沃尔玛辉煌历史

1. 沃尔玛辉煌历史

　　历史：汉语词语，含义有三：
　　1.记载和解释作为一系列人类进程历史事件的一门学科。
　　2.沿革，来历。
　　3.过去的事实。
　　历史，简称史，一般指人类社会历史，它是记载和解释一系列人类活动进程的历史事件的一门学科，多数时候也是对当下时代的映射。如果仅仅只是总结和映射，那么，历史作为一个存在，就应该消失。历史的问题在于不断发现真的过去，在于用材料说话，让人如何在现实中可能成为可以讨论的问题。[1] 历史是延伸的。历史是文化的传承，积累和扩展，是人类文明的轨迹。

2. 沃尔玛的介绍，越详细越好~

一、 沃尔玛公司的扩张历程

1、 韬光养晦――20世纪60年代

1962年，沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯成，当时的沃尔玛处于创业初期，它面对的是强大的西尔斯和凯马特等零售业巨人，但幸运的是，这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾，因为按照美国零售企业的经营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的，所以这些零售巨人只在人口超过5万人的地区开店。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿明锐地抓住了这一有利商机，大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然而再向另一个州扩展，所以沃尔玛在开业的头10年内发展并不太快，只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元，比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的城市可谓小巫见大巫，但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破点。

2、 初露锋芒――20世纪70年代

整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长，截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家，年营业收入为12.48亿美元，获取利润4100万美元，这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇，足迹开始遍布美国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张，挑战全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析，沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势，同时由于超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭，这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。

1981年，沃尔玛迎来了第一次打的并购机会，一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司―大K集团出现亏损，有意出售。田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区划概念中属于南部，该公司在该地区势力强大，共有120家分店，而沃尔玛一直在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次并购的机会进入美国南部，实施公司在地域上的一次突破。此外，当时凯马特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯马特之前进入该地区，但这家公司又实在太大了，它有100多家分店，分布在东南部9个州，吞下去之后不知能否消化。犹豫了两年之后，沃尔玛公司执行委员会投票表决，山姆.沃尔顿一锤定音，投下了具有决定意义的赞成票。

通过这次关键的并购，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。从那以后，沃尔玛以每年新增100家，有时甚至是150家门店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购这种方式实现的。经过并购扩张后，沃尔玛的门店数达到了349家，分布在北起伊利诺伊，南到德克萨斯，东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯马特。

3、 群雄逐鹿―20世纪80年代、

到1983年，沃尔玛已拥有551家分店，但经营中心荏在传统中西部地区的南部，用山姆自己的话说：“这是我们干得最好的地区”。同时为了保持供应能力，公司已建有6个配送中心，全年销售额达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。不过直到此时，沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至2.5万居民的小镇上，1/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。1985年，沃尔玛的门店数增至745家，分布在20个州，北到艾奥瓦轴，西南进了新墨西哥，东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。1986年，沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州，那里是另一家成功的打折扣百货连锁集团塔吉特公司的总部。这标志着沃尔玛已成为全国性公司，不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了，此时沃尔玛的战略有SO转变为ST，一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场，另一方面则需要接受更强对手的直接挑战。

1987年，沃尔玛的门店达到980家，已分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元。1989年，沃尔玛有新近两个州；西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州，这使其紧逼了美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最紧密的地区。也就在这一年，沃尔玛成为了全美第三大零售公司，同时仍有全美增长最快的公司。到了1990年，沃尔玛已有1402家门店，分布在29个州年销售收入258亿美元，利润10亿美元，总营业面积达近1000万平方米。纵观整个20世纪80年代，沃尔玛持续以每3年销售翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全零售业之首，而且它还是最赚钱的零售企业，年利润已从557万美元激增至10亿美元。可以说，20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年，正是在这10年中，沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想，从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头。

4、老兵新传――20世纪90年代至今

但和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利，在美国国内，沃尔玛拥有配送系统、技术优势和庞大规模带来的规模收益，可是这些能力很难输出到国外。另外制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制，沃尔玛企图在全世界复制其在美国本土采用的纪念经营模式和文化理念，好比刻舟求剑，结果总能是屡屡失败。例如在足球风靡全国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘禁的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。由于我尔玛在国际化扩张的过程中显得水土不服，其在德国、阿根廷、韩国、中国的经营都未达到预期目标，加之由于受到本土企业的激烈竞争，沃尔玛不得不在2006年5月和7月分别在韩国和德国撤出。

