管理者应该关注的成本控制有哪些

1. 管理者应该关注的成本控制有哪些

成本出现在整个经营过程中，也就是说成本控制无处不在，但作为决策者不可能事无巨细全部去关心，应该抓住重点，不同的企业或不同的项目应有不同的控制范围与方法，但归纳起来有三个方面值得重视：
第一、投资决定成本的大局 
以往，在投资阶段常常只考虑到如何以最快、最经济的方式来完成项目投资，使项目投资能尽快产生效益获得回报，收回投资。当然这是投资决策中十分重要的问题。值得给予充分重视，但忽视了一个很重要的问题，即投资决策将形成今后生产运作中成本的总框架，也就是成本为此而形成不太好修改的格局。主要体现在：
1、投资总额。分摊到每一年度，这和投资回报相一致，总额越大，财务费用、融资成本越高，成本当然越大，这已为大家所公认;
2、融资渠道。无论采用什么方法获得资金都要花费成本，都要在今后经营中加以偿还，这也是投资决策中必然相关的问题;
3、经营规模。这是十分矛盾的，它是决定成本的关键，规模大似乎使今后平均经营成本降低，但投资大，市场需求风险变大，给今后经营造成压力，这个问题在可行性分析中加以论证;
4、生产能力配置。这个方面往往被忽视，以往追求"全"、"肥水不外流"，而很少考虑生产能力的利用率以及通过建立协作网配合生产，应该注意到因生产能力闲置造成成本提高是当前我国企业成本高居不下的主要原因之一;
5、产品生命周期的影响。随着科技进步，经济发展，产品生命周期愈来愈短，于是投资方式应随之而变、减少固定投资、利用协作网络构成了发展方向，但这样给予成本控制带来了挑战;
6、投资环境引发的成本。其中包括许多方面，有地域影响，原料供应影响，政策环境影响等等。不图一时一事的优惠，计及长远考虑，才使成本得以控制。
第二、经营过程中的成本控制 
这是日常运作的成本形成和控制。一般我们都十分重视这方面成本的控制，特别看重"降能节耗"，最近又着重于"减员增效"。这些都十分重要，但尚欠缺的包括：
1、对资金利用方法和实效上缺乏认识。常说"用好钱"，但日常工作中却被忽视，对资金的时间价值缺乏度量，随意性较强，使财务费用居高不下;
2、对折旧缺乏正确认识。认为这是财务的事情，而且比较"软"，企业可自主调度，似乎减少折旧提高了利润，实质上使成本大为提高，风险日益增加。争取快速折旧，既规避了风险，也降低了成本，有能力再扩大生产;
3、忽视服务成本控制。管理者对于产品生产成本常给予关注，而对营销、服务成本则弹性处理，效益好时放得比较松，效益不好时随意砍伐，使得服务规范化程度大为下降，影响整个经营过程;
4、 
对管理成本认识不足。往往重视细节管理中的消耗，没有从管理的决策效率、正确度上进行控制，常为决策失误或不周带来巨大损失，使成本得不到很好控制，有时还美言其曰"付出学费"。
第三、规避风险所形成的成本 
这部分成本受到的重视更少，因为没有计及这方面的成本，或省减、或不当，都会给企业经营带来不可弥补的损失，甚至导致企业经营不下去。主要表现在：
1、规避市场风险所需成本：收集市场信息，进行经营决策，需要付出成本，许多企业重视销售却忽视市场信息的收集，使得产品滞后。其中还包括灵活的营销策略，多种多样的营销手段都要付出成本;
2、创新所需的成本：包括产品创新、市场创新、组织创新等多个方面，怎样研制开发适应顾客需求的产品系列，本身就需要付出成本，把这些产品推向市场也需要成本，为了生产和实现这些产品组织上要创新，也得付出代价，这些成本都应在控制之中;
3、经营过程中规避风险的成本。主要有两部分，一部分是折旧，上一个问题中已提及;另一个是利用各种金融工具来规避风险，期权、期货、保险等等都要付出成本; 
拥有人才和提高人才所需要的成本。"以人为本"是当前经营之道，吸引高素质的经营人才、管理人才、技术人才，等都需要付出成本，而建立培训体系、改善人力资源结构、稳定和提高员工素质同样需要成本。

