企业战略实施分为哪几个阶段？

1. 企业战略实施分为哪几个阶段？

战略实施　　战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中达成战略目标。
　　经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。
战略实施 - 战略发动阶段
　　战略发动阶段。在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。
战略实施 - 战略计划阶段
　　战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。
战略实施 - 战略运作阶段
　　战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念;企业的组织机构;企业文化;资源结构与分配;信息沟通;控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。
战略实施 - 战略的控制与评估阶段
　　战略的控制与评估阶段。战略时在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。
战略实施 - 战略实施的基本原则
　　企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。

2. 企业战略实施分为哪几个阶段？

战略实施　　战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中达成战略目标。
　　经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。
战略实施 - 战略发动阶段
　　战略发动阶段。在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。
战略实施 - 战略计划阶段
　　战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。
战略实施 - 战略运作阶段
　　战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念;企业的组织机构;企业文化;资源结构与分配;信息沟通;控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。
战略实施 - 战略的控制与评估阶段
　　战略的控制与评估阶段。战略时在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。
战略实施 - 战略实施的基本原则
　　企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。

3. 企业战略理论的发展分为哪几个阶段？

企业战略理论的发展分为四个阶段。
第一个是早期战略思想阶段。此阶段，产生了很精彩的战略思想，但完整的战略理论体系还未能形成。最具代表性的是20世纪60年代哈佛大学安德鲁斯(Andrews)对战略所做的界定，他认为战略由四个要素构成，即个人价值观和渴望、公司实力、市场机会、社会责任。其中个人价值观和渴望与公司实力是企业内部因素，市场机会和社会责任为外部环境因素，他主张企业通过战略管理优化资源配置，形成异于竞争者的独特能力，以获取竞争优势。
第二个阶段是传统战略理论阶段。1965年，美国学者安索夫( Ansoff)《企业战略》一书出版，成为现代企业战略理论研究的起点。此后，众多学者参与了企业战略理论的研究，根据他们研究视角的不同形成了诸多理论学派。有设计学派、定位学派、计划学派、认知学派、学习学派、创意学派、文化学派、环境学派、权力学派、结构学派等。
第三阶段竞争战略理论阶段。20世纪80企业战略理论研究的重点转移到企业竞争方面，此阶段形成的战略学派主要有，行业结构学派、核心能力学派、战略资源学派。行业结构学派的代表人物为迈克尔·波特。波特认为构成企业竞争环境的行业结构影响着竞争规则的确立和企业竞争战略的选择，他开创性地把战略制定和战略实施过程有机统一起来考虑对战略管理实践和理论的研究产生了重大影响。核心能力学派起源于普拉哈拉德和哈默尔1990年在《哈佛商业评论》上《企业核心能力》一文的发表。该学派认为企业拥有的关键技能和隐性知识可以构成企业的核心竞争能力，核心能力可以来自于组织内的集体学习，也可以来自于经验和价值观的传递，或来自于组织成员之间的相互交流和共同参与。该学派把市场竞争看做是超出产品、技术、品牌的竞争，而是基于核心能力的竞争。战略资源学派的主要观点和内容是培育企业独特的战略资源及最大限度地优化配置这种资源的能力构成企业的竞争优势。
第四阶段是动态竞争战略理论阶段。随着21世纪的到来，企业竞争环境复杂多变和难以预测。为了应对环境的变化带来的挑战，一些管理学者提出了“动态能力论”和“竞争动力学方法”等新的战略理论。动态能力论认为通过调整和整合企业内外部的资源使其与变化的经营环境保持一致，是一种重塑竞争力的动态变化能力，可以为企业带来持续的竞争优势。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业资源理论和企业能力理论的基础上，通过对影响企业经营绩效的企业内外部主要因素的分析，解决动态的竞争环境下，企业获得和如何维持竞争优势的问题。
从战略要素构成分析、竞争战略理论到动态能力理论的演变过程可以看出企业战略观念的转变和战略管理理论发展脉络，那就是对日趋复杂和不确定的竞争环境的重视程度的不断增加，从中看出企业战略从确定性、内容的微观具体到注重方向性、内容的宏观开放性转变的倾向。但战略管理永远是企业在动荡的超竞争环境中获取持久竞争优势的最重要方法。
悬臂吊公司近期与真石漆设备公司举行了联谊活动，活动非常成功。

