EPC总承包合同的这些常见风险该如何规避？

1. EPC总承包合同的这些常见风险该如何规避？

在一份EPC合同中，承包商的风险贯穿整个合同的始终。因此，在审核合同正文条款以及有关附件时，应该从头到尾仔细阅读，反复理解，不遗漏任何一个潜在风险。EPC总承包合同的这些常见风险该如何规避?下面我们一起来看一看。1.合同标的条款审核审核时，须核实投标报价的项目工作范围与合同中表述的内容是否一致，合同工作范围描述是否准确，切忌出现诸如“另有规定外的一切工程”、“承包人可以合理推知需要提供的为本工程实施所需的一切辅助工程”之类含糊不清的工程范围描述。此外，还应注意承包商的责任范围与业主的责任范围之间的明确界限划分。有的业主将一个完整的项目分段招标，此时应特别注意各分段招标的工程范围之间的界限划分和接口。2.建设单位责任条款审核主要审查逾期付款违约金、建设单位对施工场地的移交义务、建设单位完成其他发包工程的责任、其他承包单位影响施工的责任、招标文件中有关设计要求技术参数准确性的责任等。3.承包商责任条款审核主要审核有无排除“间接损失”的条款，其次注意审核有无承包商最高责任限额的规定。4.缺陷责任条款审核缺陷责任条款对于承包商而言不仅仅是一种义务，也是一种权力。在规定的缺陷责任期内发现任何工程缺陷，承包商都有义务修复。在承包商收到缺陷通知后未修复或拒绝修复时业主可自行修复，但所产生的费用由承包商承担。通常情况下，承包商自行修复的成本要比业主修复的成本低。其次，部分EPC合同中会规定如果在缺陷责任期内出现缺陷影响了工程使用，则缺陷责任期会延长。这里需要注意的是只有当缺陷造成工程或工程相关部分无法按原有功能使用时，缺陷责任期才能延长，所延长的期限也只能是工程或工程相关部分不能使用的期限。缺陷责任期从缺陷得到修复之日起重新起算，并且缺陷责任期的延长应当有一个最高限制。5.合同暂停条款审核主要审核暂停的期限、暂停期间费用的支付、工期是否相应顺延。6.合同终止条款审核主要审核合同终止的情形描述(哪些情况下业主可以终止、哪些情况下承包商可以终止)、业主是否有权在其方便的任何时候终止合同、终止合同的后果等。7.争议解决条款审核EPC合同一般采用仲裁方式解决争议，应明确仲裁的地区、机构等，并规定仲裁裁决为终局，对双方均有约束力。8.合同价款审核EPC合同的合同价款一般是固定总价。审核时应注意是否任何情况下价款都不能进行调整，如果是，这就增大了工程成本的风险。关于合同价款,，还应重点应审核以下两个方面：首先，审核合同价款的构成和计价货币。此时应注意汇率风险和利率风险，以及承包商和业主对汇率风险和利率风险的分担办法。其次，注意合同价款的调整办法。一是延期开工的费用补偿，有的项目签完合同后并不一定能够马上开工，原因是业主筹措项目资金尚需时间，这时就有必要规定一个调价条款。二是对于工程变更的费用补偿规定是否合理。至少对于费用补偿有明确的程序性规定，以免日后出现纠纷。有的业主在招标书中规定，业主有权指示工程变更,，承包商可以提出工期补偿，但是，不得提出造价补偿。9.支付条款审核首先，如果是现汇付款项目，应当重点审核业主资金的是否可靠，因为业主的付款能力问题将成为承包商的最大风险。其次，如果是延期付款项目(大部分付款是在项目建成后还本付息故需要承包商方面解决卖方信贷)，应当重点审核业主对延期付款提供什么样的保证。第三，审核合同价款的分段支付是否合理。通常，预付款应该不低于10%，质保金(或称“尾款”)应该为5%或者不高于10%，里程碑付款(即按工程进度支付的工程款)的分期划分及支付时间应该保证工程按进度用款，以免承包商垫资过多，既增加风险又增加利息负担。要防止业主将里程碑付款过度押后延付的倾向。