二、沃尔玛公司规模扩张的经验

纵观沃尔玛的扩张历程，造就沃尔玛早年成功的重要因素应当首推它的小镇战略。以大型零售企业的形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域时沃尔玛辉煌成功的起点，并为其日后著名的低价策略和高速的增长奠定了良好的基础。除了小镇策略外，沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和前大的配送网络。经营手段可以使销售额增加，但管理手段可以使成本下降，现代零售管理效率的提高离不开技术的应用。沃尔玛把零售业视为高科技行业，他们在哈弗商学院招聘人员时，打出的标语就是“零售业是高科技行业”。例如，早在20世纪80年代初期，沃尔玛就和麦科姆――休斯公司进行了联系，并拟定了一份合同，最后以2004万美元建立了一个卫星系统。通过全球网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球6000多家分店内的每种商品的库存、上架及销售量全部盘点一遍。有了先进的信息系统，对于沃尔玛的扩张可谓是如虎添翼，一方面快速有效地扩大了企业规模，另一方面又从整体上降低了成本，领先的技术优势使沃尔玛可以在高速的扩张中依旧保持着较高的利润率。

在配送网络建设上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分公司扩张的策略，并极其慎重的选择营业区域内的最适合地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略，这为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术环境。沃尔玛将配送中心的建设同自己的小镇扩张战略紧密配合，现在有50多个配送中心为全球6000多家门店提供配送服务。在美国，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离他们服务的商店只有一天路程。在沃尔玛经营的8万余种商品中，有85%的货物是由自己的仓库直接供应，相比之下他们的竞争者因为缺少自己的配送网络则至少需要5天，商场如战场，商机瞬息万变，沃尔玛依靠发达的配送网络把握住了竞争的先机。

此外在扩张速度上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制，这是其不会因过度扩张导致企业在资金和人才上的匮乏。在跨国业务上，沃尔玛也相当有节制，其海外投资相当稳健，直至最近的1%。虽然速度较慢，但稳扎稳打，在来自外部环境的扩张阻力较大的时候，沃尔玛采用由近及远、步步为营的海外扩张战略，这样做不仅有效地降低了扩张风险，而且为其将来在海外的进一步扩张积累了宝贵经验。

三、沃尔玛公司规模扩张的教训

首先，沃尔玛在国内屡试不爽的小镇战略就无法完全应用海外市场，因为美国的国情特殊，其家庭拥有汽车量多，城乡贫富差距小，这使美国人形成了周末开车去购物、一次性购量大的购物习惯，因此在地里偏僻的乡镇建店不会对门店的经营业绩产生较大的影响；而在国情更为复杂的海外，特别是在经济不够发达、城乡差距较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张战略显然并不适合当地情况，所以沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，而这里正是竞争最激烈的地方，沃尔玛在这里不但要受到本土零售企业的顽强抵抗，还要与其外来的竞争对手展开争夺。由于没有广大乡村门店的支持，沃尔玛在大城市里没有明显的优势可言，相反因为其经营模式、企业文化僵化、使沃尔玛受到的社会环境阻力更大；其次，因为受到技术实施条件的限制，被沃尔玛视为杀手锏的技术优势和配送能力在海外也无法正常发挥作用，例如沃尔玛在中国遭遇了物流配送系统等先进技术无法使用的问题，从而影响了其扩张效果。

总之，尽管沃尔玛在企业规模、采购渠道、物流管理、信息程度等方面具有优势，但沃尔玛并没有采取主动措施去适应海外市场，而是期待外部环境做出改变，适应它的经营模式，结果在外部环境巨大的阻力面前，沃尔玛的海外扩张之路只能是步履维艰。因此可以说，在经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是企业实力的简单较量。

[参考文献]

[1]王先庆：沃尔玛零售方法[M]，广东经济出版社，2004.

[2]梁冰：文化排外――沃尔玛失意欧亚[J]，企业文化，2007（1）.

[3]李飞：世界名店[M]，经济管理出版社，2002.

[4]雷雨、陈青松：中间商杀手――全球第一企业沃尔玛解读[M]，中国时代经济出版社，2004.

