如何激励核心员工？

1. 如何激励核心员工？

核心人员 可以考虑给干股

2. 企业对核心员工的激励

    　　导语：经济发展的速度日益加快，全球一体化的趋势也日益严峻，在这样的国际环境下，企业之间愈演愈烈的竞争更多的是人才的竞争，企业真正的核心竞争力主要来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍;而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍。由此可知，人力资源在企业发展中占据了至关重要的位置。而在一个企业所拥有的人力资源中，核心员工是其中能够创造关键财富和企业核心能力的那部分员工，企业能否在激烈的竞争中取胜，关键在于其核心能力在市场上是否具有充分的竞争力。
       　　企业对核心员工的激励         　　创造核心能力的核心员工对企业的发展起着关键性的作用，核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，正确认识核心员工在企业中的重要作用，如何有效地管理及激励核心员工，成为企业管理中亟待解决的问题。
        　　一、核心员工的定义及特征 
       　　企业核心员工是指那些掌握企业核心技术或从事企业核心业务或处在企业核心岗位，对企业生产经营有重大影响力或决策权的，理解与实践企业核心价值观的员工，包括高层管理者、研发骨干等。核心员工是企业核心能力的主要创造者，一般来说，企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%的员工创造的。根据其为企业创造价值的来源来看，核心员工可分为三类：一是具有专业技巧的核心员工，这类员工拥有的技术往往是企业的关键技术，其工作绩效的优劣影响着企业经营的正常运转;二是具有广泛外部关系的员工，这类员工是企业与外部组织联系的纽带;三是具有管理技能的核心员工。
        　　总的来说，核心员工具有以下特征： 
       　　 第一，高价值性及其较强的价值优越感： 核心员工的价值来源于其区别其他员工的独特能力，这种能力是经过长期实践和不断学习形成的，具有不可复制性，并能为其企业带来超额价值，这种独特的能力使核心员工与其他员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，他们往往会比其他员工更希望受到尊重，更注意维护其尊严。
        　　第二，难替代性 ：核心员工具有特殊的才能，这种员工所具有的人才资本很难替代，他们一旦离职，空缺的工作岗位很难找到合适的人来替代，据不完全统计核心员工离职成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的2.8倍。
        　　第三，较强的心理期望： 同其它员工相比，企业核心员工对自我贡献和对企业发展的重要性有清楚的认知，因而期望更高的回报。期望的核心涉及组织认可，他人认同以及自我实现等诸多高级需求。
        　　第四，高度的流动性 ：企业核心员工由于具有人才市场稀缺性以及具有自我实现的强烈需求，在市场经济条件下，具有更高的自主性和流动性。从外部因素上看，核心员工通常具有较高的专业技术技能或管理技能，因此常常成为企业争夺的对象，是同行企业的挖角的主要对象;从内部上看，当核心员工发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时，他们就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位。
        　　二、核心员工流失对企业的发展所造成的影响 
        　　第一，商业机密的泄露。 
       　　核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露，一旦发生这种情况，势必会影响其他在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临更加严峻的竞争压力。
        　　第二，关键岗位的空缺。 
       　　核心员工的流失可能导致企业关键岗位的空缺，由于核心员工掌握某种专门的技能，一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，影响企业的整体运作，甚至可能对企业造成严重的损害。如果出现了核心员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。
        　　第三，成本的增加。 
       　　核心员工的流失使企业必须重新招募和培训新员工，企业核心员工流失后，为满足对人员的需求，企业需要支付相应的招募和培训费用。核心员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这些都是企业面临的风险。
        　　三、导致核心员工流失的原因 
        　　第一，薪酬原因。 
       　　薪酬是反映员工价值的重要指标，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，薪酬过低，核心员工会认为是对自己能力的贬低，这时，他们就很容易被高薪挖走。
        　　第二，招聘制度有缺陷。 
       　　在引进员工时就发生了选错人的情况，核心员工不能与自己的岗位相匹配，出现种种不适应症状。另外，在招聘没有关注核心员工的诚信品质、跳槽经历、处事风格等重要的软件因素。
        　　第三，缺乏个人发展空间。 
       　　这个原因是核心员工离职原因中所占比例最大的一部分。因为核心员工来到企业是为了要施展才华的，他们要实现自我价值，核心员工如果未得到充分的授权，工作就会束手束脚，无法尽情施展才华，那么他们就会选择离开。
        　　第四，对人才重使用、轻培训。 
       　　缺乏对人才的培养计划和职业生涯的设计也会造成企业核心人才流失。企业常见的管理误区是急功近利，希望找到的人一进来就发挥作用，而忽视持续教育对保持企业核心能力的重要作用。
        　　第五，没有科学的人力资源开发与管理制度。 
       　　企业的竞争实质上也是人力资源管理制度的竞争，有了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来;反之，没有好的人力资源制度，即使有了人才，人才也会弃之而去。
        　　四、激励核心员工的措施 
        　　第一，建立合理的薪酬激励体系。 
       　　合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的`平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。
       　　对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论” 告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值以合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。
        　　第二，完善企业的绩效管理制度。 
       　　所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。
        　　第三，构建以人为本的组织文化。 
       　　组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
       　　建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使核心员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。
        　　第四，合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划。 
       　　与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言，培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。
        　　第五，关键员工的约束机制。 
       　　企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如在招聘员工时做好入口把关;在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。
        　　五、结束语 
       　　如何激励核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养，提高个人的领导魅力，使核心员工忠于企业。