还要注意，合同的生效，或者开工令的生效，必须以承包商收到业主的全部预付款为前提，否则承包商承担的风险极大。第四，应该审核业主项目的可行性。除了其本身的经济实力外，业主的付款能力关键取决于能否取得融资。融资的前提除了技术可行性之外，还有经济可行性。经济可行性的关键则是项目的内部收益率能否保证投资回收和适当利润。第五，尽量不要放弃承包商对项目或已完成工程的优先受偿权。根据我国合同法的规定，承包商对建设工程的价款就该工程折价或者拍卖的价款享有“优先受偿权”。10.误期罚款条款审核对误期罚款，应重点审核以下三个方面：(1)工期和罚款的计算方法是否合理。(2)罚款的费率是否合理，是否过高，是否重复计算。(3)罚款是否规定了累计最高限额。为了限制承包商的风险，应争取规定累计最高限额。11.性能指标罚款款审核对性能指标罚款，应重点审核以下四个方面：(1)对性能指标的确定和罚款的计算方法是否合理。(2)罚款的费率是否合理、是否过高、是否重复计算。(3)罚款是否规定了累计最高限额。(4)要特别注意审核业主对性能指标超标的拒收权。因为拒收对承包商的打击是致命的，所以必须严格审核性能指标超标达到什么数值可以拒收、是否合理。12.税收条款和保险条款审核对税收条款的审核应明确划分承包商承担的纳税科目与纳税比例。如有免税项目，则应明确免税项目的细节，并明确规定万一这些免税项目最终无法免税，承包商有权从业主那里得到等额的补偿。对保险条款的审核应当注意关于承包商必须投保的险别、保险责任范围、受益人、重置价值、保险赔款的使用等规定是否合理。此外，还应注意避免在保险公司的选择上受制于人。一旦受此限制，在保险费的谈判上就会处于非常被动的地位。更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：https://bid.lcyff.com/#/?source=bdzd

2. 项目管理模式的变化及EPC合同的风险与对策？

1、前言
从红皮书到银皮书上个世纪八十年代，国际咨询工程师联合会（FIDIC）发布了《土建工程施工合同条件》（Conditions of Contract for Works of Civil Engineering Construction，简称“红皮书”）等关于工程项目实施和管理的一系列出版物。可以说，红皮书是一个集工业发达国家土木工程建筑业上百年的经验，把工程技术、法律、经济和管理科学等有机结合起来的合同条件，它能够比较公平合理地规范合同双方的责任、义务和权力，因而被广泛用于国际招标承包项目。FIDIC还及时针对工程承包市场的发展和变化，对红皮书先后进行过四次修订。FIDIC合同条件为国际项目承包市场的健康发展起到了积极作用，有人甚至将之视为工程承包领域的“圣经”。
然而红皮书也有其缺点，特别是在许多业主看来，红皮书是建立在传统的工程项目建设和管理模式，即“设计-招标-建造”模式（也称为平行发包模式）基础之上的，业主从确定工程项目开始，就要费时费力马不停蹄地选择工程设计人、土建承包商、监理工程师、设备制造商（供应商）等合作方，另外还要设置专门的项目管理机构，对于世界银行等金融机构贷款的项目还要求业主聘请国际专家咨询组，并在合同中规定有解决争议的完整机制。这样，一个项目从立项到完工往往历时很长，项目投资成本高见效慢。对于红皮书中所谓独立的、公正的（impartial）工程师，很多业主也颇有微词，工程师明明是自己花钱请的，却老要帮承包商讲什么公道话。在红皮书合同条件下，承包商大多采用低价中标赢得项目、高额索赔争取经济效益的策略，要冒比较大的风险。工程师机构中有一部分人员会来自业主机构，这使得承包商对工程师的公正性直犯嘀咕。监理工程师也认为裁判的角色不好当，很多项目的工程师到最后实际都只是充当了质量控制员和工程进度监督办的角色。
