海尔是如何闯进海外市场的

1. 海尔是如何闯进海外市场的

海尔集团的发展过程
海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。
1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。
到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团。
92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1-8月份销售收入达66亿元。
目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。












扩展资料：
1、全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌
时代机遇：互联网的发展
一般企业做法：以企业为中心卖产品
海尔创新做法：以用户为中心卖服务
海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式
互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。
“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。
这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。
2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。
2、网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业
时代机遇：互联网的发展
一般企业做法：以自身为中心的传统型企业
海尔创新做法：互联网时代的平台型企业
海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式
互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。
在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。
2012年12月，瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克·特平将“IMD管理思想领袖奖”颁发给了张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。
2015年11月，作为唯一受邀的中国企业家，张瑞敏在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲；入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)
2016年6月8日，第86届耶鲁CEO峰会论坛上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖，成为今年唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。
耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院长Jeffrey Sonnenfeld（杰弗里 桑尼菲尔德）评论道：张瑞敏是一位真正的全球商业巨人，他令他的竞争对手、同行以及像他一样的中国商业领导人都肃然起敬。作为一个转型领导者，他汲取中西方商业实践的精华，创造了他自己独特的模式。
2018年9月11日，山东省人工智能产业联盟成立大会在烟台召开。海尔凭借在智慧家庭方面的领先探索成为推进联盟工作的牵头企业，积极协同各企业搭建人工智能产业生态圈，并当选第一届轮值理事长单位。
2018年10月5日，青岛海尔公布在法兰克福上市的计划。
2019年7月1日，青岛海尔公司股票名变更为“海尔智家”，股票代码“600690”保持不变。
参考资料来源：百度百科-海尔

2. 海尔是如何拓展海外市场的？

一、海尔集团的发展过程 

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。 

1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。 

二、资本运营的两种方式 

诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。 

1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时93年的30多万台，猛增到96年的151万台，增长了5倍，企业利润总额也由93年的8187万元，增长到96年的20065万元，增长了2. 5倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7亿元扩张为96年末的3.26亿，而公司每股收益却由上市时的0.41元，增长为96年的0.55元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。 

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了"吃休克鱼"的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值77.36亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与"休克鱼"的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持"吃休克鱼"的策略，十三年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。 

从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段： 

第一个阶段（1988－1990年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出我国第一台四星级是冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。 

第二阶段（1991－1994年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。 

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的OEC管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍14倍。 

第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。 

第三阶段（1995年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。 

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至1995年企业状况相当糟糕：总资产为4亿元，而总负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，"这么大的包袱背得动吗？"而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的"名牌战略"、"用户永远是对的"、"真诚到永远"、"向服务要市场"、"卖信誉不是卖产品"、"高标准、业绩化、零缺陷"、"创造市场"、"人人是人才"一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机"十佳品牌"、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％……在此基础上，97年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；97年9月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。 

由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是"吃休克鱼"，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述"敬业报国，追求卓越"的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。 

三、海尔的成功之处 

海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点： 

1、进入资本市场的目的。海尔公司是1993年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。 

2、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神"敬业报国，追求卓越"以及"迅速反应，马上行动"的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高"联合舰队"的整体战斗力。 

近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。

3. 海尔集团成功的原因

      
        　　海尔集团成功的原因        　　自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。实现了中国企业在海外发展的奇迹。从管理学的角度分析海尔集团有很多的优秀之处。
       　　海尔  文化  的核心是创新。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。“天下万物生于有，有生于无”是《道德经》中的经典，更是海尔创新文化的蕴含所在。海尔认为无形的东西始终比有形的东西更为重要，产量和利润对于企业的发展固然意义重大，但  企业文化  与氛围，企业的灵魂才使企业的核心主旨.
       　　海尔秉承“真诚到永远”的服务宗旨，强调先卖信誉后卖产品，质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的，营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心，充分体现了“舍真诚服务、得企业信誉”的“舍得情怀”和“先解客户忧、再寻发展乐”的“忧乐情结”。
        