3. 如何对核心员工进行激励管理

　　在企业中核心成员的界定主要是从其工作的可替代性来划分。但是在日常的工作中核心成员也是属于员工的中的一员，需要做到公平公正才能让所有企业人员信服。对待核心员工进行激励管理的方法可以从以下角度来进行：
　　1、优质的资源服务，同样的资源，核心成员能够创造更大的价值，对于企业来讲是非常合理的，对于核心成员来讲也能起到激励作用。
　　2、鼓励和建议，核心成员是企业重点培养的对象，但不是不会出错。在核心及时的给予鼓励和建议能够帮助核心成员更好的成长。
　　3、适当的奖金政策，奖金政策是承认一个员工最直接的表现方式。
　　4、更多的发言权。在一个企业中即便是人人平等，但为了企业更好的发展并非每个成员都能为企业的方向献言献策，给予核心成员更多的发言权也是一种高效的鼓励机制。

4. 员工激励的核心是什么？

[开心]您好，亲，非常开心回答您你的问题，员工激励的核心是什么？，帮您查询到 ，员工激励的核心是人的满足感员工激励的核心是人的满足感员工激励的核心是人的满足感美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)对激励的定义是:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。是人类活动的一种内心状态”。希望我的回答能帮助到您。祝您身体健康,心情愉快!【摘要】
员工激励的核心是什么？【提问】
[开心]您好，亲，非常开心回答您你的问题，员工激励的核心是什么？，帮您查询到 ，员工激励的核心是人的满足感员工激励的核心是人的满足感员工激励的核心是人的满足感美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)对激励的定义是:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。是人类活动的一种内心状态”。希望我的回答能帮助到您。祝您身体健康,心情愉快!【回答】
员工激励的原则和途径有哪些？【提问】
亲原则之一：激励要因人而异由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。原则之二：奖惩适度奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。原则之三：激励的公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。原则之四：奖励正确的事情如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。管理学家经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为，并根据这些常犯的错误【回答】
亲，成就激励随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。（1）组织激励。在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。（2）榜样激励。促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。近朱者赤，近墨者黑。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。（3）荣誉激励。为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。（4）绩效激励。让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。（5）目标激励。为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战――这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。（6）理想激励。管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。【回答】

