绩效管理中常见的误区有哪些

1. 绩效管理中常见的误区有哪些

绩效管理中可能存在的问题

2. 绩效管理的误区有哪些

大多数企业都意识到绩效管理的重要性，花大量的时间和精力来推行绩效管理，但往往达不到预期的效果，或因流于形式而中途“流产”。通过对以往咨询项目服务的经验进行总结和反思，我们认为做好绩效管理的误区主要有以下几个方面：
一、“绩效目标”与“激励”不匹配
员工的绩效目标难度差异是非常大，价值贡献差异大，激励的力度应该和绩效目标实现的难度和价值贡献大小匹配，否则，绩效管理就很难在企业有效的推行，或者说很难得到公司各层级人员的支持。
我们在咨询服务的过程中，企业员工更多关注的是考核结果如何应用的问题，如果绩效实现难度大，激励远远达不到预期，员工可能不会花更多的时间和精力去致力于绩效目标的达成，那么，绩效管理的意义就丧失了。
二、跨岗位的绩效结果排名导致考核的不公平
在考核结果的运用中，很多企业运用绩效考核得分进行排名、划分等级，确定绩效系数，这样做的结果就是绩效目标实现难度越低的岗位得分越高，出现倒挂的现象，也是绩效管理体系无法有效运行的主要原因之一。
三、什么都要考，面面俱到，抓不住绩效管理的重点
管理二八定律（英语：Paretoprinciple，也被称为80/20法则、关键少数法则、八二法则、帕累托法则），是指约仅有20%的变因操纵着80%的局面。但是，在绩效管理实践中很多企业都违背了这一规律，什么都要考，而对20%起关键作用的目标没有给予足够的重视，投入大量的时间和精力进行绩效管理并没有达到预期的目标。
针对以上绩效管理中存在的主要“误区，我们提出以下优化建议：
一、合理界定20%的关键目标，作为绩效激励的重点
20%的关键目标应该来源于企业近期战略规划、企业关键成功因素、企业目前管理中的短板因素。对于这20%的关键目标，建议和和销售人员的提成制度一样，或者采用专项激励的模式，实现绩效和薪酬的全面融合，而不是在所有的考核目标中占一定比例的权重，人为弱化这20%关键目标的考核激励。
二、对绩效目标进行分类管理，正负激励并重
部分绩效目标是员工本就应该做好的，如果没有做好，就应该给予负激励，部分绩效目标是需要员工充分发挥主观能动性创造的价值贡献，这类目标就应该正向激励，两种绩效目标应该进行分类管理。
三、以个人绩效目标完成情况作为激励依据，而非排名结果
当我们为每个岗位，每个员工确定好绩效目标后，考核的激励应该以绩效目标的完成情况作为激励的依据，而非员工之间比较、排序等，因为不同岗位、不同员工的绩效目标的实现难度、贡献度没有可比性，激励的力度也应该是不同的，盲目比较会导致考核的不公平性和可实施性。
企业如果能正视绩效管理中存在的“误区”，及时纠偏，持续优化绩效管理的体系和模式，那么，绩效管理一定会成为推动企业健康发展的重要管理工具。