[5]李婕、相俊红：沃尔玛――黄色笑脸的迷失[J]，经营者，2006（9）.
建议你阅读以上5本书，获得答案会更好。毕竟我们不是沃尔玛人员。

3. 沃尔玛兴盛的根源在于哪些因素?

创业战场上的硝烟渐散，大多数胜出的企业却无法摆脱创办者及其家族施行的影响，不能走出“铁腕”领导的影子，不能延续曾经的辉煌，甚至就此埋下落败的种子，一蹶不振。当传奇的缔造者自也成为传奇之后，无数企业面临的困境是：企业创始人的遗产如何扬弃？源自创始人时代的企业文化与经营理念如何继续发挥作用？家族企业成员与企业管理者应该维持怎样的关系？继任团队的培养和领导权力的交接是一门学问，也是一门艺术。沃尔玛的得益于其企业文化与经营理念在历届领导者中的传承。正是因为他们小心翼翼地在继承与发展中前进，而沃尔顿家族成员始终与企业保持一种松紧适度的关系，沃尔玛才顺利度过了“改朝换代”的彷徨时期，毅然跃向新的高峰。本书从山姆?沃尔顿去世后继任者的成就切入，再现了近半个世纪来沃尔玛的成长历程，揭示了沃尔玛成功的经营法则。探知沃尔玛延续成功的秘密，所有家庭企业便能解开永续辉煌的难题。

4. 沃尔玛的创始人是谁？要详细介绍

沃尔玛连锁集团创始人——山姆·沃尔顿

  财富档案

  “节俭”的沃尔玛在短短几十年时间内迅速扩张。现在，沃尔玛在美国拥有连锁店1702家，超市952家，“山姆俱乐部”仓储超市479家；它在海外还有1088家连锁店。2000年，沃尔玛全球销售总额达到1913亿美元，甚至超过美国通用汽车公司，仅次于埃克森－美孚石油，位居世界第二。沃尔顿家族五人2001年包揽了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位，五人的资产总额达到931亿美元，比世界首富比尔·盖茨高出344亿美元，成为世界上最富有的家族。

  企业类型

  零售业。

  成长记录

  在人们眼中，美国沃尔玛零售连锁集团就像一个商业神话。1955年《财富》杂志开始评选500强时，它还根本不存在。1962年它从阿肯色州本特威尔镇一家小杂货店起家，而它去年的销售额已经达到了1932亿美元。已经数次在美国《财富》杂志评出的全球500强企业中名列第二位。2001和2002年，沃尔玛集团领导人的财富终于超过了比尔·盖茨，荣登榜首。

  作为公司的创始人，现在总裁的父亲——山姆·沃尔顿，他不仅创立了沃尔玛，还成为了沃尔玛的精神支柱，他留下的沃尔玛哲学是每个商家都奉若珍宝的经营宝典。甚至他最大、最老的对手哈里·康宁汉也这样评价他：“山姆可称得上本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可比拟的。”

  7岁的卖报郎

  1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金菲舍镇，是一个土生土长的农村人。从小，家境就不是很富裕，父亲干过银行职员、农场贷款评估人、保险代理和经纪人，是个讨价还价的好手，而且总能和交易的对方成为朋友。

  而影响山姆更多的还是母亲，虽然她只是一个普通的劳动妇女，却养成了许多良好的生活习惯。她很爱读书，对人热情，做事勤奋，将家里人都照顾得很好。而且由于家境不好，母亲一直很节俭，这些品质后来都被山姆继承下来，为他以后的成功奠定了基础。

  7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位，并担任过大学学生会主席。毕业后正值二战爆发，山姆毅然参军，在陆军情报团服役。

  二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。一次偶然的机会，山姆学到了连锁、零售的好处和实惠。他说：“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1．2美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”直到今天，这一价格哲学依然被很好地继承下来。

  山姆创业之初，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇，他们“看不起”小城镇，认为这里利润太小，不值得投资。

  但山姆敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。尤其随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。用山姆的话说就是“如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。

  为了赢得小城镇的顾客，山姆将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在沃尔玛的招牌两边。他坚持每一种商品都要比其他商店便宜，为了达到这个目的，山姆开始提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。

  为了实现这一经营思想，山姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下，他带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。开始的时候，公司目标利润定在30％，后来降到22％，而其他竞争对手仍维持45％的利润。在这样的情况下，自然吸引了大批顾客，正如山姆当初所预料的那样，也有许多城里人慕名而来。