5. 企业核心员工的激励管理对策

 　　在一个企业中虽然核心员工的人数不多，但是作用却不可小视。在人们的传统观念中，经常会把一个企业中的管理者当作是企业的核心员工，事实上并非如此，企业的核心员工是更满足企业的发展需求，更符合企业的发展规律。但是，在企业中一定要加强对核心员工的管理，实现核心员工的价值，体现核心员工的地位。
   　　一、企业核心员工的激励误区 
  　　（一）照搬照抄大企业的激励模式
  　　激励是企业动力和活力的源泉，激励机制的不健全已经给企业的发展带来了严重的影响。虽然现在一些企业已意识到了激励的重要性，但是并没有从企业自身的实际情况出发，而是照搬照抄大公司的激励模式，结果造成水土不服。企业激励的方式应根据自己的实际情况出发，充分利用规模小、结构灵活的优势来制定更有效的激励模式。
  　　（二）重科学技术人员，轻经营管理人员
  　　科技是第一生产力，科技人员是促进企业发展最直接的力量之一。他们因此受到企业的重视，占据了人力资源的主体，这本是无可厚非的。但是经营管理人员却往往被企业看做不能创收的“负担”，特别是在科技型企业中，更是如此。
  　　经营管理人员，往往成为减员增效的对象，处于被压制的地位，得不到重视和培养，各种待遇也普遍较低。这种思想观念导致有能力和有进取心的管理人员或渐渐脱离管理岗位，或意志消沉、不思进取。
  　　当前，缺乏高素质的管理人员和有效的`管理已成为企业的一个通病，究其原因，主要有两点：一是企业的管理者很多是来自技术岗位，沉迷个人经验，没有认识到科学管理的重要性和价值；二是企业的用人机制阻碍了优秀管理人才发挥自己的才能，使管理部门成为“稳定”的工作场所。
  　　相关数据表明，在世界四十八个主要国家竞争力的排名中，中国企业的科学技术水平排在第二十六位，而管理水平则排在倒数第二位，也就是第四十七位。中国企业在技术上相对落后，而在管理上则更为落后，管理水平成为制约中国企业发展的主要瓶颈。
  　　（三）重物质刺激，轻精神激励
  　　很多企业为了激发核心员工的工作积极性，首先想到的是物质刺激，把金钱作为激励员工的充分手段，除了基本工资外，还给与核心员工股权、股票期权等其他产权等等，似乎企业给与核心员工的工资、奖金、福利等越多越好，给的越多核心员工的积极性也就越高。其实不然，大量事实证明，物质刺激的边际效用是递减的。当然，衣食住行等的基本物质需要也是少不了的。
  　　实际上，对于企业的核心员工来说，他们是企业人力资源中的较高层次，物质收入的绝对值并非是第一位的，他们更多考虑的是个人的成长、事业的舞台、上司的赏识、同事的任课、工作的有趣性、独当一面的机会等等。精神的力量是无穷的，精神激励对于激发企业核心员工的工作热情、满足自我发展需要、提高工作效率具有重大作用，但许多企业至今仍然没有意识到这一点。
   　　二、走出企业激励管理误区的对策 
  　　（一）明确各岗位职责，公开考核标准
  　　公平性是企业员工管理中的一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响到员工的工作效率和工作情绪，最终影响激励效果，所以要建立一套科学合理的考核指标，对员工的工作业绩进行科学的衡量，考核必须做到有奖有罚。对于取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；反之，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的惩罚。
  　　（二）物质激励与精神激励相结合
  　　企业在对员工进行激励时，既要重视物质激励的作用，也要和精神激励相结合。精神激励是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长，所以企业应把物质激励与精神激励相结合，在形式上要多样化，以保证实施激励效应的最大化。
  　　经济效益不同的企业激励方式应有所不同。对经济效益不太好的企业，要谨慎采用物质激励，高薪对于此类企业而言不太可行。对比较成熟、经济效益良好的中小型企业，由于资金比较雄厚，企业可以凭借自己的实力高薪诚聘各方应才，但从合理规划企业成本方面出发，也不能把高薪作为唯一的手段。
  　　（三）努力塑造企业文化的新环境
  　　建立一套有利于企业文化建设的管理制度支撑体系，将企业价值观或价值理念渗透给每一位员工，尤其是知识型员工，改变漠视知识员工尊严和基本权利等的态度，在企业内部形成员工忠诚和有效的执行力，建立企业长期的使命和愿景、系统的员工培训计划，并鼓励员工之间的合作与交流，创造企业的凝聚力价值等。
   　　三、结语 
  　　管理是一门科学，也是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励，因此，对于企业来说，要做的不仅仅是增加员工的收入，改善员工的福利，更重要的是根据员工的需求，建立多层次、多种类型的激励方式，并不断的修正和完善激励机制，以适应企业不同时期的特点和需求。

6. 核心员工激励策略

 核心员工激励策略
                       　　激励指的是企业或者组织设计一定的外部奖励形式，并营造出一定的工作环境来激发、引导、保持并规划组织成员的行为，从而最大限度地实现组织和成员个人的目标的系统性活动。那么核心员工的激励有哪些策略呢?我们一起来看看!
    