3. 绩效管理有哪些误区

大多数企业都意识到绩效管理的重要性，花大量的时间和精力来推行绩效管理，但往往达不到预期的效果，或因流于形式而中途“流产”。通过对以往咨询项目服务的经验进行总结和反思，我们认为做好绩效管理的误区主要有以下几个方面：
一、“绩效目标”与“激励”不匹配
员工的绩效目标难度差异是非常大，价值贡献差异大，激励的力度应该和绩效目标实现的难度和价值贡献大小匹配，否则，绩效管理就很难在企业有效的推行，或者说很难得到公司各层级人员的支持。
我们在咨询服务的过程中，企业员工更多关注的是考核结果如何应用的问题，如果绩效实现难度大，激励远远达不到预期，员工可能不会花更多的时间和精力去致力于绩效目标的达成，那么，绩效管理的意义就丧失了。
二、跨岗位的绩效结果排名导致考核的不公平
在考核结果的运用中，很多企业运用绩效考核得分进行排名、划分等级，确定绩效系数，这样做的结果就是绩效目标实现难度越低的岗位得分越高，出现倒挂的现象，也是绩效管理体系无法有效运行的主要原因之一。
三、什么都要考，面面俱到，抓不住绩效管理的重点
管理二八定律（英语：Paretoprinciple，也被称为80/20法则、关键少数法则、八二法则、帕累托法则），是指约仅有20%的变因操纵着80%的局面。但是，在绩效管理实践中很多企业都违背了这一规律，什么都要考，而对20%起关键作用的目标没有给予足够的重视，投入大量的时间和精力进行绩效管理并没有达到预期的目标。
针对以上绩效管理中存在的主要“误区，我们提出以下优化建议：
一、合理界定20%的关键目标，作为绩效激励的重点
20%的关键目标应该来源于企业近期战略规划、企业关键成功因素、企业目前管理中的短板因素。对于这20%的关键目标，建议和和销售人员的提成制度一样，或者采用专项激励的模式，实现绩效和薪酬的全面融合，而不是在所有的考核目标中占一定比例的权重，人为弱化这20%关键目标的考核激励。
二、对绩效目标进行分类管理，正负激励并重
部分绩效目标是员工本就应该做好的，如果没有做好，就应该给予负激励，部分绩效目标是需要员工充分发挥主观能动性创造的价值贡献，这类目标就应该正向激励，两种绩效目标应该进行分类管理。
三、以个人绩效目标完成情况作为激励依据，而非排名结果
当我们为每个岗位，每个员工确定好绩效目标后，考核的激励应该以绩效目标的完成情况作为激励的依据，而非员工之间比较、排序等，因为不同岗位、不同员工的绩效目标的实现难度、贡献度没有可比性，激励的力度也应该是不同的，盲目比较会导致考核的不公平性和可实施性。
企业如果能正视绩效管理中存在的“误区”，及时纠偏，持续优化绩效管理的体系和模式，那么，绩效管理一定会成为推动企业健康发展的重要管理工具。

4. 绩效管理误区有哪些

大多数企业都意识到绩效管理的重要性，花大量的时间和精力来推行绩效管理，但往往达不到预期的效果，或因流于形式而中途“流产”。通过对以往咨询项目服务的经验进行总结和反思，我们认为做好绩效管理的误区主要有以下几个方面：
一、“绩效目标”与“激励”不匹配
员工的绩效目标难度差异是非常大，价值贡献差异大，激励的力度应该和绩效目标实现的难度和价值贡献大小匹配，否则，绩效管理就很难在企业有效的推行，或者说很难得到公司各层级人员的支持。
我们在咨询服务的过程中，企业员工更多关注的是考核结果如何应用的问题，如果绩效实现难度大，激励远远达不到预期，员工可能不会花更多的时间和精力去致力于绩效目标的达成，那么，绩效管理的意义就丧失了。
二、跨岗位的绩效结果排名导致考核的不公平
在考核结果的运用中，很多企业运用绩效考核得分进行排名、划分等级，确定绩效系数，这样做的结果就是绩效目标实现难度越低的岗位得分越高，出现倒挂的现象，也是绩效管理体系无法有效运行的主要原因之一。
三、什么都要考，面面俱到，抓不住绩效管理的重点
管理二八定律（英语：Paretoprinciple，也被称为80/20法则、关键少数法则、八二法则、帕累托法则），是指约仅有20%的变因操纵着80%的局面。但是，在绩效管理实践中很多企业都违背了这一规律，什么都要考，而对20%起关键作用的目标没有给予足够的重视，投入大量的时间和精力进行绩效管理并没有达到预期的目标。
针对以上绩效管理中存在的主要“误区，我们提出以下优化建议：
一、合理界定20%的关键目标，作为绩效激励的重点
20%的关键目标应该来源于企业近期战略规划、企业关键成功因素、企业目前管理中的短板因素。对于这20%的关键目标，建议和和销售人员的提成制度一样，或者采用专项激励的模式，实现绩效和薪酬的全面融合，而不是在所有的考核目标中占一定比例的权重，人为弱化这20%关键目标的考核激励。
二、对绩效目标进行分类管理，正负激励并重
部分绩效目标是员工本就应该做好的，如果没有做好，就应该给予负激励，部分绩效目标是需要员工充分发挥主观能动性创造的价值贡献，这类目标就应该正向激励，两种绩效目标应该进行分类管理。
三、以个人绩效目标完成情况作为激励依据，而非排名结果
当我们为每个岗位，每个员工确定好绩效目标后，考核的激励应该以绩效目标的完成情况作为激励的依据，而非员工之间比较、排序等，因为不同岗位、不同员工的绩效目标的实现难度、贡献度没有可比性，激励的力度也应该是不同的，盲目比较会导致考核的不公平性和可实施性。
企业如果能正视绩效管理中存在的“误区”，及时纠偏，持续优化绩效管理的体系和模式，那么，绩效管理一定会成为推动企业健康发展的重要管理工具。