2. 管理者应该关注的成本控制有哪些

　　成本出现在整个经营过程中，也就是说成本控制无处不在，但作为决策者不可能事无巨细全部去关心，应该抓住重点，不同的企业或不同的项目应有不同的控制范围与方法，但归纳起来有三个方面值得重视：
　　第一、投资决定成本的大局 以往，在投资阶段常常只考虑到如何以最快、最经济的方式来完成项目投资，使项目投资能尽快产生效益获得回报，收回投资。当然这是投资决策中十分重要的问题。值得给予充分重视，但忽视了一个很重要的问题，即投资决策将形成今后生产运作中成本的总框架，也就是成本为此而形成不太好修改的格局。主要体现在：
　　1、投资总额。分摊到每一年度，这和投资回报相一致，总额越大，财务费用、融资成本越高，成本当然越大，这已为大家所公认；
　　2、融资渠道。无论采用什么方法获得资金都要花费成本，都要在今后经营中加以偿还，这也是投资决策中必然相关的问题；
　　3、经营规模。这是十分矛盾的，它是决定成本的关键，规模大似乎使今后平均经营成本降低，但投资大，市场需求风险变大，给今后经营造成压力，这个问题在可行性分析中加以论证；
　　4、生产能力配置。这个方面往往被忽视，以往追求"全"、"肥水不外流"，而很少考虑生产能力的利用率以及通过建立协作网配合生产，应该注意到因生产能力闲置造成成本提高是当前我国企业成本高居不下的主要原因之一；
　　5、产品生命周期的影响。随着科技进步，经济发展，产品生命周期愈来愈短，于是投资方式应随之而变、减少固定投资、利用协作网络构成了发展方向，但这样给予成本控制带来了挑战；
　　6、投资环境引发的成本。其中包括许多方面，有地域影响，原料供应影响，政策环境影响等等。不图一时一事的优惠，计及长远考虑，才使成本得以控制。
　　第二、经营过程中的成本控制 这是日常运作的成本形成和控制。一般我们都十分重视这方面成本的控制，特别看重"降能节耗"，最近又着重于"减员增效"。这些都十分重要，但尚欠缺的包括：
　　1、对资金利用方法和实效上缺乏认识。常说"用好钱"，但日常工作中却被忽视，对资金的时间价值缺乏度量，随意性较强，使财务费用居高不下；
　　2、对折旧缺乏正确认识。认为这是财务的事情，而且比较"软"，企业可自主调度，似乎减少折旧提高了利润，实质上使成本大为提高，风险日益增加。争取快速折旧，既规避了风险，也降低了成本，有能力再扩大生产；
　　3、忽视服务成本控制。管理者对于产品生产成本常给予关注，而对营销、服务成本则弹性处理，效益好时放得比较松，效益不好时随意砍伐，使得服务规范化程度大为下降，影响整个经营过程；
　　4、 对管理成本认识不足。往往重视细节管理中的消耗，没有从管理的决策效率、正确度上进行控制，常为决策失误或不周带来巨大损失，使成本得不到很好控制，有时还美言其曰"付出学费"。
　　第三、规避风险所形成的成本 这部分成本受到的重视更少，因为没有计及这方面的成本，或省减、或不当，都会给企业经营带来不可弥补的损失，甚至导致企业经营不下去。主要表现在：
　　1、规避市场风险所需成本：收集市场信息，进行经营决策，需要付出成本，许多企业重视销售却忽视市场信息的收集，使得产品滞后。其中还包括灵活的营销策略，多种多样的营销手段都要付出成本；
　　2、创新所需的成本：包括产品创新、市场创新、组织创新等多个方面，怎样研制开发适应顾客需求的产品系列，本身就需要付出成本，把这些产品推向市场也需要成本，为了生产和实现这些产品组织上要创新，也得付出代价，这些成本都应在控制之中；
　　3、经营过程中规避风险的成本。主要有两部分，一部分是折旧，上一个问题中已提及；另一个是利用各种金融工具来规避风险，期权、期货、保险等等都要付出成本； 拥有人才和提高人才所需要的成本。"以人为本"是当前经营之道，吸引高素质的经营人才、管理人才、技术人才，等都需要付出成本，而建立培训体系、改善人力资源结构、稳定和提高员工素质同样需要成本。

3. 作为一个管理者应具备的要素?

成为一个成功的管理者，至少需要两方面的知识： 一、掌握处理工作的相关知识，每位管理者都有特定的工作内容，为了顺利将自己所承担的任务准确无误地完成，必须掌握所承担工作的相关知识。 二、熟知职务责任的相关知识，管理者必须遵循公司的方针.工作的规则.作业的基准.安全要求.公司的组织体系.各部门业务职能以及国家相关劳动法规等，才能准确履行自己的职责.同时充分理解，熟知公司给予自己的责任和所伴随的权利，才能发挥部下的潜力，并赢得部下的尊重，上级的信任，同事的理解与配合。 作为一个成功的管理者，还应具备以下能力： 一、改善的技能：即将既有的工作流程详细分解、探索、除去不必要的部分，重新组合形成更为快速、更为简单的流程，从而更充分利用现有的人力、物力等资源，进而能使工作更快速、更安全、更简单、更省钱。改善的技能是评价管理者能力最重要的基准，公司设立管理者的目的就在于让其不断改善，不断增加公司的利益.不断使公司发展。 二、教育技能，对部下经常训练.指导.使之很好的胜任其工作，这是教育的目的，如果能掌握教育技能，则能减少部下的失误，使工作少走弯路，并且能更好更快的完成任务。 三、处理人际关系的技能，即使人与人之间的关系更加和谐，部门与部门之间更加协作的技能，以达到与部下的关系和蔼，人际关系分争也能防范于未然，或者对人际纠纷能妥善处理。

4. 作为一个管理者应具备的要素?