        　　一、企业核心岗位与核心员工的界定 
       　　核心岗位是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，有助于增强企业管理业务能力、经营能力和抵御风险能力的关键性岗位。
       　　随着市场竞争激烈程度的不断提高，只有不断提升公司的竞争优势，才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心岗位因其本身所必需的高知识或技能含量使企业保持和提高竞争优势，并凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借其经营管理能力，节约企业的管理成本，增强企业抵御风险的能力。
       　　核心岗位的界定可以从岗位的战略价值与岗位的可替代性等两个维度进行因素评价，岗位战略价值越大，可替代性越小，岗位越核心。其中：岗位的战略价值可以从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个纬度进行综合衡量，并按得分的多少分高、中、低三类;对于岗位的可替代性，也从知识多样性与工作独立性、任职资格要求、岗位技能独特性等三个纬度进行综合评价，按得分的高低将岗位的可替代性分为三类：高、中、低三个档次。根据上述岗位的战略价值及岗位的可替代性，最终确认核心岗位。(核心岗位确定模型详见图1)。
       　　只有那些岗位评价和个人评价分数都较高的人员，才能被称为核心人员，因此，在识别了企业的核心岗位后，对现有服务这些岗位的人员队伍进行定性、定量的评估，对企业员工进行科学合理的分类。对于服务核心岗位的员工，进一步使用由美国康奈尔大学教授Scott A Snell提出的目前具有代表性的人力资源地图(以下简称Snell模型，详见图2)，从人才的稀缺性与价值性进行充分考虑，并以两类维度区分出四类人才。
       　　其中：劳动力稀缺性可以从可替代性、招聘成本、重置培训成本等进行考量;企业价值则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来，即公司发展和利润创造的关键岗位中，成本收益比高的员工能够保证岗位价值最大化。根据上述核心岗位在岗人员的劳动力稀缺性及企业价值，最终确认核心员工。(见表1)
       　　“20/80原理”透析，在企业中，一般20%的关键岗位影响着整个公司80%的工作绩效，这些岗位就属于核心岗位，而核心岗位的部分员工又拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等，且极具市场价值，这些核心员工是真正影响企业发展的关键。
       　　结合A公司实际，公司战略规划系统地提出了A公司的发展目标、策略和任务，力求从单一传统业务到综合性服务的顺利转型、从推进技术创新到探索服务创新的华丽转身，主动谋求与全市“创新驱动，转型发展”战略的无缝对接，加快发展，优化布局，实现可持续发展。公司现有岗位对公司业务开展和战略推进的重要性都是显而易见的，但根据公司现有发展战略，从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个维度对公司现有岗位进行分析，现阶段属于公司核心岗位的主要可以分为三类：
       　　第一类，管理岗位。这一类岗位是公司业务正常运转，各项工作流转起来的关键性岗位类别，各级管理岗位的合理设置、有效运转、高效执行以及相互沟通成为公司整体运作的中轴。涉及岗位包括：公司高层领导、一级部门总经理及主持工作的副总经理、区域基层管理岗位等。
       　　第二类，专业技术类岗位。这一类岗位主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能，其工作效果关系着企业的正常运转。作为网络运营商，新技术的跟踪、研究及开发，公司网络资源优化利用和技术创新目标的实现是促进公司整体战略目标时间的关键。涉及岗位包括：总工程师办公室的技术支持部、新技术研发部、技术规划与管理部工程师及以上岗位;运行维护部IP及传输工程师、网管及后台服务器工程师、业务支撑系统工程师、应用系统工程师、信息维护工程师等岗位。
       　　第三类，营销类岗位。这一类岗位既包括协助公司整体形象和品牌的宣传工作，参与公司发展战略与规划的制订的规划市场类岗位;也包括直接创造利润的销售类岗位。此类岗位是公司战略落地的重要实施者。
       　　在上述岗位范围内，兼顾员工稀缺性与价值性，A公司进一步从任职资格、行业经验、个人绩效及综合评价等四项维度对在岗员工进行评价，最终评定出核心员工258名，约占员工总数的26%，其中：管理类约占核心人员比例的28%;技术类约占核心人员比例的52%;市场营销类约占核心人员比例的20%。
        　　二、核心员工的激励策略 
       　　在确定了企业的核心员工后，要进一步建立以核心员工为中心的差异化激励。通过制定短期激励、长期激励以及非经济型激励的策略相互组合，真正实现企业对核心员工吸引、激励与保留，使企业始终拥有一支充满激情与最佳工作效能的核心员工队伍，达到建立和巩固企业核心竞争力的目的，最终达成企业战略发展目标实现。
       　　(一)短期激励――竞争性薪酬策略
