应该怎样制定绩效考核

1. 应该怎样制定绩效考核

2. 如何设定绩效考核？

绩效管理其实不是一个单一的行为和动作，它是一系列关于绩效的流程的串联。绩效考核是处于绩效管理当中的一个环节。
绩效管理其实它是一个体系，它可以由绩效指标和绩效方案设定、开展（实施）绩效考核（即进行绩效评价）、进行绩效沟通（绩效面谈）、绩效考核结果的运用等环节构成，它是类似PDCA这样的一个闭环的过程。
开展绩效考核，可以先了解一下进行绩效考核的初衷和目的是什么：
1、有的是为了筛选或过滤掉工作表现（业绩）差的人员，
2、有的是为了让员工从绩效考核指标（维度）中知道自己工作的关键点（KPI）是什么、工作努力的重点方向和目标在哪，
3、有的公司公司开展绩效考核是为了让员工通过考核知道什么样的行为是不能发生的，约束和禁止员工在工作中发生不当行为，
4、有的公司开展考核是为了让员工知道什么行为是会得到鼓励和支持的，可以多做的行为。
但最终绩效管理的目的，是为了让员工和企业的经营发展目标、方向保持一致性，从上到下有了共同努力的方向，并且激励员工更努力、有效达成目标的过程。


绩效管理是一系列过程行为，它主要包含了：
1、绩效计划：工作目标和考核目标的设定：
（1）绩效考核方案（目标）的设定：一般来源于公司年度的发展战略和目标分解到各部门、各层级、各岗位；包含了绩效考核指标的建立、各指标的计算方式和规则、考核周期、考核人、被考核人、取数来源等；
（2）选取适合的绩效考核（评价）工具和方法；
（3）考核者和被考核人员共同沟通并确定最终的绩效考核方案和指标；
（4）绩效考核方案测算和评估：检测和评估绩效考核方案及指标是否可行，通常会使用SMART原则对绩效考核方案和指标进行评估。
2、绩效监控（开展绩效考核）：绩效考核方案的执行：即开始执行绩效考核，定期跟进绩效方案的执行情况，并获得考核结果。
3、绩效考核结束后，开展绩效沟通：
（1）考核人员对考核结果的“复盘”：考核人员集中会议，把被考核人员的结果过一次，避免出现考核偏差，尽量确保考核的公正性和客观性；
（2）考核者和被考核人员的一对一绩效沟通：对绩效考核结果进行沟通，找出不足，激励做得好的地方、提出改进计划和方向，制定新的绩效目标。
4、绩效考核结果的应用：其实这个环节才是绩效管理的关键环节。因为很多公司考核结果出来后就觉得绩效管理完成了，其实不是。绩效考核的结果运用，发挥绩效考核的作用，才是绩效管理的目标。比如可以用来奖优罚劣、作为员工晋升的依据参考、作为员工下一年度工作改进计划等。

3. 如何制定绩效考核标准

绩效考核标准，根据企业的不同有不同的方法，但是这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。 希望对您有所帮助，请采纳，谢谢！
当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。       但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。       为什么？原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢？如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。        当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。       如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。       而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任？       既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行？       也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。 

      解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。       在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少？3000万还是5000万的销售额？或者是500万套还是1000万套的产量？这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢？实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。       为什么要对这两者作区别？就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。       指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。  设定什么作为标准？         设定什么作为考核标准呢？       第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。       第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。       工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么——就是为了绩效发展。       但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。       一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任感是这样，今年要看是否真的有什么变化。

4. 如何制定绩效考核制度？

根据你所说的情况，其实作为开发商的销售主管实际上已经不参与具体的销售业务活动了，说白了就是一个协调员的角色。
对这种角色的考核不能等同于真正意义上的销售主管对待。建议从以下角度考虑：
1.作为联系甲乙双方的协调人员，开发商的销售主管主要职责是为代理公司创造良好的工作环境，不能插手代理公司的专业操作。并及时上报、传递信息，组织举行各类例会、专题会等。
从这一点出发应当考核销售主管的工作实效性。如代理公司报来的需开发商审批的各类文件要有反馈时间要求及交接纪录。在规定时间内报给开发商审批，并在规定时间内反馈代理公司。按时完成的工作实效性合格，否则，根据反向考核原则，发现一件扣一定比例绩效。
2.代表开发商监督代理公司的执业行为。如代理公司人员有无违反代理协议约定禁止的行为，服务态度恶劣、擅自收取客户款项等等。值得注意的是，开发商的销售主管不直接针对代理公司的销售人员。双方是一种公对公关系。
3.分析项目销售状况，并向公司提出有关建议。通过分析销售数据，判断代理公司销售策略是否存在问题，并在例会上进行针对性的沟通。如销控节奏是否合适，去化比例是否均衡，营销费用的使用是否合理，销售回款是否及时等等。同时参与制定各项销售、推广政策等等。
4.事务性工作，如协调按揭银行关系，参与项目的各类展示活动，代表开发商办理各种手续，参与结算代理公司佣金工作，办理营销费用支付报批手续，保管代理公司移交的有关档案（客户来电、到访、成交记录）等等。事务性工作可不必纳入考核范围。
为提高开发商派驻的销售主管的积极性，同时客观地体现其工作成绩，其绩效工资的一定比例应当与项目销售业绩挂钩。未完成销售任务，扣罚一定绩效工资，完成任务全额发放并有一定销售提成。