能不能找到一种管理上简单，投资风险小，见效快的工程项目建设和管理模式呢，很多人在探索。于是，FIDIC在1999年发布了适应市场状况和业主要求的《设计采购施工EPC/交钥匙工程合同条件》（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects，简称“银皮书”），满足了业主们对工程项目建设和管理新模式的要求。银皮书不是FIDIC《土建工程施工合同条件》的修改版，而是继承了原有合同条件的优点，进行了重新编写并根据多年来在实践中取得的经验以及专家、学者和相关各方的意见和建议，作出了重大的调整，是包含了项目策划、可行性研究、工程设计、材料和设备采购、施工（建造）、安装、调试等在内的全过程承包方式，承包商“交钥匙”时，提供的是一套配套完整的可以运行的设施。
EPC总承包合同的模式发源于美国，在欧美使用较多，九十年代中叶以来，欧美越来越多地采用工程项目EPC总承包/交钥匙模式，2004年美国有一半以上的工程合同采用该模式，因此，银皮书更适用于市场发达、基础设施好、金融体系完善的国家和地区。一些发展中国家自上世纪八十年代末以来也开始在工程项目建设中采用EPC总承包/交钥匙模式或者其变化模式。例如，中国水利水电建设集团公司在马来西亚承建的巴贡水电站、在巴基斯坦承建的高摩赞水电工程，以及中国水利电力对外公司在巴基斯坦承建的马拉康水电站都是EPC总承包项目，中国东方电气集团公司在越南海防承建的2×300MW火电机组总承包和在巴基斯坦承建的8×12MW竖井灌流式机组水电总承包项目。近年，我国一些电力、公路、石油、冶金行业的工程项目的建设也开始尝试使用EPC总承包模式。
红皮书以实际工程量为基础，采用单价合同方式，对合同双方的责任、义务、权力和风险划分比较周密合理，工程师在工程计量、质量和进度控制，以及变更和争议的处理方面有很大的权力。红皮书适用于传统的工程项目建设和管理模式。EPC合同条件的特点是合同价格固定不变，业主能够比较准确地预知项目的总投资，业主不承担诸如不利的自然条件、物价上涨、工程量变化、设备交货不及时等风险，减少了在工程设计、工程发包招标采购等方面的投入。
在银皮书下，承包商不再为一个项目按标段多次竞标，对项目整体的控制和协调的权力加大，责任也加大，其直接管理的专业业务领域明显拓宽，要求更加严格，在工程地质条件、工程量增加、物价上涨以及融资等方面的风险等等增加，项目管理中没有了工程师，遇合同双方有争执时失去了缓冲带，在一些问题上易造成与业主人员的不和谐甚至情绪对立。一个企业要想成为真正意义上的EPC总承包商，应在工程设计、设备制造（采购）、融资能力、施工管理（资质）中独立地具备两项以上的能力，在当今的我国施工承包界这样的企业并不多见，因此，现在我国一些行业出现了设计院搞工程总承包，施工企业成立（或试图兼并）工程设计院的现象。
红皮书中的工程师是由业主出资聘请的，在承包合同执行过程中工程师的公正性令常常令业主感到有些“恼火”，因此在EPC合同条件中，业主干脆甩开了什么“公正的”工程师，直接委派业主代表对项目实施管理，其职责是根据合同的要求来维护业主的利益，可以名正言顺的站在偏向业主的一边。另一方面，EPC合同中业主对承包商的监管能力减弱，参与力度变小，正如在银皮书前言所说，业主的行为原则是“业主基本不干涉承包商的工作”，业主代表的实权主要是在监控进度和质量上，当发现实际进度比计划进度拖慢了，他有权要求承包商采取补救措施。除拖期赔偿金外，在EPC合同条件中，业主还对最终完成的工程增加了性能罚款的条款。