       　　企业的核心员工不但是企业内部关键知识和技能的拥有者，他们也是丰富行业经验和资深专业能力的拥有者，市场稀缺且短期培养难度高，极具有市场价值。随着互联网时代的来临，A公司所处高科技行业，所面临着快速的发展变化、人才竞争更加激烈。A公司部分核心岗位所需人员在行业内部都面临属于稀缺人才。
       　　核心员工的薪酬体系设计应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，以激励为基本理念，在市场调查的基础上为核心员工提供具有竞争性的薪酬结构和薪酬水平。对待行业稀缺人员、核心员工使用竞争性薪酬策略，是短时间内提高企业市场竞争力的有效方式。该方式不仅有利于提高市场中优秀引进的机率，也利于公司现有核心员工的保留与激励。A公司的整体薪酬政策采取向企业核心人才倾斜的.策略，结合市场状况与公司实际，对一般员工参考市场薪资50%分位左右进行薪酬给付，对公司高层管理岗位、专业技术等岗位的核心员工均采取超过市场平均水平进行薪酬给付。A公司具体各层级员工的市场薪酬参考水平具体见表2。 　　(二)长期激励――与绩效相关的利润分享激励
       　　对于核心岗位的员工，A公司采用多元化的中长期薪资福利形式，力求在实现其本身应有的市场竞争性和高价值同时，将其个人收益与企业的成长和发展紧密相连。
       　　1. 核心员工专项补贴
       　　设置核心岗位的核心员工提供特殊岗位补贴，以年度为周期进行补贴的发放。在设计专项补贴的过程中对于递延性及递增性进行了充分考虑，以其使专项补贴在激励核心员工的同时，也能部分起到保留的作用。补贴发放的标准具体见表3。
       　　补贴的生效条件为：本轮计划周期内，补贴对象每年业绩考评良好，按相应比例进行补贴发放。约束条件为：本轮计划有效期为3年，有效期内补贴对象必须考评良好，才能获得目标奖金的全额兑付;有效期内任何一年考评不合格，计划周期就此终止，并从下一次考评良好的年份开始重新计算有效年度;补贴对象在计划周期届满之前离职者，一律不能获得当年的专项补贴。
       　　核心岗位的非核心人员因其所在岗位的关键性，在基本任职资格吻合的前提下，也可与核心人员同样享受核心岗位的薪酬等级，但不享有特别针对核心人员的补贴。
       　　2. 中长期绩效奖励策略
       　　核心员工是推进企业发展与创新的坚实动力。由于他们的工作具有较大的价值性，同时具较大自主性，难以监督，因此，企业在对核心员工进行激励的同时，也应更关注核心员工的行动趋于长期化、使其主动将个人利益与企业发展联系在一起。
       　　据此，A公司实现绩效奖励激励策略时，意在使其长期化、与企业目标相关化。在确定绩效奖励额度的时候，使其与企业利润值捆绑，按一定比例提取年度绩效奖励总额，使核心员工充分感受到企业的利润分享;同时，绩效考核指标设计的过程中，除了明确当年度的KPI指标，同时加入3-5年中长期KPI目标的捆绑，通过权重的设置，使核心员工在关注当年绩效的同时，更关注企业中长期的发展。
       　　(三)非经济型激励――完善以成长激励为核心的精神激励
       　　对于核心员工的非经济型激励主要通过职业发展、个性化教育培训等以个人成长性为导向的精神激励手段来实现，从而充分推动个人发展，充分调动积极性，真正做到事业留人，情感留人。
       　　1. 职业发展激励
       　　对于公司的核心员工明确其职业发展地图，设置职务晋升与专业职级晋升的立体上升通道。核心岗位内部晋升、核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康、稳定发展的重要手段。A公司借助领导反馈、案例分析、纸笔测验以及能力测试科学方式等评估手段对核心员工进行知识、经验和能力等多维度的评估。具体包括：(1)知识：教育背景、公司体系知识、专业知识;(2)经验：相关工作经验、跟进培训、岗位或项目经验;(3)能力：学习创新能力、决策分析、计划组织、团队合作。
       　　以测评报告为参考依据，选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的员工，有计划地给予重点培养，其中的高素质人才，将其配备在业务需要的合适的管理岗位或者专业技术岗位，使其得以充分施展才华，逐步形成核心员工队伍的阶梯式结构。对于有管理能力的员工，可以通过专业职务晋升线给予提升;对于擅长技术研发和创新的员工，公司鼓励其发表技术论文，参加行业相关研讨会，进行专业技术工作，并从专业技术职称晋升线给予晋升。
       　　2. 培训激励
       　　培训既是企业内部人才培养与储配的重要渠道，也是帮助实现职业发展目标、提升员工能力素质的有效手段。A公司根据公司的实际业务与能力需求，制定涵盖管理、业务、技术等各条线与业务模块的分阶层课程手册，并结合公司核心岗位员工的能力素质要求及其职业发展需求，配套以切实可行的培训计划。培训形式以内外训相结合的方式展开，鼓励核心员工积极参加公司组织或者社会机构提供的各类岗位业务知识技能的培训，积极利用各类机会多途径地参与培训。同时，公司也通过推行周末讲堂、建设在线知识库等个性化项目，组织员工的知识和经验的分享，做好公司内部知识的传递。
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7. 什么是员工激励的核心问题