  当然，山姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何偷工减料的情况，他对其员工的满意服务极为自豪：“只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。”低价高质就是山姆做事的基本核心。

  在这样的经营策略之下，小店很快就扩大规模，廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。1962年，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。

  世界上最大的连锁零售王国

  这样的结果并不能满足山姆，他的未来策略是这样的：就是首先进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势，在这个过程中，山姆坚持即使少于5000人的小镇也照开不误，这就为以后沃尔玛的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手的。

5. 沃尔玛如何进入中国

沃尔玛公司（Wal—Mart）以前瞄准的目标市场是钟爱折扣购物的工薪阶层消费者，当这一市场已经达到饱和状态之后，沃尔玛开始将商品种类扩展到有机食品、中高档酒类、高端消费电子产品以及流行服饰等领域，从而将其低价战略逐渐对准中高端顾客群体。沃顿商学院的教员以及市场分析人士认为，虽然该战略蕴藏着一定程度的风险，但这也是沃尔玛公司在激烈的市场竞争以及缺乏其他增长机遇的双重压力之下的必然出路。


沃尔玛公司是全球规模最大的零售巨头，其年销售额逾3,000亿美元。如今它正面临着增长速度不断减缓的尴尬境地，并且公司在全球各地以及美国东北部地区的转型历程也并非一帆风顺，于是它开始踏上改革之路。 在本月召开的公司年度股东会议上，沃尔玛公司首席执行官李·斯科特(Lee Scott)概要介绍了新战略的主要内容，他还引用公司创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）的名言说道：“旧方法已经时过境迁，万事万物时刻都在变化。只有领先变化而动我们才能获得成功。”

吸引婴儿潮顾客群

沃顿商学院营销学教授沙维·德雷兹（Xavier Dreze）指出，由于沃尔玛公司在零售业已经大获成功，它未来的发展空间也变得十分有限。“沃尔玛公司将向中高端市场进军，这也是它唯一的出路。它在美国本土的扩张已经达到顶峰，因此假如无法吸引更多的顾客，它就不得不通过销售更多更昂贵[商品]的方式来获得增长。”

目前大约80％的美国购物者每年至少光临沃尔玛一次，而全球每周都去沃尔玛商店购物的消费者已超过1.7亿。沃尔玛的足迹已遍及全球70个国家，商店总数达到6,100家。沃顿商学院营销学教授大卫·贝尔（David Bell）说：“沃尔玛公司正在向市场传递一种信号，即它带给消费者的并不仅仅是低廉的价格。他们已经成功实现价格优势，现在希望靠质量取胜，从而提升公司形象。至于消费者对此会采取何种态度，确实值得我们期待。”

沃顿商学院营销学教授张忠（John Zhang）认为，这项新战略有助于沃尔玛公司与其主要折扣连锁商店竞争对手塔基特公司（Target）的竞争。他说：“塔基特公司的市场表现非常不错。在消费者心目中，该公司更加追随时尚潮流，商品也相对更偏向中高端。现在沃尔玛公司也被迫向中高端市场进军，希望籍此摆脱单纯廉价的形象，而与塔基特公司更具可比性。”人口统计学数据也是推动沃尔玛公司采取变革措施的因素之一。过去最青睐沃尔玛的一直是年轻家庭。根据张忠教授的观察，现在它正在努力迎合全美7000万出生于婴儿潮时代，目前正在步入晚年的顾客的喜好。“这些消费者具有更强大的购买力。商家必须能摸索出行之有效的办法满足他们的需求。”

沃顿商学院营销学教授史蒂文·霍克（Stephen Hoch）相信这些变革措施会取得成功。他指出，新的中高端商品将散布在沃尔玛商店的各种主流商品中，它们不会影响公司的现有业务基础。“塔基特的品牌形象比沃尔玛更加趋向中高端，在这点上他们做得十分成功。虽然在顾客眼中沃尔玛并不是纯粹的高端品牌，但我认为沃尔玛也可以收购与竞争对手类似或者更高档的品牌。”

德雷兹指出，当然沃尔玛在积极进军中高档市场的同时，也可能会危及其现有的市场地位。他还将沃尔玛的现状与某些地区性航空公司的成败案例相对照，这些地区性航空公司在其细分市场中表现优异，然而当它们向全国市场扩张的时候却由于丧失原有的竞争优势而惨遭失败。“沃尔玛面临的问题是，他们是否具有销售中高端商品的竞争优势？他们是否会就此沦为一家普通的零售商？这正是新战略蕴含的风险所在。”