4. 企业战略理论的发展分为哪几个阶段？

企业战略理论的发展分为四个阶段。
第一个是早期战略思想阶段。此阶段，产生了很精彩的战略思想，但完整的战略理论体系还未能形成。最具代表性的是20世纪60年代哈佛大学安德鲁斯(Andrews)对战略所做的界定，他认为战略由四个要素构成，即个人价值观和渴望、公司实力、市场机会、社会责任。其中个人价值观和渴望与公司实力是企业内部因素，市场机会和社会责任为外部环境因素，他主张企业通过战略管理优化资源配置，形成异于竞争者的独特能力，以获取竞争优势。
第二个阶段是传统战略理论阶段。1965年，美国学者安索夫( Ansoff)《企业战略》一书出版，成为现代企业战略理论研究的起点。此后，众多学者参与了企业战略理论的研究，根据他们研究视角的不同形成了诸多理论学派。有设计学派、定位学派、计划学派、认知学派、学习学派、创意学派、文化学派、环境学派、权力学派、结构学派等。
第三阶段竞争战略理论阶段。20世纪80企业战略理论研究的重点转移到企业竞争方面，此阶段形成的战略学派主要有，行业结构学派、核心能力学派、战略资源学派。行业结构学派的代表人物为迈克尔·波特。波特认为构成企业竞争环境的行业结构影响着竞争规则的确立和企业竞争战略的选择，他开创性地把战略制定和战略实施过程有机统一起来考虑对战略管理实践和理论的研究产生了重大影响。核心能力学派起源于普拉哈拉德和哈默尔1990年在《哈佛商业评论》上《企业核心能力》一文的发表。该学派认为企业拥有的关键技能和隐性知识可以构成企业的核心竞争能力，核心能力可以来自于组织内的集体学习，也可以来自于经验和价值观的传递，或来自于组织成员之间的相互交流和共同参与。该学派把市场竞争看做是超出产品、技术、品牌的竞争，而是基于核心能力的竞争。战略资源学派的主要观点和内容是培育企业独特的战略资源及最大限度地优化配置这种资源的能力构成企业的竞争优势。
第四阶段是动态竞争战略理论阶段。随着21世纪的到来，企业竞争环境复杂多变和难以预测。为了应对环境的变化带来的挑战，一些管理学者提出了“动态能力论”和“竞争动力学方法”等新的战略理论。动态能力论认为通过调整和整合企业内外部的资源使其与变化的经营环境保持一致，是一种重塑竞争力的动态变化能力，可以为企业带来持续的竞争优势。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业资源理论和企业能力理论的基础上，通过对影响企业经营绩效的企业内外部主要因素的分析，解决动态的竞争环境下，企业获得和如何维持竞争优势的问题。
从战略要素构成分析、竞争战略理论到动态能力理论的演变过程可以看出企业战略观念的转变和战略管理理论发展脉络，那就是对日趋复杂和不确定的竞争环境的重视程度的不断增加，从中看出企业战略从确定性、内容的微观具体到注重方向性、内容的宏观开放性转变的倾向。但战略管理永远是企业在动荡的超竞争环境中获取持久竞争优势的最重要方法。
悬臂吊公司近期与真石漆设备公司举行了联谊活动，活动非常成功。

5. 企业经营战略的管理过程分为哪几个阶段

包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？
由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。
为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”
战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

