行评价。


　　三、行为指标：


　　是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。这类考核指标主要侧重于对员工工作过程的考核，包括员工工作中的工作方式和工作行为。


　　适用群体：


　　1、此类指标适用于无法直接产生绩效结果的岗位，如一些辅助性岗位和服务性岗位；


　　2、指标必须是可以观察到的，那些不能观察到的指标不能作为行为指标。


　　例如，听课时注意力集中度，这样的指标是内部的心里活动，不易衡量和验证，因此就不能作为行为指标


　　四、能力指标：


　　能力与知识、经验和个性特质共同构成人的素质，成为胜任某项任务的条件，更多的是关注个人素质与岗位胜任力的要求。例如沟通能力、表达能力、服务能力、执行力等，不同岗位对能力的要求、侧重点也不一样。服务性岗位更多的关注服务能力，而环卫工人更多的关注与执行力，是否按照公司的要求按质按量清扫了所辖区域的卫生。


　　实际应用中如何去构建KPI？绩效考核结果如何应用？这些可能是大家比较关注的问题。后续将围绕 “一个完整的绩效考核方案要解决哪些问题” 逐一跟大家进行分享、交流。


参考资料：企业KPI绩效考核四大指标的设置策略bj.cs360.cn/jixiao/2115530.html

5. 绩效考核指标如何设计要有依据吗

1、提取指标渠道：访谈、工作分析、岗位说明书
2、设计指标方法：充分考虑企业所处阶段及考核文化，绩效考核初期可稍微温柔，用关键业绩考核指标（3-5项）+能力素质指标（2-4项）。如图所示

更多考核案例可以参考下《薪酬设计与绩效考核全案》赵国军著，书中案例还不错

6. 怎么设计企业的绩效考核机制？

企业里的绩效考核设计一般有三种方法，第一种是基于工作分析的设计方法。一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。这三类任务里面，必须做的是职责范围内的任务，应该做的是属于员工能力范围内的任务，可能和本质岗位无关，但能力上可以完成。最后一类是上级主管分配下来的任务。而工作分析法，主要是将第一类任务和一些可衡量的任务设定为绩效考核目标。

　　第二种绩效考核的方法是结合企业经营目标分解进行设计。这种绩效考核是以企业目标为基础，企业想要达成某种目标，将目标逐层分解到各个部门及每个员工上，每个员工完成自己的任务，进而推动公司整个目标的达成。这种绩效考核里面的任务，是每个员工都必须要完成的任务。

　　第三种方法是按照流程来进行设计绩效考核。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。例如我们说中层主管，他需要根据高层制定的发展目标提供出具体的方案，然后将方案交给基层员工进行执行，他扮演的是承上启下的角色，考核也就要针对这个角色来进行。

　　一般情况下，这三种考核方式在企业当中都存在，只是从整体上来看三者被合为一部分。但是还有有些企业采用的是单一的考核方式，最为常见的就是第一种根据岗位分析来进行的考核，企业根据岗位、层级和职责进行绩效设计。其实第一种考核方式是企业的基础，它能有效保证每个员工都能够恪尽职守，尽力完成本岗位的工作内容，但无法将人力资源价值最大化。企业进行绩效考核的目的之一就是让每个员工发挥最大的价值。因此另外两种绩效考核必不可少。

　　之所以将三种绩效考核方法结合起来，是因为我们知道企业是随着市场在变化，而员工又随着企业来变化，每一个员工随时要承担其他的任务。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化，但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。工作分析法的考核方式是基础，它讲每个员工最基础的工作内容罗列出来进行考核；每个员工都是流程里的节点，员工的职能怎样变化，他都身在流程之内，依照流程进行设计，有效的避免了刚才的情况发生。而依据企业目标的绩效考核，是做最后的补充，这样三种绩效考核方式能够对员工的工作进行真实、细致的考核，保证企业的发展。

7. 绩效考核指标设计的依据

绩效考核指标设计依据可以从以下“建立绩效考核指标体系”步骤来看每一步操作的依据：
1、确认战略目标和关键流程，提取绩效考核指标
2、确认部门或岗位职责进行工作分析，提取绩效考核指标
3、依据以上标准检验指标特性，确保单个指标的有效性，避免整个体系中存在相互矛盾的指标。
4、确定目标值：主要依据是战略目标，方法是标杆研究及历史数据分析
5、完善指标体系：依据是企业规划，审视指标体系，确保KPI与战略目标一致，分配资源需求，根据资源配备检验初步目标值，调整并确定目标值

8. 如何设计员工绩效考核指标kpi

绩效考核指标来源：1. 来源于公司目标的分解；2、工作流程分解；3.当期重点工作。
第一种方式，通过公司对公司战略目标从上往下的分解，从公司分到部门，部门在分解到岗位；
如公司年度销售额完成1000万，分解到销售部完成1000万，分解到三个销售岗位，甲销售员完成200万，乙销售员完成300万等、丙销售员完成500万等。
第二种方式，有的岗位不能直接获得公司战略目标分解来的指标，如一些办公室的工作，前台、行政等，可以从岗位的工作内容、工作标准里提取指标；如接听多少电话、发多少传真、打印多少文件，差错次数等。
第三种方式，个别岗位当期可能有些临时性的任务，非常规的，如学习ERP软件等。
指标提取方式，可以从数量、质量、成本、时限、满意度5个方面进行评估。
完成多少数量、差错次数、几号之前完成、满意度100%等。