       　　海尔奉行“人人是人才，  赛马  不相马”的人才机制，海尔认为人才始终不缺少，缺少的出人才的机制。“赛马机制”强调公平竞争，任人唯贤;职适其能，人尽其才;合理流动，动态管理。旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀. 海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。企业理念即思路是经营企业总的指导思想，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
       　　海尔集团通过争创国际名牌来实现自身的影响力。1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。
       　　海尔公司成功用人之道       　　海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。他说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。要能够容人之短，用其所长。”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
       　　张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。”
       　　人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等  措施  使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
       　　在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。有的创造了“班长回访制”，即每个班长每天定时回访下道工序，询问和了解下道工序的情况和意见，从而及时解决自己工作中的问题。
       　　据说，在国外一些实行了先进的自主管理的企业里，“工人”一词已作废，在有些公司，甚至“员工”这个词也不再用了。认定“人人都是人才”的海尔也在朝这个方向努力，并实践着“努力工作和认真就是领导”的管理理想。
       　　随着自主管理的不断深化，员工的积极性像喷泉一样喷涌而来。“免检班组”、“信得过工位”大量涌现，革新与发明层出不穷。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90%以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。有人向他讨诀窍，他回答道：“哪有什么决窍，我不过是热爱我的工作，一留心周围的事，点子就出来了。”
       　　据粗略统计，冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项，若加上员工小改小革约有几十项。员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用，员工发明蔚然成风，更加激发了员工的创造力。
       　　为了激励员工“自我设计”、“自我表现”，张瑞敏提议专门设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”，重奖有发明创造的人才。近年开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损箱体。刚刚大学  毕业  来到海尔的马国军，仅用两天时间便设计出改革方案，年节省费用30万元。为此，他获得了海尔银奖，他所设计的定位垫块，被命名为“马国军垫块”。
       　　用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量。同时也让人们认识到，海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象，它是海尔人树立了主人翁意识，能动性和责任感被充分激发的必然结果，当然也是企业蒸蒸日上的一种体现。
       　　美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司，是该行业的领头羊，世界上一些著名空调生产厂都采用其设备，海尔空调生产线目前也在使用。1997年7月，这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察。当他们看到海尔的空调员工自己动手改革，把原设备效率提高了一倍时，惊讶地说：“海尔员工的创造性简直不可思议，我们回去后也要研究改进。”
       　　整个组织各个层次都在思考，而不只是高层领导在思考，这正是学习型组织的根本特性。
       　　海尔企业文化案例       　　青岛海尔集团公司，是以青岛电冰箱总厂为核心企业，以冷柜厂、空调器厂为紧密层企业，于1991年12月20日组建起来的大型企业集团。把它的企业文化归属于“文化控股型”，是因为：一方面，从所有制角度看，海尔集团属于国家控股的混合所有制企业，它的核心部分——海尔电冰箱股份有限公司已于1993年在上海证券交易所挂牌上市;另一方面，海尔文化具有移山填海般的神奇力量，被海尔兼并企业的起死回生，主要不是靠资金和设备，而是靠文化。
       　　“海尔”这个名称象征着什么呢?大概引起了人们三种想象。第一种，这像个外国名字，大概是个合资企业，是我国开放的产物，其目标是要走向世界，办成跨国大公司。这种想象，从它“引进德国利勃海尔电冰箱生产技术”的报道中，充满生命力，前程远大。这种想象既从海尔大楼前面的孩童雕塑，也从海尔职工带着浓重胶东口音所作的‘海尔’是‘孩儿’的直接解释中，得到了证实。第三种，“海尔”是“海啊”，博大精深，辽阔无际。这种想象同样也得到了证实，在孩童雕塑的基座上，就镌刻有海尔总裁张瑞敏这样的题词：“海尔是海!”
       　　“海尔”这个名称，究竟象征着什么呢?让它作为文化悬念，叫读者去想象吧!我们还是来看看海尔集团公司的实际。
       　　一、成功取决于观念转变
       　　海尔集团的核心企业——青岛电冰箱总厂，原本是一个600多人的落后小厂。1984年认错 ，在中国已经有不少电冰箱厂为争得国内市场份额而展开激烈争夺之时，它才从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术，是最后一个由国家批准定点生产电冰箱的厂家。1985年的三件事实，颇能说明它当时的素质和水平。第一件，在当时出台的第一个管理文件《十三条》中，竟然有“不准在工作时间喝酒”、“不准在车间随地大小便”之类的内容，由此不难想象当时生产现场的脏乱差程度!第二件，生产出来的电冰箱，许多质量不合格。第三件，亏损147万元，工资发不出。
       　　从1985年到现在，只有十几年的时间，然而海尔发生的变化却真可谓“翻天覆地”。为了便于对比，我们还是从同样的三个方面，来看一看现在的海尔吧：
       　　第一，现在海尔的生产现场，可谓谁见了谁佩服。
       　　任何生产现场，无非一是人，二是物，三是事。用几句简单的话来描述海尔现在的生产现场，那就是：人人都管事，事事有人管，物物皆清理，天天都平静。
       　　到海尔的厂区和车间里走走看看，就会发现，海尔的现场管理水平及其效果确实令人称绝：厂区内，大到设备，小到花草树木，就连每一块玻璃，都有专人负责，都擦得明净光亮;车间内，流水生产线上的空中传动链，都用干净的蓝布罩着，且布罩上也一尘不染。海尔的  规章制度  已成为员工遵守的自觉行为。比如厂内不准吸烟，整个厂房看不到烟头。
       　　《上海证券报》的两位记者采访、参观海尔后，其中一位写道：“我看后曾开了一个不够恭敬的玩笑：青岛海尔车间的管理艺术，已近乎于‘洁癖’了。”
       　　第二，现在海尔的产品和服务质量，已经是世界级水平了。
       　　中国电冰箱行业惟一的国家质量管理奖，是海尔夺走的。在全国消费者“最受欢迎的轻工产品”评选中，海尔冰箱连续九年(1987—1995)夺得了冰箱类第一名。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以八个“10”的得分夺得第一。海尔集团还获得了国际星级服务顶级荣誉“五星钻石奖”，是亚洲惟一获此殊荣的家电企业。到1997年，海尔集团的冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、洗衣机相继通过了ISO9001认证，成为世界级的合格供应商。中国家电行业中，有五个主导产品通过此项认证的，只此海尔一家。产品已经批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。仅1998年上半年，就出口冰箱16.3万台。海尔不但出口产品，还出口技术。1998年7月，西班牙MOLI公司与海尔达成协议，以便在西班牙境内建立合资工厂，生产新一代变频空调在西班牙及欧盟各国销售。这是国中企业首次向欧洲输出变频空调技术。
       　　海尔根据未来冰箱“营养化、环保化、节能化、智能化、多元化、隐形化”六大发展趋势，1998年上半年成功推出了我国第一台变温冰箱，第一台变频冰箱，第一台整体带画冰箱。1998年7月27日，海尔与德国METZ公司共同开发研制的我国第一台全媒体、全数字化彩电——海尔“先行者”彩电，通过了国家级技术鉴定。该技术被认为达到了国际尖端科技水平，填补了国内空白。
       　　第三，现在海尔的经济效益，在中国家电行业中是屈指可数的。尤其是电冰箱部分，在整个海尔集团中，利润率最高。仅以1995年为例，海尔的人均销售收入是46.3万元(电冰箱公司为95万元)，人均创利税40101元(电冰箱公司为129000元)。