6. 企业战略理论的发展分为哪几个阶段？

 企业战略理论的发展分为哪几个阶段？  企业战略理论的发展分为四个阶段。  第一个是早期战略思想阶段。此阶段，产生了很精彩的战略思想，但完整的战略理论体系还未能形成。最具代表性的是20世纪60年代哈佛大学安德鲁斯(Andrews)对战略所做的界定，他认为战略由四个要素构成，即个人价值观和渴望、公司实力、市场机会、社会责任。其中个人价值观和渴望与公司实力是企业内部因素，市场机会和社会责任为外部环境因素，他主张企业通过战略管理优化资源配置，形成异于竞争者的独特能力，以获取竞争优势。  第二个阶段是传统战略理论阶段。1965年，美国学者安索夫( Ansoff)《企业战略》一书出版，成为现代企业战略理论研究的起点。此后，众多学者参与了企业战略理论的研究，根据他们研究视角的不同形成了诸多理论学派。有设计学派、定位学派、计划学派、认知学派、学习学派、创意学派、文化学派、环境学派、权力学派、结构学派等。  第三阶段竞争战略理论阶段。20世纪80企业战略理论研究的重点转移到企业竞争方面，此阶段形成的战略学派主要有，行业结构学派、核心能力学派、战略资源学派。行业结构学派的代表人物为迈克尔·波特。波特认为构成企业竞争环境的行业结构影响着竞争规则的确立和企业竞争战略的选择，他开创性地把战略制定和战略实施过程有机统一起来考虑对战略管理实践和理论的研究产生了重大影响。核心能力学派起源于普拉哈拉德和哈默尔1990年在《哈佛商业评论》上《企业核心能力》一文的发表。该学派认为企业拥有的关键技能和隐性知识可以构成企业的核心竞争能力，核心能力可以来自于组织内的集体学习，也可以来自于经验和价值观的传递，或来自于组织成员之间的相互交流和共同参与。该学派把市场竞争看做是超出产品、技术、品牌的竞争，而是基于核心能力的竞争。战略资源学派的主要观点和内容是培育企业独特的战略资源及最大限度地优化配置这种资源的能力构成企业的竞争优势。  第四阶段是动态竞争战略理论阶段。随着21世纪的到来，企业竞争环境复杂多变和难以预测。为了应对环境的变化带来的挑战，一些管理学者提出了“动态能力论”和“竞争动力学方法”等新的战略理论。动态能力论认为通过调整和整合企业内外部的资源使其与变化的经营环境保持一致，是一种重塑竞争力的动态变化能力，可以为企业带来持续的竞争优势。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业资源理论和企业能力理论的基础上，通过对影响企业经营绩效的企业内外部主要因素的分析，解决动态的竞争环境下，企业获得和如何维持竞争优势的问题。  从战略要素构成分析、竞争战略理论到动态能力理论的演变过程可以看出企业战略观念的转变和战略管理理论发展脉络，那就是对日趋复杂和不确定的竞争环境的重视程度的不断增加，从中看出企业战略从确定性、内容的微观具体到注重方向性、内容的巨集观开放性转变的倾向。但战略管理永远是企业在动荡的超竞争环境中获取持久竞争优势的最重要方法。  悬臂吊公司近期与真石漆装置公司举行了联谊活动，活动非常成功。
  企业战略实施分为哪几个阶段？  战略实施战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断回圈中达成战略目标。 经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联络的阶段。 战略实施 - 战略发动阶段 战略发动阶段。在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支援。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支援，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。 