总之，传统模式与EPC总承包模式的主要区别在于承包内容不同，程度不同，合同双方承担的风险和责任不同。前者要求承包严格“照图施工”，后者要求承包商是“全才”，负责工程设计、采购和施工全过程。EPC总承包的最大特征是总承包商必须对参与项目的各种要素实施全方位的组织、协调和管理，承担起全面完成项目目标的责任。
2、EPC合同中承包商面临的风险与对策
近年来，我国对外施工企业工程总承包业务取得了突破性进展。根据美国《工程新闻纪录》，2004年我国有47家建筑业企业入围全球最大225家国际承包商名单，其中有多家进入了北美、中东、南亚和非洲等地市场。业务总量由1979年的3000万美元的劳务分包发展到2004年工程承包业务额年完成174.7亿美元，已超过日本，跃居世界建筑业国家承包出口服务前5强之列。目前，我国不但在国外承担的项目总合同额大幅度增长，而且不少是EPC总承包项目，最大的已超过10亿美元。在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程项目。但是，EPC总承包商必须清晰地认识到，当今的国际工程承包市场主要受业主的控制，在承建总承包项目时应注意以下风险，并及时采取相应的对策。
2.1 谨慎参与 EPC 项目竞标EPC总承包项目涉及面广，业主都要求固定合同总价和工期，承包商如果没有足够的综合实力，即使中了标得到了合同，也可能很难完成项目的建设，最终可能蒙受很大的经济和政治损失甚至面临难以收拾的局面。承包商在决定是否参与竞标前，必须仔细研究项目的特点和业主的要求，识别和评估项目存在的风险，从自身实力出发做出理智的判断。承包商还要考虑竞争对手的实力，分析中标的可能性。决定参加竟标后，应该根据风险评估的结果，在报价中加入适当的风险费用。
2.2 认真选择合作单位EPC项目不仅要求承包商提供高额融资，而且专业技术复杂、管理难度大，因此总承包商在选择设计者、分包商、制造（供应）厂家时，应综合考虑合作单位是否有类似工程的经验和业绩，参与项目管理人员的水平，资源组织和投入的能力以及合作精神和报价等因素。如果选择的合作单位、分包商不能很好地完成相关任务，总承包商将最终承受最大的损失。
2.3 落实项目组织机构和人员EPC总承包项目的管理体系相对复杂，组织机构层次多，应在项目经理负责制的基础上，通过签订严密的合作协议、分包合同制定统一的各项工地管理制度，按照分工合作、同步协调的原则，明确各部门和各个岗位的职责。应针对现有人才结构普遍难以适应项目管理需要的特点，以专业知识为基础，在工程施工和项目管理的实践中使用、发现和培养项目管理人才。提倡在工作中将复杂的问题通过分解使之简单化，将烦琐的事情程序化、表格化，将容易疏忽的方面制度化，从而不断提高项目执行机构的工作效率，同时留下宝贵的文件记录和经验。
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3. EPC总承包的项目管理？

火力发电厂作为电力产品，其施工过程是一项十分复杂的生产技术活动，它是由多个系统、多专业、多个单项工程、多个厂家、多个施工企业的产品合理拼接组装而成。其生产过程具有单件性特征，生产目标明确，要求整体管理，合理配置生产要素，提高总体效益。
　　湖北西塞山2×330MW燃煤机组工程为中外合作投资项目，根据原国家电力公司和业主要求，按21世纪燃煤示范电厂模式建设。示范电厂模式与一般电厂相比，它打破了传统的设计形式和改变了传统的布局方式，减小了占地面积，压缩了厂房的建筑体积，煤仓间布置在炉后，采取紧凑型和模块化设计，提高了自动化水平，降低了工程造价。