员工激励的核心问题是人的满足感。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）对激励的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。 ——它是人类活动的一种内心状态”。在企业的管理活动中，对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激发出员工的创造力和执行力， 从而提高公司的劳动生产率和工作效率。激励分为：自我激励、组织激励、报酬激励、认可激励、领导激励、创新激励机制、情感激励、人才激励、精神激烈、目标激励、柔性激励、非物质激励等激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。 “激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。 激励机制的内容包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。激励员工的五项原则1，营造归属感，收服人心。毫无疑问，任何时候薪水都是员工奋斗的基础，在满足员工薪水要求、保障员工基本生活的同样，在公司内部积极地为员工营造一种归属感，让他们感受到集体的温暖。2，通过内部联欢、轻松对话的方式，增强员工的认同感。一个优秀的企业，往往能营造出一种健康的人文环境，在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感，才能对企业和生产工作担负起一定的责任。3，福利到位，解决员工的后顾之忧。影响人才流动的因素有很多，生活保障是最为重要的因素之一。住房、医疗、子女教育方面的保障，不仅能使员工感受到企业给予的温暖，还能增强员工对企业的依赖性。4，注重企业文化建设，让员工与企业同呼吸。 作为老板，如果能够从“以人为本”的角度出发进行管理，又怎么会失信于员工呢？只有发自内心地尊重、信任和关心每个员工，才能让员工们更有责任感、主动地做好本职工作。首先，可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。5，升职激励，给员工提供广阔的个人发展空间。许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会，让他们发挥自己的主动性和创造性，获得老板和同事的认可。如果公司愿意给员工搭梯子，在适当的时候提升他们的职位，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，那么公司与员工的相互认同感就会越来越强。