成为一个成功的管理者，至少需要两方面的知识：一、掌握处理工作的相关知识，每位管理者都有特定的工作内容，为了顺利将自己所承担的任务准确无误地完成，必须掌握所承担工作的相关知识。二、熟知职务责任的相关知识，管理者必须遵循公司的方针.工作的规则.作业的基准.安全要求.公司的组织体系.各部门业务职能以及国家相关劳动法规等，才能准确履行自己的职责.同时充分理解，熟知公司给予自己的责任和所伴随的权利，才能发挥部下的潜力，并赢得部下的尊重，上级的信任，同事的理解与配合。作为一个成功的管理者，还应具备以下能力：一、改善的技能：即将既有的工作流程详细分解、探索、除去不必要的部分，重新组合形成更为快速、更为简单的流程，从而更充分利用现有的人力、物力等资源，进而能使工作更快速、更安全、更简单、更省钱。改善的技能是评价管理者能力最重要的基准，公司设立管理者的目的就在于让其不断改善，不断增加公司的利益.不断使公司发展。
二、教育技能，对部下经常训练.指导.使之很好的胜任其工作，这是教育的目的，如果能掌握教育技能，则能减少部下的失误，使工作少走弯路，并且能更好更快的完成任务。三、处理人际关系的技能，即使人与人之间的关系更加和谐，部门与部门之间更加协作的技能，以达到与部下的关系和蔼，人际关系分争也能防范于未然，或者对人际纠纷能妥善处理。

5. 管理是有成本的

管理成本是近年来相对 财务成本(实际成本)而提出来的一个概念。 用于企业内部经营管理的各种成本的总称。 如责任成本、变动成本、边际成本、设计成 本、重置成本、固定成本等都属于管理成 本的范畴。

6. 成本管理者应具备的素质

     　　1、系统建设 
       　　1)组织建立分管系统的管理体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实施。
       　　2)指导下属部门制定、实施部门年/季/月度工作计划，指导、培训、激励、考核下属。
       　　3)协调系统内外的工作关系。
        　　2、成本管理体系 
       　　1)组织建立和完善公司成本控制体系，对项目的整体成本进行控制和管理。
       　　2)组织建立项目目标成本责任体系，并组织落实与考核。
       　　3)组织建立成本监控预警机制。
        　　3、合同管理 
       　　1)参与权限范围内的合同谈判。
       　　2)组织对合同履约情况的检查和监督。
        　　4、造价咨询单位选择与管理 
       　　1)负责公司造价咨询机构的选择考察、合同签订工作。
       　　2)负责造价咨询费用支付审核与履约评估管理工作。
        　　5、项目建造成本管理 
       　　1)在项目拓展阶段，协助财务部门进行投资成本估算。
       　　2)负责在方案设计阶段进行建造成本的测算，负责制定项目目标成本。
       　　3)负责收集、整理项目建造成本信息数据，组织建立成本信息库。
        　　6、动态成本管理 
       　　1)组织对项目建安成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序。
       　　2)审查项目超出目标成本控制范围内的支出，控制目标成本的非预期超支。
       　　3)组织审核权限内项目工程、技术服务、涉及工程施工的营销类合同进度款结算申请。
       　　4)组织审核权限内项目的设计变更、工程签证费用，提出成本控制意见。
       　　5)组织编制项目竣工结算成本分析报告。
        　　7、成本后评估组织 
       　　1)组织收集、分析已完工项目的成本指标，并纳入成本信息库管理。
       　　2)组织总结分析项目成本管理的经验和不足，完善成本管理体系。
       　　3)组织开展项目成本管理经验交流活动，提升成本管理人员的'专业能力。
       　　以上是从专业线的七个方面对成本总的岗位职责进行了全面的约定，基本上涵盖了现今成本管理的核心七要素。这七要素里面体现的很大一部分都是专业方面的素质要求，但同时也体现了其他几个方面的能力要求：
       　　 1、协同能力： 优秀的成本管理者不能只站在本专业考虑问题，需要时常站在其他专业线的角度思考问题，从协同的角度出发，来推进成本管理工作。如估算阶段需协助财务部门估算整体目标成本，如方案阶段需与营销部门、设计部门一起确定方案内容，如招标阶段需与设计、工程等部门就各项计划达成一致，确保公司整体目标达成的前提下，实现本部门工作的落地;
       　　 2、数据整合与分析能力： 成本管理者经常会查看下级部门汇总上报的成本月报，里面包括目标成本兑现情况、合同付款台账、合同变更台账、招标完成进度以及合同结算台账等信息，如何透过现有的数据发现潜在的问题和存在的问题，是成本管理者的必备能力之一。同时，还要求成本管理者能基于问题结合自身的工作经验提出切实可行的解决措施。另外，当企业的项目数量达到一定量级，对成本管理者的此项能力提出了更高的要求，此时往往不能通过一已之力来实现数据的整合与分析，而需在固化成本分析模型的基础上借助信息化系统实现数据的整合与分析;
       　 　3、宏观统筹： 很多成本管理者的专业能力够强，但是对成本管理的宏观认知不足。没有站在整体宏观视角考虑哪些成本是必须花的，哪些成本是可以省的，哪些是需通过前期决策优化的，哪些是成本投入相对固定的，仍然按照核算思路，对成本的每个细节都投入大量的精力，导致出现“成本管理工作量大，但效果却不明显”的窘境。同时，对优秀的成本管理者而言，可以在此基础上对本企业不同产品类型的“成本结构”进行优化，确保“把钱花在客户感知明显的地方，把钱省在客户感知不明显的地方”，实现成本效益最大化：
       　　 4、总结能力： 在项目开发全生命周期，很多问题是由于前期规划不周导致过程中出现很多的问题。在项目开发完成后，需组织各专业线一起进行项目后评估，总结经验教训，并形成各项改进措施，包括完善制度、优化流程、改进思路等，保证成本管理工作进入良性循环的轨道，实现成本管理能力的逐步提升。
       　 　5、学习能力： 对于当下的成本管理工作者，外部环境的技术规范和管理思想的发展非常之快，如何与时俱进，学习先进管理思想和技术规范，确保自身的技术革新和管理思想的先进性，也成为成本管理工作者的核心能力之一;