　　EPC项目的特点湖北宏源电力工程股份有限公司是国家一级总承包资质的专业施工企业，通过竞标、按EPC总承包方式承建了该工程。作为总承包商，在工程建设实施过程中，要按业主要求的工期、费用、质量建成一个能满足功能要求、能为业主带来效益的合格的火力发电厂，兑现EPC合同。对于总承包商而言，工程建设实施管理集中体现在“组织、指挥、协调、服务”四个环节上，其中协调管理服务于其它各个环节。工程建设协调管理是项目管理的重要组成部分，它主题广泛，包含多方面的管理，在工程建设实施过程中，它无处不在，无时不在。协调管理是过程管理、动态管理，它需要在相互矛盾的项目目标的实现和选择中做出平衡，确保工程建设的顺利进行。
　　火电项目的建设环境、地点、特点、要求不同，工程协调管理的要求也不一样。湖北西塞山2×330MW燃煤机组工程从设计方式、承包模式及工期要求与其它项目相比，都有明显的特点，给工程协调管理带来极大的难度，提出了更高的要求。该项目是原国电公司的两个“21世纪示范电厂”工程之一，工程技术含量高，施工难度大，场地狭小，作业面有限。如何应对这些难题，是对总承包商及其分包商施工管理水平的一次大检阅。
　　建设“示范电厂”，全国电建行业基本上没有特别成熟的经验。对施工建设管理来说，它要求有良好的大局观念和高超的组织协调管理艺术。以“占地面积小”为例，一般火电厂厂区地下管网布置在道路两侧，但示范电厂地下管网布置在道路下面，地下管网施工将面临施工交通、施工顺序、文明施工等问题，如果不及时协调解决这些问题，整个施工现场将处于无序状态，将严重影响工程顺利实施。为此，总承包商采取了分区施工、封闭管理，以一个施工单位为施工主体，其它单位穿插施工的方法。对施工哪一区域、道路交通如何组织、穿插施工何时进行，需要总承包商根据施工进度进行组织协调。
　　EPC项目的风险与责任西塞山电厂项目是湖北省电厂建设史上第一个采用“EPC模式”建设的工程。作为总承包商必须承担工程建设管理中的所有责任和风险。如何协调与外商及周边的关系，如何抓好对项目部和各分包施工单位的管理，在工期提前的情况下抓好施工进度等，都是总承包商必须面对的问题。而对这些问题的解答，就是对施工经验的探索过程。
　　所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。
　　电力工程关系国计民生，涉及千家万户。西塞山电厂项目也是一个政治工程。在工程开工一年多后，业主突然调整工期，在湖北电力建设史上还是第一次，这对总承包方宏源电力股份公司和各分包商以及设备采购、安全管理、设备安装等环节来说，提出了严峻的挑战。为了适应施工，总承包方提高了生产调度会议召开的频次，并不定时召开现场专题协调会，分区域设置专职协调人，做到小问题就地解决，大问题及时反馈，领导决策不过夜，资源统一调度。由于采取了强有力的组织措施和协调措施，西塞山电厂自2002年8月28日开工，于2004年6月27日一号机组通过168小时运行，同年12月21日二号机组通过168小时运行，实现了一号机组工期提前6个月的建设目标，实现了业主要求的2004年一年“双投”的项目总目标，实际工期比EPC合同工期提前8个月，圆满完成了工程建设任务。
　　西塞山电厂“示范电厂设计模式”、“EPC总承包模式”及其“特殊的工期要求”，是电力建设项目总承包的一个模式，在国内才刚刚兴起，没有成功的经验可以借鉴。这就要求总承包商按照国际工程总承包的惯例，并要根据我国电力建设市场的特点，不断探索和总结经验，为我国火电建设事业的发展作出贡献。

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4. EPC工程项目资金管理与风险控制探究

 　　本文从EPC项目在我国的现状出发，对项目资金管理与风险控制进行相对系统的研究，以期高效的资金管理和有效的风险控制，保障工程项目的顺利实施。
