如何对知识型员工进行长期激励?

1. 如何对知识型员工进行长期激励?

亲亲~您好很高兴为您服务，第一，给予挑战性的工作。赫茨伯格在双因素理论里指出，工作本身就是一种激励因素，因此，在对知识型员工的激励上，我们首先要考虑的是给予其具有挑战性的工作。 第二，提供与工作业绩挂钩的报酬。对知识型员工来说，薪酬是衡量自我价值的尺度，是肯定知识型员工能力的表现。在薪酬设计上，要以人的能力和业绩为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，如分配股权或股票期权等。 第三，给予其弹性的工作时间。知识型员工的工作具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理工作中各种可能发生的情况;其次，知识型员工的工作规程个性化。知识型员工的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，赋予知识型员工弹性工作时间和宽松的工作环境有利于员工的创造性活动，也使他们有一种被信任感和成就感。 第四，注重培训。知识型员工出于自身和职业的需要，会更看重企业提供培训或再学习的机会。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。这样，企业就可以将企业的发展与个人的发展进行有机结合，达成“双赢”的目标。 第五，提供广阔的发展空间。了解知识员工的职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。让其在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，随着企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。 最后，满足精神需求。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地发挥作用。【摘要】
如何对知识型员工进行长期激励?【提问】
亲亲~您好很高兴为您服务，第一，给予挑战性的工作。赫茨伯格在双因素理论里指出，工作本身就是一种激励因素，因此，在对知识型员工的激励上，我们首先要考虑的是给予其具有挑战性的工作。 第二，提供与工作业绩挂钩的报酬。对知识型员工来说，薪酬是衡量自我价值的尺度，是肯定知识型员工能力的表现。在薪酬设计上，要以人的能力和业绩为基础，体现企业组织不同层级的员工所具有的不同价值，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，如分配股权或股票期权等。 第三，给予其弹性的工作时间。知识型员工的工作具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理工作中各种可能发生的情况;其次，知识型员工的工作规程个性化。知识型员工的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，赋予知识型员工弹性工作时间和宽松的工作环境有利于员工的创造性活动，也使他们有一种被信任感和成就感。 第四，注重培训。知识型员工出于自身和职业的需要，会更看重企业提供培训或再学习的机会。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。这样，企业就可以将企业的发展与个人的发展进行有机结合，达成“双赢”的目标。 第五，提供广阔的发展空间。了解知识员工的职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。让其在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，随着企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。 最后，满足精神需求。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地发挥作用。【回答】

2. 如何用管理学知识激励员工

管理者如何激励员工，与金钱无关的8个激励方法

3. 如何激励员工做内部的知识分享

首先要明白，知识分享并不是员工的义务，提升员工水平也不是公司的义务。
公司里面有的是只想悠闲的上班混日子的员工，只要能为公司创造利益，他愿意一辈子做个基层，你也没必要勉强他提升。但是，好的公司应该给希望提升自己的员工好的环境。
我认为知识分享最重要的是可遗传性。
例会这种方法可以达到分享的目的，达不到遗传的目的。所以最主要的就是文档化！
而要实现文档化，首先要有一个公共的平台，可以是某个网站，可以是某个svn地址等等，实现方法多样。
其次，最重要的就是奖励机制。计入KPI是一个不错的方法，比如市场营销把某种积压库存的商品通过商品包装的改变、定位人群的改变、广告语以及商品名称的改变、通过各种渠道商广告商，市场分析等等，最后把产品处理干净，这就能写成一个很好的案例。然后当然要对文档进行评分，写的不好当然没有任何责任，甚至要鼓励一下下次写好。对于写得好的，对于公司典型性问题，典型性场景，这种，可作为优秀案例，全公司或者该部分学习，然后给予物质上的奖励。
 1.“创始人”要以身作则，找“托”。作为起草这个规定的创始人，一定要高频率、主动地分享，形式不限于开会。一方面起示范作用，（告诉别人：怎么分享，分享什么，如何分享）另一方面起榜样作用。在起初摸索阶段，几个核心的人要多做分享，找些牛X的人来做“托”也可以。 
2.借助一个强制制度。制度只在初期起作用，到了后期就成习惯。（这个时期比较久~）  
 周期性的规定：周例会、月例会；内容性的规定：生活、工作感悟等。  
 这个过程比较痛苦。可能都是几个“托”甚至是自己一个人在分享对于工作、生活的感悟。但也是必须的过程。  
3.分享的总结。对于分享的内容，最好有专门的记录。拿我大学所在的工作室来说，之前零零散散有些分享讨论，从9月份开始把一些资料、知识结构整理，做成电子书。作为内部分享的成果，也作为新人学习的材料。  
4.情感基础。 只要大伙相互之间很熟，是朋友，是好朋友，不止是工作伙伴。害羞、不自信等这些主观因素的影响可以降低到最小。大家这么熟，当然不怕出丑嘛~ 有强关系链的团队，做什么容易水到渠成。