8. 企业如何对关键岗位员工进行激励

当前，随着市场竞争的日益加剧，激励关键岗位人员，留住关键岗位人员已经成为企业保持核心竞争力的最有效、最基础的保证。在《人力资源管理必读12篇》中曾经说过：“竞争优势的秘密是创新，这在现在或是历史上任何时候都是如此。创造力对于创新是必要的，对于善于开拓的创造型人才的寻求也是必须的。”因此，那些勇于创新、或者能够为企业打开市场、开创新局面的人才往往会在企业中占据着关键岗位，并创造着企业大部分的经济效益。然而，全球化的竞争尤其以人才的竞争为主，所以关键岗位人才的流失率也普遍较高。那么如何激励关键岗位员工也就成了许多企业不可避免的问题。
人力资源专家-华恒智信分析员在多年的项目经验中，针对这个让无数企业管理人员头疼的问题进行了总结和建议：企业可以通过薪酬、企业文化和长远的员工职业规划几种方式来对关键岗位的人才进行激励。当然其中薪酬激励是企业运用最普遍也是见效最快的方式。而将这三个方式按照权重合理组合可以达到很好的激励效果。具体分析如下：

第一，建立科学合理的薪酬体系和长效岗位员工激励机制。
人都是趋利避害的理性动物。司马迁就曾说：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。要激励关键岗位的人才，首先也要保障他们的基本生活需求，确定合理的薪酬结构。这就需要企业根据企业的具体情况和发展战略，合理划分出哪些岗位是对企业具有重要价值的，并对不同岗位对员工在技能、知识储备、职责等方面的综合因素，将其归入不同的薪酬等级。在设计薪酬体系时，不仅要考虑其在内外部的竞争性，还要在关键岗位和普通岗位之间形成一种差距，薪酬政策向关键岗位倾斜，最终达到激励关键岗位人才更好发挥潜能，提高企业竞争力，实现企业长远发展的目标。
当前，许多企业的关键性人才已经不再仅仅满足于短期的利益，还需要长期的利益保障。因此，在设计关键岗位薪酬体系时，要把固定的岗位工资、法定的福利和浮动性的绩效奖励有效联系起来，并适当的引入长效的激励模式，包括股票、股权等，将核心人才的利益与企业经济效益一体化，达到二者利益的平衡稳定发展。这既是对核心人才价值的认同，也是吸引、激励人才的最佳途径。
当然，不管是长效的还是短期的激励，企业都要从自己的实际情况考虑来执行，不能为了激励人才而毫无计划安排、无节制的进行，否则会大大增加因激励而产生的成本的提高。激励只要能够与关键人才的贡献成正比并能与企业的整体业绩相挂钩，就能够发挥它的最大效果。
第二，提炼企业文化理念，建立良好的企业氛围，从精神上激励关键人才。
企业文化是一种软性措施，看似空洞，却能体现企业的核心价值观。因此它是企业不可缺少的激励手段，尤其是对关键岗位的人才。从企业文化中，人才可以看到自己是在怎样的一个环境中工作，是否有一个共同的目标和愿景，自己的发展前景是否在企业的长远规划之中。同时，良好的企业文化还能够培养员工的敬业精神和集体主义，使员工更好的服务岗位。

第三、为关键岗位人才建立长远的职业规划。
对于掌握着企业核心竞争力的人才来说，他的追求并不会仅仅停留在物质利益之上，而是更加看重个人的长远发展。真正的管理者应该在企业中建立一种企业与员工双赢的关系，在内部建立一种优秀人才的晋升路径，让员工感觉到自己的积极努力可以换来更高更大的舞台来施展自己的才能，从而在精神和心理上得到一种满足感。同时还要对这些人才进行不断的培训来提升他们的能力和素质，从而使之产生一种“我被企业信任，企业的发展需要”的心理暗示，去更加努力的为企业奋斗。
视野有多高，事业就有多高，心胸有多大，事业就有多大。格局决定布局，布局决定结局。企业管理者要想通过关键岗位的人才获得企业的长远发展，就需要从薪酬体系、激励机制等方面考虑，为其培适合成长创造的沃土，这样企业才能激励关键岗位人员，防止避免人才流失，企业的发展才会蒸蒸日上，永立市场潮头。