   　　摘要： EPC是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，这种承包项目由于工期长、参建方多、资金量大等特点，对资金管理及其风险控制提出了更高的要求。
   　　关键词： EPC工程 资金管理 风险控制
   　　一、EPC工程的概述 
  　　总承包人是EPC总承包项目的第一责任人，负责对建设工程的设计、采购和施工这三大过程。而业主并不参与其中，也不会过多限制总承包人的工作自由，例如业主不会大量审核施工图纸、不会检查施工工程中的每一道工序。
  　　业主只需要在工程结束后，对建设结果是否能够满足合同规定的建设指标给出明确答复即可。当然，业主对总承包人的建设进度也不是完全不过问，而是采用过程控制模式和事后监督模式。
  　　其中过程控制模式是业主另聘监理工程师监督总承包人的所有工作，即是对总承包人在设计、采购和施工这三个方面进行有效监督，而监理工程师只须对业主负责。
  　　事后监督模式，即是业主不介入项目工程的实施过程，只在工程验收阶段进行事后监督。
  　　以上是我国EPC工程的通用特点，个别地区可能另有特性，不作多述。
   　　二、现阶段我国EPC工程项目资金管理存在的问题 
  　　通过对EPC工程的.定义，可以从中了解到EPC总承包人必须承担工程项目从开始到结束的所有风险，包括资金筹集风险、资金管理风险、合同履约风险等。
  　　同时，由于EPC工程项目大多具有施工周期长的特点，这就决定了项目金额相对较大，使项目金额在施工期间的管理容易出现问题。
  　　在另一方面，资金筹集的来源往往是多种渠道，比如企业债券、银行贷款、线上线下的信贷等，由此而来的风险便是多种多样，难以评估。
  　　这些都是现阶段我国EPC工程项目在资金管理方面容易出现的问题。当然，在合同履约方面，我国的EPC工程项目资金管理同样存在不合理的现象。比如在合同规定工程项目的建设意图，并按照事先勘测的基本数据进行工程建设。在字面上的逻辑是没有任何问题，但当EPC工程项目真正运行起来的时候，总承包人是无法规避因特价上涨或汇率变动带来的问题，尤其在工程造价这方面，往往需要在相当长的时间内，不断采购各种工程建设所需的用材，这也就意味着总承包人的风险又添加了一层。
   　　三、如何进行有针对性地控制风险 
  　　既然EPC工程项目资金风险如此之多，那么作为总承包人，应该如何控制资金风险。笔者通过分析大量的数据，认为从以下四个方面考虑即可。
  　　(一)在工程之前，整体把握资金使用情况，制定合理的工程资金预算
  　　首先，在项目全周期资金管控方面，可以通过系统的、透明的、合规的管理，使总承包人和业主合理分配EPC工程项目的资金知情权，和资金使用情况的话语权，切实处理好实际需求，避免夸大资金的需求情况，形成资金使用情况的最佳配置。只有按照流程，合理安排资金的使用，统筹内外部的资金需求，才能提高资金的整体使用效益。在另一方面，项目资金预算包括现金流预算、融资预算、需求预算等，这些工程资金预算应通过各部门的层层审批，严格审查，杜绝内部。最终在决策层通过后，必须严格执行，不得随意更改，从源头上保证工程项目资金的使用安全。
  　　(二)在多元化筹集工程项目资金的同时，也要严格审查资金来源，评估资金风险
  　　众所周知，我国EPC工程项目大多技术难度较高，而且周期相对较长，这就需要保证工程项目资金的安全。但在另一方面，由于工程所需资金过于庞大，业主可能无法一次性付清工程款项，这对总承包人来说是有一定的风险。那如何避免这种情况呢，我的建议是可以利用承兑汇票、商业保理等创新支付方式，由银行、商业保理机构为业主做信用支持。
  　　(三)认真评估业主的账务能力，多与业主沟通，制定合理合法的工程合同