4. 如何激励员工做内部的知识分享？

“如何激励员工做内部的知识分享？”关于这一问题，热心网友是这么回答的…
来看看网名为“赵平”的网友是怎么说的：
这个分享内部知识确实是有难度的，假如给我的话我是不愿意的，首先我比较腼腆，本身不爱说话，其次就是怕自己说得不好，让其他人笑话！后面自己成了领导以后，才知道分享知识的重要性！员工不愿意做内部知识分享，原因不外乎两点，一是担心分享后丧失个人优势，教会徒弟饿死师傅；二是觉得麻烦，要做总结、要做课件、要将知识点系统化等等。建议从以下几点入手：员工要想实现晋升，知识分享是必备条件，如每年必须做几次专题分享，必须提交几份经验总结报告，必须培养几个初级人员等等。针对知识分享实行积分奖励：公司可以设计积分奖励制度，将知识分享按照难度设定不同的积分，积分可以直接兑换为奖金，也可以兑换休假、培训机会等等，并且积分也可以作为员工晋升的参评条件之一。
来看看网名为“孙舒瑶”的网友是怎么说的：
需要有胸怀，能听进不同的意见。下面我有几个想法供大家参考：与绩效挂勾是个办法，但效果不是很明显。有一段时间，我采取表扬和关注两个方法，觉得效果还是好一些。扩展一下，可以说建立学习型团队，营造学习的良好氛围，靠的是和大家一起学习研究，一起讨论进步。换个角度说，现在的员工除非你可以给他足以动心的钱，否则是没有什么效果的。而这一点，高层往往不大容易来支持你，因为这笔费用不小的。从经营的角度看，靠花钱解决问题，方向也是不正确的。反倒是表扬带来的成就感和关注带来的归属感，能够很有力的刺激员工的积极性和主动性，能够调动起他们的兴趣。以我过去的管理经验，成本最低的是名誉，成本最贵的是金钱。
来看看网名为“mmhzmm”的网友是怎么说的：
员工内部分享知识可以使得知识的价值最大化，也能提高公司效益。这也涉及比较复杂的管理问题了，在这里简单给大家介绍一下比较常用的几个方法，供大家参考。创始人以身作则作为这一规则的创始人，你必须具有高频率和主动性，而且形式不限于会议。借助一个强制制度。该系统仅在早期起作用，越到后面就越会成为一种习惯。这虽然比较难但这也是一个必要的过程。分享的总结。拿我大学所在的工作室来说，之前零零散散有些分享讨论，从9月份开始把一些资料、知识结构整理，做成电子书。情感基础。只要大伙相互之间很熟，是朋友，是好朋友，不止是工作伙伴。一味地将这个作为一个绩效考核指标很可能会引起员工的反感，如果您是管理者，不妨试一下上述的方案哦！
你赞同哪位网友的观点呢？