今年三月，沃尔玛在德克萨斯州普莱诺市开设了一家体验店。据市场研究机构信息资源公司（Information Resources，Inc.，IRI）的数据显示，普莱诺市的消费者平均年收入达到14万美元，是沃尔玛普通消费者收入水平的三倍。该体验店出售2,000种中高档商品，类别涉及肉类、奶酪、红酒和新鲜农产品等；一般的沃尔玛购物中心并不提供这些商品美洲银行（Bank of America）证券分析师大卫·斯特拉瑟(David Strasser)在一份向客户提供的报告中指出，沃尔玛公司拓宽价格体系范围的做法已经初见成效。过去几年沃尔玛连锁店的销售增长都靠食品和消费品拉动，而普通商品的拉动作用相对较弱。斯特拉瑟对1,300家商店的消费电子产品销售情况进行分析，这些商店去年开始引进以平板电视为主的中高档商品。他得出的结论是，消费电子产品在四年时间里首次成为带动美国沃尔玛店整体销售增长的非食品类商品。 

斯特拉瑟还提到沃尔玛连锁店销售新的中高档品牌服装。以Metro 7为例，该品牌的服装销售十分抢手，以致于公司的库存常常出现断货现象。另外400织数床单近期也曾一度脱销，这也说明沃尔玛正在向中高端市场发展。

即使是食品和饮料，沃尔玛也在对出售的商品种类进行革新，其中最为显著的举措就是引入有机食品、新鲜农产品、高档红酒和酒类等新商品。 沃顿商学院杰·贝克零售业项目（Jay H.Baker Retailing Initiative）执行总监威廉姆·科第（William Cody）指出，沃尔玛在红酒品种上的扩充表明公司正在背离起源于阿肯色州本顿维尔公司总部的文化根源，沃尔玛创始人沃尔顿先生曾经拒绝销售烈性酒。科第认为正在修订的关于酒类分销的联邦法规也许将为沃尔玛公司、克思客连锁商店（Costco）等全国性零售商开启新的机遇之门。在最近的联邦法院判例中，禁酒令中赋予各州对烈性酒销售享有控制权的法律条例已被推翻。

引入有机食品和其他创新举措

对于所有零售商而言，有机食品代表着一种全新的、高速成长的市场需求；根据信息资源公司5月份所发布的一项调查报告显示，有机食品的销售速度有望在到2010年前保持两位数的增长。该报告称：“鉴于有机食品与沃尔玛原有的低收入主流消费群体存在着需求差异，因此沃尔玛公司在进入这一市场方面的动作相对较缓。”

根据北美有机食品贸易协会（Organic Trade Association）的数据显示，总额达150亿美元的有机食品市场只占美国食品和饮料销售总额的2％，但该市场正在以每年20％的速度增长，相比之下非有机类食品市场的年增长率只有2％到4％。“消费者希望沃尔玛能以更低的价格销售有机食品，但这必须建立在有机食品的货源供给不存在任何限制的假设之上，”科第说。“沃尔玛能否成为低价销售有机食品的市场领头羊呢？这种可能性不是没有，但更佳的做法是吸引新的顾客群体来购买有机食品。”

沃顿商学院营运与信息管理学教授苏格·奈特西（Serguei Netessine）补充说，向有机食品销售领域进军将给沃尔玛经典的供应链体系带来新的挑战。“销售有机食品令商家有些进退维谷，特别是对于像沃尔玛这样的大型零售商店而言。沃尔玛传统的供应模式是将供应商纳入到它的集中分销体系中，而有机食品大型批发市场则是由许多家小规模供应商组成，所销售的易腐易损货品要求更为周到和复杂的处理。“从本质上看，建立集中分销体系的可能性并不存在，这种做法也毫无意义，因此沃尔玛必须重新设计分销体系，从某种程度上回归到以前的供应模式，即由供应商直接向距离最近的连锁店供货。”