战略实施 - 战略计划阶段 战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。 战略实施 - 战略运作阶段 战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念;企业的组织机构;企业文化;资源结构与分配;资讯沟通;控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。 战略实施 - 战略的控制与评估阶段 战略的控制与评估阶段。战略时在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。 战略实施 - 战略实施的基本原则 企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。
  生物学的发展分为哪几个阶段  第一阶段：描述性生物学阶段：  1．19世纪30年代,德国植物学家施莱登、动物学家施旺提出细胞学说.  2．1859年,英国生物学家达尔文出版《物种起源》.  第二阶段：实验生物学阶段：  1900年,孟德尔遗传规律重新提出标志着实验生物学阶段的开始  第三阶段：分子生物学阶段：  1．1944年,美国生物学家艾弗里首次证明DNA是遗传物质.  2．1953年,美国沃森,英国克里克提出DNA双螺旋结构模型.（标志著分子生物学阶段的开始）  第四阶段：当代生物的发展方向  微观方向：从细胞学水平发展到分子水平  巨集观方向：生态学的发展解决全球性的环境和资源问题
  网际网路的发展分为哪几个阶段  网际网路发展到现在，主要经历了第四个阶段（以主要流量来源和使用者行为目标为划分依据）：第一阶段是传统网路，主要是传统的网站当道，这个阶段持续了十几年。第二阶段主要是网站和内容流型社交网路并存，这个阶段目前正在趋于尾声，已经持续了七、八年。第三阶段，则是网站弱化、移动app与讯息流型社交网路并存的阶段。第四阶段是超级APP将以使用者为基础，承载一切的内容与服务，最终完成网际网路资讯的全面整合。  他们的具体发展模式是：  1、在第一个阶段，各种传统的网际网路网站以“内容为主、服务为辅”为主要形态，而其内容提供方式，则主要是资讯块，有部分资讯流。它的特点是，通过静态网站，来实现内容的展示。这个阶段的内容发现机制，是通过搜寻引擎做内容聚合来实现的。使用者通过搜寻引擎寻找内容，使得搜寻引擎成为事实上的网际网路入口，并成为使用者与内容的中间商。这就是李彦巨集说的“中间页”战略的原因。  这个阶段的网际网路，其缺陷相当明显。 一是使用者分散，没法聚焦，帐号体系的缺失，也导致内容作者与使用者没法互动，因此不能提供持续服务。第二则是使用者与网站各自独立于分裂。无论是内容找使用者，还是使用者找内容，都非常困难，这导致资讯的流通成本很高。第三则是讯息流的缺失，导致部分服务需要跳转到沟通工具上去：邮件，QQ等。这加剧了使用者与内容提供方的沟通成本。第四则是因为这个阶段的网际网路，其核心是基于域名，使用者使用成本非常高。这也间接导致了域名生意的火爆，抢注那是家常便饭。  2、在第二个阶段，也就是web2.0时代，各种网际网路网站与内容流型社交网路（facebook，微博等）并存。这个阶段的网际网路形态，仍然是以内容为主，服务为辅。而其内容与服务提供方式则主要是提供多种资讯块与资讯流。其中资讯流以内容流为主，讯息流为辅。这个阶段的内容发现机制，是内容与服务终于通过社交网路的统一账号，得以直面使用者，而搜寻引擎不再是唯一资讯获取的渠道。  在这个阶段，网际网路发展出现了一些改进：第一是通过资讯流来提供服务与部分动态内容，而取代了之前的通过静态网站呈现内容的方式。第二是依托于社交网路的初步发展，使用者成为网际网路的中心。这也体现了“以使用者为中心”的企业一般性策略。第三呢，则同样因为社交网路的发展与聚合作用，使得使用者聚焦。