4. 海尔集团的成功之处是哪里?

一个企业要做好,首先是要培养一大批适合企业发展的人,一个制造企业,需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨?一些年轻大学生浮躁的东西,我相信是很有用,虽然海尔有很高的流动率,这并不错,海尔已经做大了,慕海尔之名而来的人肯定很多,这些人中,是否都是踏踏实实能把事情做好,能融入到海尔这个集体中去,肯定不是所有人,不适合海尔怎么办?可以走人,当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰,很好。这样远比一些企业进了一批大学生,就?下来,甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来,影响了企业的氛围要好。我以为,企业的发展有两个阶段,小企业需要的不是制度,而是领导者的魅力,因为制度肯定有另一面,就是不灵活,就是消解人们的协作精神,而小企业可以不依靠制度,只依靠领导的示范力量和人格魅力,领导大家齐心合力奋斗,过于烦琐的制度只能增加麻烦,不会起到很好的效果。举一个小例子,一个才办两年小企业,有员工迟到,领导一定要批评他,罚他20元钱,他会说昨天我加班到8点,有没有加班费。没有,那么领导可以装作不知道,迟到多了,提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板,加班我不管,那是你工作你没做好,迟到违反制度不行,那员工再也不会为单位的事,不计报酬去努力了。企业做大了,领导的人格魅力就没作用了,他不可能影响到几百个,甚至上千个员工。企业大了,什么样的人都有,那需要的就是制度。制度多了,难免形式化,那是没办法的,但比没有制度好。我管理企业,最初也是用得人性化管理,应该说情况不错,做到三年,效果就不太好了。请大家提意见,结果那些表现不好的员工的意见也是管理不严,压力不够,说我没好好管他们。制度多了,就会形式化,但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏,我一直对美国的辛普森案有很深的印像,明明知道他就是凶手,但是警察冲进去时,没有搜查证,拿到的证据就不能作为证据,法院只是依据证据定罪,结果就不能定有罪。这个案件可能就是没有惩罚凶手,但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用,那么就支持,就?吁需要制度,这个制度对自己没用或是暂时没用,就蔑视甚至是践踏制度。海尔的长处是形成了制度,并且也在发挥很好的作用,这其中有没有不合理的,有没有形式主义,当然有。要是抓住这样点,太容易了,但是因为有这样的情况,就否定制度,就否定这些原则,那么海尔应该用什么原则管理企业?让那些没有学会适应社会的员工很闷,让那些不懂踏实工作的人找到定位,海尔做得很好。我们需要一个轻松的环境,但是大家都轻松,肯定要有问题,人是需要适度的压力,企业更要保证适度的压力,这点海尔也做得很好。