7. 成本是企业管理者什么的基本条件

成本是企业管理者经营的基本条件。
成本是企业管理者经营的最基础的条件，成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值，企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力，这些消耗在成本中用货币计量，就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。

以下是成本作用的相关介绍：
借助成本可以反映国家和企业经济活动中“投入”和“产出”的关系。它也是衡量企业生产经营管理水平的一项综合指标，因为它可以反映企业劳动生产率高低，原料和劳动力的消耗状况，设备利用率，生产技术和经营管理水平高低。
在产品价格不变的情况下，成本下降，利润就可以提高，企业经济效益就可以增加，相对的社会积累就可以增加，为逐步降低物价和提高人民生活创造条件。
成本是补偿生产耗费的尺度。成本是制订产品价格的基础。成本是计算企业盈亏的依据。成本是企业进行决策的依据。成本是综合反映企业工作业绩的重要指标。
以上资料参考百度百科——成本

8. 管理企业有人员管理、质量管理、成本管理、财务管理，你认为哪一块更重要？

人员管理、质量管理、成本管理、财务管理，每样都很重要，每样都影响企业的生存和发展。如果是从根本上本来说，那肯定是人员管理最重要，所有的事情都是人做出来的，人管理好了，其他一切都好了。
下面的文章供参考：
为何只三年年产值就做到3000万的企业要关门大吉？

曾经去过一家紧固件企业，老板应该说挺有能耐的，一开始设计就设计产值1个亿的规模，当然如果好好操作，估计现在规模没有上亿，也起码五六千万了。
企业一开始起步，发展还是相当迅速的，三年销售销售额从不到500万，到1500万，到2700万，而且还入了中石化，中石油，中海油，中核的网络，形势一片大好。
就是这么大好的形势下，这家企业三年之后居然一直销售额都只有1000来万，几次老板都失去信心。想要关门大吉了。
除了有各种各样的原因，比如说用人，比如资金等原因外，老板就是有一关键点没有搞好，这一关键点成了他失败的最主要原因。
当然每个老板当时都是认为自己的做法是对的，是完美的，只有等市场检验之后，才知道错了，只是那时，已经悔之晚矣。
市场不会等待你的错误，员工不会等待你的错误，所有错误的后果都只有老板自己承担，虽然员工也损失了，但相比较总是老板损失最大，本来他完全是可以大赚一笔的，反而却亏了一大笔。
做企业，当然是有风险的，每个关键性的错误，也许都是企业倒闭的最直接原因。