而统一的账号体系，则为使用者与内容提供商提供了持续互动的可能，从而也促进了内容提供方为使用者提供更加长久的内容展示与服务的能力。第四则是，动态内容的主动推送，使得内容方不会被遗忘，从而避免边缘化。而这种主动推送，也节省了使用者内容的寻找时间，符合人性的懒惰。所以很多网站的流量，就开始大量来自于微博等的导流了。而传统的搜寻引擎的价值则被弱化。  但这个阶段的网际网路，仍然是有很多缺陷的。第一个缺陷，是资讯块的缺失，导致欲展示其他资讯时，仍然要跳转到其他网站。二是讯息流的弱化，使得互动不足，导致服务倾向于工具，而不是沟通。不过在国内，依托于线上即时通讯工具QQ的发达，减少了因此不足导致的资讯沟通成本。  3、在第三个阶段则是新的工具就崛起了，并因此改变了使用者习惯。传统社交网路面临着使用者从内容流型社交网路向讯息流型社交网路迁移的问题。这个阶段的网际网路，其移动属性较弱，不如移动app的随时随地的价值。移动APP与讯息流型社交网路（微信等）并存，而传统网际网路网站面临萎缩的阶段。  这个阶段的主要内容形式，是内容与服务并重。而且内容提供方式则主要是资讯流。其中以讯息流为主，而以内容流为辅。这个阶段的内容发现机制，是借助于各种APP，或微信这类工具，使用者直面服务。换句话说，APP或微信，成为内容中心，而再无需通过搜寻引擎或内容流型社交网路这两类中介了。  4、第四个阶段的崛起，则得益于移动网际网路的深刻发展，从量变将会引起质变。在这个阶段，超级app将会诞生，有可能完成早期搜寻引擎曾经做过的事情：成为连结中心，打造网际网路统一体。  那么超级APP为什么能够诞生？这主要是时机已经成熟，涉及到作业系统的研究。在早期Windows作业系统时代，它作为“档案作业系统”，由作业系统直接管理内容，让使用者与内容直接接触，而其内容呈现方式也是档案本身。后来作业系统进化到苹果和安卓系统，应用成为主要的管理内容的工具，所以我将其称为“应用作业系统”时代。这就是说，在内容和作业系统之间，隔了一层，应用替代了作业系统去实现更方便、更有效的管理内容的功能。而其内容呈现方式也是以应用的方式呈现，使用者不再直接接触内容本身。则是内容管理层面的变化。  而另一方面，从管理的内容层面来看，windows一类作业系统，是管理使用者储存在本地的内容，所以我又将其称为“本地作业系统”。而到了应用作业系统时代，主要的内容，开始向线上转移。使用者储存在本地的内容已经不再是核心。所有一旦没有了网路，基于应用作业系统的智慧手机，对使用者的价值将大打折扣。所以我将其称为“线上作业系统”时代（“网路作业系统”时代）。  因以上两点原因，就从理念层面证明了，在应用作业系统时代，app越过作业系统来管理一切内容是可行的——这就是所谓的超级app。而在档案作业系统时代，超级app是不可能存在的。至于这个超级APP到底是目前大热的微信，还是有的人所寄望的移动浏览器，还是应用分发渠道什么的，且让我们拭目以待。
  人类发展分为哪几个阶段  人类的进化过程可以分为四个阶段:  (一)早期猿人阶段:大约生存在300万年到150万年前,已具备人类基本特点,能直立行走,制造简单的砾石工具.  (二)晚期猿人阶段:大约距今200万年到30万年前,身体象人,脑量较大,可以制造较进步的旧石器,并开始使用火,如我国北京周口店的北京猿人.  (三)早期智人（古人）阶段:距今10-20万年到5万年前,逐渐脱离猿的特征,而和现代人很接近,如德国的尼安德特人.  (四)晚期智人（新人）阶段:大约4-5万年前,这时的人类的进化出现了明显的加速,在形态上已非常象现代人,在文化上,已有雕刻与绘画的艺术,并出现装饰物.如1933年发现的周口店龙骨山山顶洞人.此时原始宗教已经产生,已进入母系社会.在晚期智人阶段,现代人开始分化和形成,并分布到世界各地.于人类的起源和发展是个非常复杂的问题,虽然经过达尔文等及其以后100多年来的努力挖掘和研究,至今仍存在不同的意见和疑问
   