5. 请介绍一下海尔公司在海外的发展情况

海尔在海外的发展比较好，已经在海外形成了中国企业的代名词。
海尔可是公认的在海外发展最好的国产家电品牌了。2020年上半年，海尔海外收入470亿元，同比增长0.6%。其中美国市场收入同比增加6.5%，日本市场同比扩大16.4%，东南亚市场增长7%。全年海尔海外营收达1013.52亿元，同比增长8.61%，占整体营收48.33%，较2019年提高1.85pct。其中，北美为海尔智家最大海外市场，2020年营收达到637亿元，同比+10%，欧洲市场2020年实现营收165亿元。
海尔全球竞争力的形成和提升建立在海尔对全球市场的本土化布局基础之上。目前，海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立本土化的机构，30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心的建立使海尔实现在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销，2007年，海尔海外营业额实现超过33亿美元，其中规模最大的海外机构当属美国海尔。由美国海尔研发团队参与设计、美国海尔工厂制造、美国海尔贸易公司营销的海尔法式对开门冰箱等高端产品备受青睐，引起当地主流品牌的极大关注，海尔的研发能力和满足美国消费者需求的营销推广已经让老牌家电厂商感到威胁。
拓展资料：
1、海尔早在十几年前便具有领先的全球化视野和战略，在欧洲、美国、南美、非洲、东南亚等国家和地区，广泛进行制造和研发等层面的布局。2012年，海尔成功完成了对新西兰当地市场最大家电品牌斐雪派克的收购，海尔品牌在新西兰白电市场份额占比15.4%，与斐雪派克双品牌合计占比43%，成为新西兰白电市场第一。2016年，海尔以55.8亿美元收购美国通用电气(GE Applicances)家电业务，很快海尔+GE Applicances的组合便拿下北美空调市场近1/3的市场份额。随着海尔在海外并购及市场拓展陆续展开，海外业务管理运营经验不断积累，海尔的竞争优势越发突出，目前海尔的海外营收超千亿元。【摘要】
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海尔在海外的发展比较好，已经在海外形成了中国企业的代名词。
海尔可是公认的在海外发展最好的国产家电品牌了。2020年上半年，海尔海外收入470亿元，同比增长0.6%。其中美国市场收入同比增加6.5%，日本市场同比扩大16.4%，东南亚市场增长7%。全年海尔海外营收达1013.52亿元，同比增长8.61%，占整体营收48.33%，较2019年提高1.85pct。其中，北美为海尔智家最大海外市场，2020年营收达到637亿元，同比+10%，欧洲市场2020年实现营收165亿元。
海尔全球竞争力的形成和提升建立在海尔对全球市场的本土化布局基础之上。目前，海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立本土化的机构，30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心的建立使海尔实现在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销，2007年，海尔海外营业额实现超过33亿美元，其中规模最大的海外机构当属美国海尔。由美国海尔研发团队参与设计、美国海尔工厂制造、美国海尔贸易公司营销的海尔法式对开门冰箱等高端产品备受青睐，引起当地主流品牌的极大关注，海尔的研发能力和满足美国消费者需求的营销推广已经让老牌家电厂商感到威胁。
拓展资料：
1、海尔早在十几年前便具有领先的全球化视野和战略，在欧洲、美国、南美、非洲、东南亚等国家和地区，广泛进行制造和研发等层面的布局。2012年，海尔成功完成了对新西兰当地市场最大家电品牌斐雪派克的收购，海尔品牌在新西兰白电市场份额占比15.4%，与斐雪派克双品牌合计占比43%，成为新西兰白电市场第一。2016年，海尔以55.8亿美元收购美国通用电气(GE Applicances)家电业务，很快海尔+GE Applicances的组合便拿下北美空调市场近1/3的市场份额。随着海尔在海外并购及市场拓展陆续展开，海外业务管理运营经验不断积累，海尔的竞争优势越发突出，目前海尔的海外营收超千亿元。【回答】