5. 如何制定有效的绩效考核

制定有效的绩效考核方法如下：  
1、明确绩效管理目的有些企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效管理是指全体员工为了达成企业的战略目标，共同参与制订绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效改进的持续循环的过程，而绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。


2、岗位说明书企业组织结构是企业运行的主体，是企业运行的载体和基础。企业确定组织结构后，需要设置相应的岗位，并明确各岗位的工作职责、胜任条件、相应的制度流程等，岗位说明书是将各岗位、流程有机结合在一起的载体，因此，岗位说明书是人力资源工作最基础的工作。
3、绩效计划绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标;在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。绩效计划必须层层分解到部门负责人、每位员工，必须上下达到一致认同。 

4、绩效辅导绩效辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。绩效辅导的目的是帮助员工达到绩效目标，增加收入。员工能否达到绩效目标，绩效辅导质量的好坏尤为重要。作为领导者，对下属进行绩效辅导是义不容辞的责任。

6. 如何制定部门绩效考核

1.从工作职责出发，设计量化考核指标。从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
（1）工作量维度。例如撰写文稿的工作，可用撰写各类文稿的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如组织培训，可用组织培训的次数、组织参加培训的人次、培训中发放材料的数量等量化指标对其进行衡量。
（2）工作质量维度。例如撰写文稿，质量不过关就需要修改或者重写，可以用重复撰写文稿的次数来衡量工作质量。
（3）工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。
2、明确考核标准。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安排培训”这个指标的考核标准，明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训，而不是以往的“按时组织培训”。
3、建立量化记录体系。设计工作日志和部门领导评价表格，以实现对每日每人的工作进行量化痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。

7. 绩效考核制定？

首先企业在建立绩效考核的时候，要明确公司的战略目标，在战略目标的基础上进行建立绩效考核方案，根据企业的性质可以制定短期的绩效考核也可以指定长期的绩效考核。无论长期的绩效考核还是短期的绩效考核，目标都是一致的，就是为了实现企业的战略目标。
企业在制定绩效考核的时候也要遵循一定的原则，针对不同的岗位，不同人员的职能进行考核，首先必须是可实行的考核才可以，在绩效考核的制定中一定要把公司的制度列入其中，如果一个不遵守公司制定的员工，那么肯定是存在不认同公司的地方，上级领导要及时发现进行沟通解决。
企业在制定绩效考核的时候也要也必须有清楚的量化指标，当员工根据各自的工作岗位达到什么程度就是达到了绩效考核的标准了，如果，员工没有达到绩效考核标准，那么各部门就要引起重视，通过培训达到符合企业的标准。
那么目前现代企业很多制定了360度的考核方法，这种绩效考核的优点就是可以全部的去考核员工，缺点就是比较耗时，考核成本比较高，当然也很容易将考核上升为个人的情绪，所以企业如果要根据自己企业的规模来制定是否使用这种考核方法。
企业在制定绩效考核方案的时候也要保证公平的原则，这样才能使绩效考核方案顺利的实施，在实施过程公正，及时建立绩效考核的档案，这样可以更有针对性的为员工指出问题
每个企业在制定绩效考核方案的时候，都是有所不同的，但是都要建立自己的绩效指标，在绩效指标的参照下方可顺利的实施绩效考核方案。绩效指标的制定可以是一个也可以是多个，是绩效完成程度是一个参考点。如果我的经验对你有帮助，请不要忘记了为我点赞呀！

8. 怎么制定绩效考核的方案?

第一步：准备 
成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。 
工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 
第二步：评估 
管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。 
其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。 
如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 
当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 
第三步：回顾相关的文件 
在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。 
管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。 
第四步：选择合适的地点 
与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。 
会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 自助餐厅不会像是一个私人的领地, 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。 
如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。 
第五步：考评信息的清楚传递 
把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。 
不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。 
现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。 
如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。 
第六步：鼓励员工 
年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。 
同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。
绩效考核（performance examine），是企业 绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括 BSC、 KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。