奈特西说，在供应运作体系还未形成产业规模的情况下，他对沃尔玛声称可以大幅降低有机食品售价表示怀疑。但他也没有完全否定沃尔玛获得成功的可能。“他们必须进行调整。在顾客心目中，沃尔玛就是向精打细算的人群提供折扣商品的零售商店。但如果仔细观察沃尔玛的商品目录，你会发现它们所出售的商品还包括金饰品、钻石以及价格昂贵的电器商品。只要市场存在对某种商品的需求，即便是高档商品，沃尔玛公司也会大举进攻。但它每次都必须根据商品种类的不同对供应链进行调整，而[这次]针对有机食品进行的调整显得尤为棘手。”

沃尔玛公司高层管理人员目前正在推动的另一项创新举措是创立门店式医疗诊所，并由迅捷诊所（RediClinic）等公司负责运营。迅捷诊所是美国在线（America Online）创始人斯蒂夫·凯斯（Steve Case）创办的一家医疗护理初创公司。沃尔玛公司在其11家连锁店里为试点诊所提供租赁场所，并表示到今年年底将此类连锁店的数目扩大至50家。

科第认为，这种诊所更加贴近沃尔玛公司传统的消费者群体，虽然它们本身或许并非利润中心，但却能推动药品销售或者为沃尔玛连锁店吸引更多的顾客。

沃顿商学院运营与信息管理学教授莫里斯·柯恩（Morris Cohen）认为，这些医疗诊所可以有效利用沃尔玛公司在房地产经营方面的优势， 但经营这些诊所又导致新问题产生，即服务领域的供应链管理问题。服务领域的供应链管理正好与沃尔玛公司所擅长的商品存货管理截然不同。柯恩说，“沃尔玛应当精心挑选出具备地理位置优势的连锁商店，并在这些特定的连锁商店中提供医疗服务，这样可以分摊商店的部分管理费用，这种做法十分有效。”他还注意到沃尔玛的连锁商店已经开始提供视力保健和药房服务。“那为何不尝试提供指甲修剪服务呢
柯恩对服务供应中心在确保服务一致性和服务质量上面临的挑战进行了解释说明。“服务在被创造的同时就已经被消费了；而产品却可以上架陈列，并在顾客需要的时候才从包装中取出。因此，服务的质量取决于在第一线提供服务的雇员是否可靠。柯恩指出，就保证服务一致性而言，为确保能够时刻满足可能出现的市场需求，公司必须在业务清淡的时候同样备足一定的额外服务供应能力。“这还是关于供需平衡的老问题，但是解决的办法确是不同的。”

这些医疗诊所与沃尔玛极力将自身打造成一家更具亲和力的公司的努力不谋而合；据此前工会所发布的报告显示，沃尔玛的员工缺乏医疗保险保障，其使用州与联邦资助医疗项目的人数高居前列。首席执行官斯科特声称，30％至40％到沃尔玛医疗诊所就医的人群没有医疗保险。同时各种调查研究表明，如果这些患者不到沃尔玛的医疗诊所就医，其中20％到40％的病人就可能要求助于价格昂贵的急诊室护理，而其余10％到20％的病人将无法就医。

霍克指出，沃尔玛公司同时还采取其他措施提高商店对购物者的吸引力，包括以全新形象为主导的广告战略以及一项有关大力倡导发展与环境保护并进的项目。霍克说道：“我相信沃尔玛确实在加强构筑各种公众关系来提高自身形象，比如播出深得人心的广告等。他们必须持之以恒地坚持下去。”

进军海外市场的成与败

与此同时沃尔玛的全球扩张也是有得有失。 向全球扩张是沃尔玛试图在日臻成熟的美国本土市场之外谋求发展的初期战略举措。今年3月，沃尔玛公司将在中美洲零售控股公司（Central American Retail Holding Co.）的持股比重提高到51％的控股比例，该零售商在危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加总共拥有375家超级市场。但今年五月沃尔玛公司已经全线撤出韩国市场，之前沃尔玛在韩国拥有16家连锁店。

沃尔玛公司的高级管理人员已经表示，印度可能成为公司下个主要的目标市场，目前印度正在推行废除限制外资投资零售业的政府改革。张教授说，沃尔玛在中国市场的拓展也十分迅猛。中国拥有“人数众多的关注价值的顾客群体。当地的基础设施和物流服务也将发挥至关重要的作用。沃尔玛公司[在这些方面]拥有得天独厚的优势。我想沃尔玛在中国市场可能会大有作为。”