6. 海尔集团进入国际市场的方式是什么啊？？

一、海尔集团的发展过程 

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。 

1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。 

二、资本运营的两种方式 

诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。 

1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时93年的30多万台，猛增到96年的151万台，增长了5倍，企业利润总额也由93年的8187万元，增长到96年的20065万元，增长了2. 5倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7亿元扩张为96年末的3.26亿，而公司每股收益却由上市时的0.41元，增长为96年的0.55元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。 

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了"吃休克鱼"的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值77.36亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与"休克鱼"的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持"吃休克鱼"的策略，十三年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。 

从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段： 

第一个阶段（1988－1990年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出我国第一台四星级是冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。 

第二阶段（1991－1994年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。 

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的OEC管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍14倍。 

第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。 

第三阶段（1995年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。 

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至1995年企业状况相当糟糕：总资产为4亿元，而总负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，"这么大的包袱背得动吗？"而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的"名牌战略"、"用户永远是对的"、"真诚到永远"、"向服务要市场"、"卖信誉不是卖产品"、"高标准、业绩化、零缺陷"、"创造市场"、"人人是人才"一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机"十佳品牌"、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％……在此基础上，97年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；97年9月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。 

由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是"吃休克鱼"，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述"敬业报国，追求卓越"的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。 

三、海尔的成功之处 

海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点： 

1、进入资本市场的目的。海尔公司是1993年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。 

2、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神"敬业报国，追求卓越"以及"迅速反应，马上行动"的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高"联合舰队"的整体战斗力。 

近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。

7. 海尔集团走向国际发展的原因

我记得原因好像是为啦创新
还有就是1、经济全球化这一个大的背景（国际因素）

2、中国的对外开放政策（政治因素）

3、国家政府对海尔的扶持（政策）

4、海尔自己的创新精神 


具体分析
促成海尔集团走向的原因是多方面的，既有国际因素，也有国内因素。
一、在国内市场中，由于家电行业的迅速发展，国内市场竞争日益白热化。价格战在各种家电领域中，此起彼伏，俞演愈烈。海尔集团尽管作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据明显优势，但它认为，正是由于有了较高市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。
二、在国际市场中，随着世界经济全球化的发展趋势，每个国家国内企业都受到了来自以跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击。发达国家及其跨国公司主宰着国际市场的发展，发展中国的企业能否在国际市场的激烈竞争中“幸分一怀羹”，是它们努力拓展生存空间的重要出路。海尔集团不甘心自己仅仅是中国的名牌生产企业，还希望主动打入国际市场，将海尔产品在国外叫响，从国外同类产品的著名品牌中，抢得一块国际市场份额。

8. 海尔集团选择海外投资的原因及经营战略

您好，很高兴为您解答。根据相关信息查询，1.扩大业务规模；
2.应对经济危机；
3.跟上全球经济发展的步伐。
海尔的整体业务线是白家电为主，这个行业的竞争过于激烈，海尔要想从众多的竞争对手中脱颖而出，就必须扩大现有的业务规模，而一旦在国内，海尔就必须面对本土企业的竞争。但是在全球市场上，海尔还有更多待挖掘的客户，国产的产品优势就是物廉价美，在发展中国家，海尔这种企业，还是有非常大的机会的。希望我的解答能为您解惑！【摘要】
海尔集团选择海外投资的原因及经营战略【提问】
您好，您的问题我已经看到了，正在整理答案，请稍等一会儿哦~【回答】
您好，很高兴为您解答。根据相关信息查询，1.扩大业务规模；
2.应对经济危机；
3.跟上全球经济发展的步伐。
海尔的整体业务线是白家电为主，这个行业的竞争过于激烈，海尔要想从众多的竞争对手中脱颖而出，就必须扩大现有的业务规模，而一旦在国内，海尔就必须面对本土企业的竞争。但是在全球市场上，海尔还有更多待挖掘的客户，国产的产品优势就是物廉价美，在发展中国家，海尔这种企业，还是有非常大的机会的。希望我的解答能为您解惑！【回答】