5. 绩效管理常见误区

 绩效管理常见误区
                    　　企业管理者对绩效管理往往存在一定的误解，以下是我整理的绩效管理常见误区，欢迎参考阅读!
  　 　1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关 
  　　在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。
  　　认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
  
  　　正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。
  　　如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。
   　　2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病 
  　　很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。
  　　事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
  　　如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？
  　　首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
  　　其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
   　　3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作 
  　　绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？
  　　第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。
  　　绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。
  　　第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施
  　　个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。
  　　第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标
  　　绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。
  　　在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。
   　　4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 
  　　绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：
  　　第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效
  　　第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持
  　　第三、必要时对绩效计划进行调整
   　　5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的`积极作用 
  　　定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
  　　在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。
  　　为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。
  　　第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。
  　　第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。
  　　第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。
  　　第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。
  　　很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。
  　　既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。
   　　6、忽略绩效考核导向作用 
  　　绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”
  　　事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。
  　　绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。
   　　7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制 
  　　公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。
   　　8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒 
  　　绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。
  　　很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。
  　　绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。
  　　推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
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6. 绩效管理常见误区有哪些呢？

根据我的个人了解，绩效考核通俗点就是评价员工工作的结果是否合格。每套系统的建立都是有益的，主要看使用这套系统的人。
绩效管理的目的只有一种，就是设法提升员工的工作效能，但绩效管理的工具有很多种，比如KPI、KSF、平衡计分卡、360度评测、六西格玛等等，如果生硬的去评价其优缺点是没有意义的，因为没有任何一个工具能适合所有的企业，也没有哪个是最好的，否则其他的就没有存在的必要了，所以，评估绩效管理的工具只能结合企业的实际情况来说。

以KPI为例，首先是要制定KPI。不同阶段应该制定不同的KPI，要随着战略的变化而变化。
优点：肯定是激励员工积极工作，努力达成目标实现员工和公司的互利双赢。制定了KPI之后，还要制定满足KPI的计划。因为我们要弄清楚，制定KPI的目的不是去为难员工的，而是要去达成的。所以，一定要制定详细计划并在瓶颈时指导员工，帮助员工达成目标。员工达成目标有物质和精神上的奖励，就会挑战更高的目标，为公司创造更大的利益，形成正循环。

缺点：当KPI制定不合理时，处处都是缺点。有的领导制定KPI没有充分依据，仅仅以竞争对手为参照物，殊不知自身条件差距太大，根本无法完成。在这种高高在上根本无法达成的KPI下，员工受到批评处罚，士气低落，消极怠工。工作效率越来越低，公司利益越来越差，形成负循环。

总之，个人认为绩效考核是必须要制定的，但是要合理制定绩效考核标准，并且要制定达成的详细计划。

7. 绩效管理的八大误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持第三、必要时对绩效计划进行调整5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。6、忽略绩效考核导向作用绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

8. 绩效管理常见的八大误区有哪些？

在许多企业中，绩效管理都有着比较严重的问题，有的是方案上的问题，有的是执行上的问题，还有些是认识上的问题，各种各样的问题，表现出来都会给公司造成一定的影响，也对企业的管理带来麻烦，管理不当也会给员工带来消极的影响。那么在绩效管理中，常见的误区有哪些呢？

多部门合作有些员工认为绩效管理是人力资源部的事情，这个想法是不正确的，由一个部门来负责绩效管理的是完全不理性的，绩效管理应该与各个部门都有关系，各个部门也应该一起合作，有效的完成绩效管理，并且绩效管理活动在各个层级之间都存在着，在工作中寻找最佳绩效的办法，提高员工工作效率，这显然不是一个部门就能完成的。

建立绩效目标大部分企业绩效管理效果不佳的原因，是因为没有正确的建立绩效目标。没有正确的绩效目标，员工的工作情绪以及奖金分配，晋升空间都会受到极大的影响，这也会对员工的积极性和企业的发展性造成一定的影响，正确的绩效目标，也会有利于对员工的考核和奖金分配，一定程度上对员工有着激励的作用，所以建立正确的绩效目标是很重要的。

绩效计划实施有目标就要有计划，确立了绩效目标，也要制定相关的绩效计划，部分公司将绩效计划的实施与员工日常工作成绩相挂钩，但做到这样也是完全不够的，除此之外，还需要员工之间的沟通，让员工参与绩效管理、参与绩效计划的实施，这样会使员工有参与感，提高员工的公司荣誉感，不能只注重形式主义，不仅要有短期的绩效计划，也要有长期计划，这样一个企业才能蓬勃发展下去。