  　　EPC工程项目属于经济活动，经济活动最重要是“钱”的问题，这也是总承包人最关心的。而业主的付款能力取决于业主能否取得融资，如果业主的信用状况较差，那么将极大地影响工程项目资金筹集状况。所以，总承包人在工程开始之前，必须深入了解业主的当前财产、信用状况等。
  　　另外，合同是总承包人和业主之间的唯一约束。所以，在制定合同之前，还要和业主多多沟通，认真分析项目的具体情况，制定一系列的预案，预防特殊情况的产生。只有这样，才能有效地加强项目的施工控制，减少不必要的施工成本。
  　　当然，总承包人和业主制定的合同必须合法，具有法定约束力。
  　　(四)制定资金使用计划，对资金进行集中管理，降低风险
  　　风险控制是项目能否顺利完成的核心，尤其在资金风险方面，如何管控，成为EPC项目工程管理的重中之中。就目前的形势而论，我的建议以月度、季度和年度的划分，严格审核资金的使用计划，紧密跟踪资金的使用情况，并认真制作月度、季度和年度的项目资金使用情况的报告，做到有根有据，集中管理，避免出现资金被挪用的情况。在另一方面，这样的资金管理方式，即便资金出现问题，也能及时发现并解决。
  　 　四、结束语 
  　　资金是EPC工程项目最核心的部分，只有加强对工程项目资金的管理，合理控制资金流，在加快资金流动性的同时，减少资金占用量，防范资金风险，让工程项目能够正常运行，并顺利完工。
   　　参考文献： 
  　　[1]周艳.EPC工程项目资金管理与风险控制[J].财经界(学术版)，2012
  　　[2]金国江.EPC工程总承包项目风险管理研究[D].天津大学，2013

5. epc总承包工程如何管理？

1.项目信息搜集和项目跟踪
信息搜集和项目跟踪比较简单，工作的时间点肯定是在项目之前。公司的市场开发人员，责任人就是市场开发部经理。把这个界定好，就可以通过建设项目信息发布平台等途径和手段获取信息。了解和掌握拟建工程项目前期的筹备工作动态，适时的与拟建项目的管理部门建立沟通管道，这是搜集拟建项目信息的工作方法之一。
还有一个渠道就是老业主，公司为其他的业主服务的过程当中已经形成了比较稳定的良好的关系以后，老业主可能会有新项目或者会有改扩建项目等等。这都是我们获取工程总承包信息的途径。
2.总承包项目投标
总承包项目投标有四项工作要做，一是截标及决定投标，二是投标的策划，三是编制投标文件，四是参加竞标。
工程总承包项目的截标和决定投标，是非常重要的一个环节。这要由市场开发部的同志们来做，为公司拟报一个投标建议书，提供给公司的决策层决定这个项目是否要投标。
第一个环节是投标的准备。
(一)截标和决定投标。
接到工程总承包项目的招标信息，原则上叫询价文件，首先要通过询价文件的审议以及建设的内容，经过初步梳理，把项目的名称、地点、建设、单位等搞清楚。然后把商务条件理清楚，把顾客的特殊要求点明，分析报价书编制费用和谈判费用，记得把成本要进行测算。第三分析竞争的状态，竞争者是不是很多，如果多的话胜算几率有多少，投标可能存在的风险。第四分析公司的能力以及获得成功的可能性等。依据这些信息制作投标报告，由公司的招投标工作领导小组来决定。
(二)标书
如果领导一看投标建议书写得很好，我们完全可以去投而且有把握胜出，在这个基础上，就要买标书了。在买标书的同时，公司内部要推荐并确定报价经理，下达投标任务书，把这项工作纳入到公司的整体的生产计划里面去。确定报价经理非常重要，一旦报价经理确定下来，具体工作就由报价经理来组织落实了。报价经理的人选，往往用任命的方式来决定。实际上也有总包单位，把报价经理直接给下一步任命项目经理。怎么安排报价经理，各个单位有不同的主张。

6. EPC承包模式下项目管理问题及要点分析？

1EPC模式下的项目管理结构特点