5. 如何激励员工做内部的知识分享

员工不愿意做内部知识分享，原因不外乎两点：一是担心分享后丧失个人优势，教会徒弟饿死师傅；二是觉得麻烦，要做总结、要做课件、要将知识点系统化等等。破解这两个问题，就可以形成内部分享的机制和氛围了。建议从以下几点入手：
1、	构建基于技术等级的员工晋升通道：针对关键岗位，实行技术等级管理，为员工构建除了管理晋升外的技术晋升通道，高等级员工在薪酬和职务待遇方面都与管理人员持平。员工要想实现晋升，知识分享是必备条件，如每年必须做几次专题分享，必须提交几份经验总结报告，必须培养几个初级人员等等。晋升为高等级人员后，知识分享和人员培养就成为其必须履行的基本职责，如不履行则面临降级的风险。这样员工既不会有被替代的心理压力，又从职责方面明确了知识分享的责任。
2、	针对知识分享实行积分奖励：公司可以设计积分奖励制度，将知识分享按照难度设定不同的积分，积分可以直接兑换为奖金，也可以兑换休假、培训机会等等，并且积分也可以作为员工晋升的参评条件之一。
3、	从技术上提供知识分享的平台：简单点的做法是将知识分享模板化，员工按照模板进行经验的总结和提报即可，如经验总结模板、培训课件模板等。复杂点的就是建立线上分享平台，直接在平台上开展知识采集和分享。

6. 如何激励员工知识和如何激励员工案例

企业在对于员工的管理中，往往有这样的困惑：一些在企业中表现较差的员工，到了其他企业工作的却有声有色，而且还成了优秀的员工。
原因是什么？
是员工与企业的价值取向不同？还是员工吸取了工作教训改变了工作态度？这些可能也许都有道理，但是更大的问题可能还在于：企业自身没有创造出适宜于员工发挥其聪明才智的环境，以及在用人上存在求全、责备的心理。
员工的工作业绩，来源于员工对于自己本职工作的工作激情。
但是，员工的工作激情从哪里来？
美国沃顿商学院经过对全球237家公司的250万名员工进行调查和研究写出的经典之作――《激情员工》一书中有一个根本观点：员工的工作激情，是通过满足员工的事业追求所获得！
也就是说：激情不是不要薪水主动加班，不是终日微笑，也不是雄心勃勃要做惊天动地的大事。激情，就是想办法把工作做得更好，让生活更精彩！
员工都有自我激励的本能，企业要做的就是利用这一本能去激励他们，甚至不需花费金钱。要激励员工，第一步就是清除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自已能够作主、希望自己的能力得以施展、希望自己受到人们的认可、希望自己的工作富有意义。
俗话说：“没有规矩不成方圆。”任何一家企业，为了管好员工，都建立有一整套管理制度，但是在“管好”员工的同时，是否就等于“用好”员工呢？
企业实施各种管理模式的本意在于用好人，但由于片面地进行约束性的管理，反而忽略了一个人在轻松的环境中更能激发潜能的现象。“管人”与“用人”的矛盾就显得十分突出，“管”的目的与结果出现了重大的差异，这也是管理和被管理矛盾的终极表现。因此企业在对员工进行约束和规范行为的同时，更应该考虑用一种怎样的机制去激励员工奋发上进的积极性。
首先从制度入手，改变一些无关紧要的约束性条款，使制度本身变得宽松，并留下修改制度本身的余地，让员工明白制度不是永久性的约束条款，在员工普遍接受和适应制度约束的前提下要减少惩罚性条款，增加激励性内容。
其次，将枯燥乏味的操作技能、熟练程度的提高与员工工作中的娱乐性相结合，比如开展岗位技能演练表演等，在娱乐性的工作中，让员工体现自我价值，促进自身技能素质的提高。
再者，鼓励员工参与公司的基层管理工作，激励员工为公司的管理工作出谋划策。经过这些基础的参与，使员工本身有了“参政”感、使命感，让员工在日常特定工作环境中得不到发挥的个性特长，在这个平台上就能淋漓尽致地发挥。另外，企业也能从中发现具有组织能力、宣传鼓动能力的可用之才。
管理和被管理是企业管理的永恒矛盾，如果企业能为员工创造发挥个性特长的空间，创造出一个能够尊重每一个人劳动成果、充分发挥每一个人所长的平台，就能使这一矛盾淡化；企业管理制度是一种约束，但更是一种激励，合理的企业管理制度就能化“管”为“用”。
只有不断找到并协调双方的需求，才有可能在公司与员工之间借助薪酬这个桥梁，达到组织与个人奋斗目标的一致。要坚信，绝大多数员工都不是单单为了薪水而工作，要真正提高员工的工作热情、提高员工的工作效率，就要从发掘员工的工作激情开始！