  
  
  人和现代的类人猿是由共同的祖先——森林古猿进化来的。  森林古猿最初在茂密的森林里过树上生活。后来，部分地区的气候变得干燥了，森林减少了，那里的森林古猿被迫下地来生活，逐渐发展成为现代的人类。赤道附近的古猿，仍然生活在森林里，它们逐渐进化成为现代的类人猿。  森林古猿进化成为人类，是一个漫长的过程，恩格斯对这个进化过程作了解释。恩格斯指出，下地来生活的古猿，它们用后肢走路，用前肢来取食物，用树枝或石块来防御敌害。在运用这些天然工具的过程中，逐渐学会了制造简单的工具。这样，人的祖先就有了劳动。由于劳动，手便得到进一步的发展和改善。同时，也引起了身体其他器官的变化，特别是大脑得到高度的发展。在劳动过程中，产生了语言和意识，建立了社会。于是，劳动就使森林古猿变成了人。  历史学家、生物学家及考古学家，甚至哲学家，他们根据化石的发现，为人类描绘了人类脱离古猿后的发展历史：  猿人阶段——古人阶段——新人阶段。  猿人阶段，大约开始于200-300万年前。这时猿人已会制作一些粗糙的石器，脑量大约在600-700毫升。猿人晚期已接近现代人类，打制的石器比前期复杂，石器有了初步的用途分工，如打猎的石器是打猎的，剥制兽皮的是专剥制兽皮的，并能使用火与长期储存火种。我国发现的元谋人、蓝田人、北京人，以及坦尚尼亚的利基人，都是晚期猿人的代表。猿人阶段一般认为在大约30万年前结束。  古人阶段，又称早期智人阶段。古人的脑容量进一步增大，已达到现代人的水平。脑结构也较猿人复杂。制作的石器较为规矩，但还不知磨制，能人工生火，有了埋葬的习俗，有了原始的“衣服”，体质也开始分化，有了明显的差异。我国发现的马坝人、长阳人、丁村人是这一时期的代表。古人大约生活于20万年至5万年前。  新人阶段，又称晚期智人阶段。大约开始于5万年前。新人在体态上与现代人几乎没有什么区别。新人打制的石器已很精致，形状多样，石器分工已较明确，并出现了骨器与角器，大约在1万年前，甚至有了磨制石器。新人还会制作装饰品，进行绘画、雕刻等艺术活动，开始了美的追求。法国鲁克马努人，中国柳江人、山顶洞人是这一时期的代表。以后，人类便进入了现代人的发展阶段。
   

7. 企业战略管理的三个阶段

 企业战略管理的三个阶段
                       　　“企业战略 ”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。以下是我带来的详细内容，欢迎参考查看。
        　　企业战略的一般特征有四个： 
         
       　　第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。
       　　第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。
       　　第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。
       　　第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。
        　　企业战略的三个重要阶段： 
       　　从一个企业的发展过程中来看，可以把它分为三个阶段：
       　　第一阶段：资金积累阶段。在这个阶段，企业组织 人员比较少，企业组织的共同价值观 以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立以情感为基础，企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话，好用，待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。
       　　第二阶段：人才资源积累阶段。企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的`价值观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所，发展的平台。不要害怕人才超越老板自我。
       　　第三阶段：企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内，这个时候企管理的危机是高层管理者的官僚主义。高层管理者的官僚主义，他们会建设企业组织的共同价值观。
       　　企业组织的三个发展阶段所表现出来的特性不一，但自始自终企业组织的发展都是物质文明与精神文明相互推动的过程。在企业处于任何阶段，共同价值观都是核心。它的作用是通过企业物质条件与环境变化来推动的。
       　　只有在各阶段掌握好战略的重点，充分灵活的运用好战术，企业才能生存下来，才能做大、做强，才能成为优秀的百年企业!
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8. 企业战略管理的战略阶段

第一阶段：资金积累阶段。在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立以情感为基础，企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话，好用，待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。第二阶段：人才资源积累阶段。企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所，发展的平台。不要害怕人才超越老板自我。第三阶段：企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内，这个时候企管理的危机是高层管理者的官僚主义。高层管理者的官僚主义，他们会建设企业组织的共同价值观。