霍克指出，虽然沃尔玛在德国的扩张受挫，但它在英国市场还是取得了一定的成功。在日本市场上历经几载沉浮之后，沃尔玛公司于几个月前获得对日本第五大零售商西友百货公司（Seiyu Group）的控股权。西友百货在日本拥有400多家超市和日用品商店。霍克说：“经营总是有得有失。全球每个市场都有其独特性。沃尔玛在北美市场（包括加拿大和墨西哥）战绩辉煌，且将继续在该地区寻求新的增长机会。沃尔玛以保持增长为使命。如果无法实现增长，公司就将陷入困境。”

6. 沃尔玛的管理方式

成功之道一：天天平价，薄利多销 

    沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3 100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1 248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2 590亿美元，利润905亿。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。 

    成功之道二：顾客第一，微笑服务 

    关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？ 

    为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。 

    成功之道三：善待员工，公平待遇 

    沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。 

    这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。 

  －－－－－－－－－－
沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？ 

零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆�6�1沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。 

沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。 

留住人才 

沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。 

1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的"合伙"。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。 

2．门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。 

3．"公仆"领导在公司内，领导和员工是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的"公仆"。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求："如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。""公仆"不是坐在办公桌后发号施令，而是实行"走动式"管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明"OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE"（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。 

发展人才 

沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。 

 1．建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。 

2．重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。 

3．内部提升制过去，沃尔玛推行的是"招募、保留、发展"的用人哲学，现在则改为"保留、发展、招募"的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门�6�1彼得森说："这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。"公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。 

吸纳人才 

除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREER TALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。 

沃尔玛总裁兼首席执行官大卫�6�1格拉斯说："是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。"沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。

7. 国内沃尔玛超市最好的改进建议

1、超市没有太多的降价促销

超市应适当的增加降价促销以吸引顾客前来购物，用较为明显的颜色或者富有个性化的广告牌、广告语来介绍超市今天有那些降价物品。

2、货架距离过大

沃尔玛给人显示出一种空荡的感觉，原因是因为二楼的使用面积过少给人以空荡的感觉，应将货架之间的距离缩小，可以考虑将三楼的部分商品充分放置到二楼来方便顾客的购物需求以降低成本。

3、员工的态度不积极

对于员工问题，员工以一个积极温和的态度来对待客户，沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思和借鉴。员工是公司的主体都说员工心情好了，整个企业都会蒸蒸日上，或许贵公司可以考虑给员工一些经济上的满足，按照工作能力或者工作业绩给予奖励。以至于最大限度的挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人价值。

4、广告

商场的广告做的要响，凯德广场门外和楼顶悬挂的广告牌不能充分的显示出二楼的沃尔玛广场，反而对三楼的商店介绍的很详细。应雇人分发小广告来提示人们凯德广场里面有沃尔玛，并且来提示人们超市那天有那些商品降价，来吸引顾客。

5、导购员过少

导购员过少，顾客在购买物品时要充分了解商品的实用功能和疗效。只有了解到了顾客才能买的放心，用的舒心。

6、收银台开放过少

收银台开放过少，增加了顾客的焦虑度，只开几个收银台并且服务员的兴致不高，会使顾客的购物心情大大降低，如果收银台适当的开放，节约顾客的时间，让顾客感受到速度，员工收款时面带微笑，会增加顾客的购物情绪，激起顾客再度购物的欲望。

7、存包的地方太过繁琐

沃尔玛存包的方式是投币存包，如果用这种方式存包出应该有专门的换币人员或者换成刷条形码的存包橱已让顾客获取更多的方便，当然如果讲投币换成条形码的成本抬高，建议应该增加换币人员，来减少成本。

8. 沃尔玛的人力资源战略有什么特点？

沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
留住人才
沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的"合伙"。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
2．门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。
3．"公仆"导在公司内，领导和员工是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的"公仆"。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求："如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。""公仆"不是坐在办公桌后发号施令，而是实行"走动式"管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明"OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE"（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。 
发展人才 
沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。
1．建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。
2．重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
3．内部提升制过去，沃尔玛推行的是"招募、保留、发展"的用人哲学，现在则改为"保留、发展、招募"的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门•彼得森说："这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。"公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。
吸纳人才 
除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREER TALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。
沃尔玛总裁兼首席执行官大卫•格拉斯说："是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。"沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。