7. 浅谈如何激励知识型员工

【摘要】在知识经济时代,知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本,而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分。 本文对知识经济时代的特点和知识型员工的特点进行了分析,从企业知识型员工的特殊性出发,对知识型员工的激励提出了基本要求
【关键词】企业 知识型员工 激励模式
当今世界,信息技术飞速发展,信息化速度迅猛,世界面临着信息化、全球化的两大趋势。而随着知识经济浪潮的到来,企业经济面临着国际化、知识化、信息化的新挑战,知识是企业最重要的战略资源,成为知识社会的企业和国家竞争优势的决定因素。知识型员工是知识技能、智能资本的承载者和拥有者,是企业生存发展的真正永不枯竭的源泉。因此,对知识型员工的管理与激励是企业成败的关键因素。
1 知识型员工的特征
1.1 知识型员工有很高价值的创造性劳动
知识型员工以知识创新为其核心工作内容,从事的不是简单的重复性工作他们凭借着自己的能力工作,需要为自己的工作负责。
1.2 知识型员工职业具有独立性和流动性
在知识经济条件下知识型员工凭借自己的知识和能力,不但对组织有较大的选择性,而且可以自创公司或成为个体工作者,同样可以体现自我价值,并得到社会认可。
1.3 知识型员工具有强烈的自我价值实现愿望
根据马斯洛的需求层次理论,知识型员工的需求一般在比较高的层次上,他们往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果。
2 激励知识型员工的基本要求
2.1 确保知识型员工能够充分发挥才智
知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的,一旦他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力,企业将从中获得巨大的收益,不仅包括经济收益,也包括非经济收益。
2.2 关注员工和企业的共同成长
保证员工尤其是具有巨大潜能的知识型员工能够持续地长期为企业创造价值,企业应该关注员工的个人成长,通过职业生涯设计等途径协助员工规划其个人的职业发展。
3 对知识型员工的激励方法
物质激励即通过物质刺激的手段,鼓励员工的工作。这种激励主要产生于对物质、金钱、财产等的占有欲,表现一种发自内心的动力。
在对知识型员工的物质激励上,可以采取这样一些措施:
3.1 改善新酬福利制度,使其具有激励功能。
一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资,并且高报酬者是不断变化的;二是知识型员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬;四是实行福利沉淀制度,如果有人提前离开,其沉淀工资就不能全部拿走。
3.2 进一步完善年薪制,调高知识型员工总年薪与一般员工平均工资的倍数,强化总年薪货币收入总额。
3.3 多种方式的股权(份)化的激励:
精心设计股份,是产权化的激励机制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批优秀人才的关键。这种股份设计,包括:
3.3.1 设立创业股
由于企业的发展和创业者的才智胆识和奋斗息息相关;同时,创业者和后来者相比,承担了更大的风险,因而这种创业的艰辛和风险应在企业成功时得以合理的体现和回报。

8. 如何激励员工做内部的知识分享？

员工内部分享知识可以使得知识的价值最大化，也能提高公司效益。但是，如何激励员工做内部的知识分享？这就涉及比较复杂的管理问题了，在这里简单给大家介绍一下比较常用的几个方法，供大家参考。

1.创始人”要以身作则，找“托”。
作为起草这个规定的创始人，一定要高频率、主动地分享，形式不限于开会。一方面起示范作用，告诉别人：怎么分享，分享什么，如何分享；另一方面起榜样作用。在起初摸索阶段，几个核心的人要多做分享，找些牛X的人来做“托”也可以。
2.借助一个强制制度。
制度只在初期起作用，到了后期就成习惯。周期性的规定：周例会、月例会；内容性的规定：生活、工作感悟等。  这个过程比较痛苦。可能都是几个“托”甚至是自己一个人在分享对于工作、生活的感悟。但也是必须的过程。  3.分享的总结。
对于分享的内容，最好有专门的记录。拿我大学所在的工作室来说，之前零零散散有些分享讨论，从9月份开始把一些资料、知识结构整理，做成电子书。作为内部分享的成果，也作为新人学习的材料。  4.情感基础。 
只要大伙相互之间很熟，是朋友，是好朋友，不止是工作伙伴。害羞、不自信等这些主观因素的影响可以降低到最小。 
一味地将这个作为一个绩效考核指标很可能会引起员工的反感，如果您是管理者，不妨试一下上述的方案哦！