EPC承包是承包商负责项目的全过程，这样的承包模式不仅可以加快工程的进度，还具有以下几种优良特性：第一，如果对工程项目有一个合理的规划和管理就能够为企业赢得较高的经济效益，而且此时通过应用EPC模式，还能够减少工程建设中的麻烦，有助于管理人员和记录成本开支。第二，可以增加分配风险的方法。在EPC模式下承包商和业主分配风险的方法各不相同，所以这也使风险分配的方法更多样化。第三，EPC总承包中承包商处于主导地位，主要负责分配工作人员，查看施工情况和地形以及保证各方面工作按秩序进行，因此对总承包商提出的工作要求是要有较丰富的工作经验。第四，业主权利被总承包商压制，总承包商占核心地位，这也使得业主的管理工作与承包商相比来说更简单些。2EPC承包模式下项目管理存在的问题（1）项目设计存在风险。因为总承包商承担的风险比较大，所以很容易在工程项目设计中出现问题。首先就是技术问题承担的风险，在设计过程中，如果不把握设计精准度就会导致工程的质量很差，在日后的材料买进中也很难配合好前期工作；在应用新技术中，经验较少并且相关技术人员能力不足，也会产生较大风险；其次就是自然环境给总工程带来的风险，在设计施工项目之前要先勘探施工所在地的地形，如果土质不适合建设或是水文地理不适合人类居住，就要停止施工并重新制定施工方案。最后是管理风险，在管理施工过程时，如果聘请到的设计人员专业性不强或是管理人员的职业素养不高也会给工程带来风险。（2）采购材料设备存在的风险。第一，技术风险。工作人员在采购设备或购进建筑材料时没有对质量进行严格的筛选，生产厂家不规范。第二，市场经济变动性很强，利率变化不定，承包商的资金和业主的资金容易出现问题。3对EPC模式下项目管理的要点（1）加强设计管理。项目设计是任何一个项目工程的核心，所以在规划工程时首先要筛选出最优的设计方案。为了保证设计方案一步到位，承包企业可以聘请有关领域的专家对方案进行探讨和研究。设计方案不仅可以为日后规划方案编制打下基础，还能使企业的成本开支更加合理化。此外，在建筑工程开工之前，企业可以让施工分包单位提前了解工程的实际情况，在进行施工时研究并采用新的施工技术，使用更节能环保的施工材料，尽可能在保证在质量的前提下提前完成项目工程。在EPC承包模式下，设计花费的资金只占一小部分，大多数支出都是由设计中的工程量确定的，所以对设计进行优化可以很好地控制工程整体的支出。在涉及财产问题中，不仅要顾及承包商赚取的利润，还要为业主考虑。还要注意工程建设中的现场设计，国内工作者与国外工作者沟通一般是借助翻译人员，但不同的语言文化很容易在交换信息时出现缺失和理解错误，然后给施工项目带来困难，而且在一些房屋装修工程中，只看图纸很难满足现场要求。（2）提高购进效率，减少成本开支。在工程采购中，购进的主要是施工材料和施工设备，所以控制成本的最好方法是提高采购质量。当前我国的EPC总承包企业有关采购方面的管理制度还不够完善，监督体系也不健全，而且购进材料时还需要很多部门一起协商，过程很复杂，浪费时间。在公共采购中，首先与交易平台交流好，做合理的时间规划，用时间和资金上的优势赢得交易平台的信任。在采购完成时，还要完善检查和存放管理制度，及时录入采购信息，选择良好信用的商家建立长期合作关系。在有关资金方面，不仅需要员工工作做到位，企业领导也要对此方面多加重视。（3）减少风险存在，强化管理。虽然EPC模式下存在在较多的风险，但只要加强管理就能有效解决问题的存在，因为承包商和业主两者之间，业主相对承包商的管理能力和技术能力较低，所以业主只需要投入就能将风险转移到承包商，而承包商业也正是利用自身优势将存在的风险降到最低。在项目风险中，EPC总承包主要面临经济，法律，政治等方面的风险。因为从开始施工直到交工之前都会存在各种各样的风险，所以在管理制度方面，要对每一个步骤实施严格的把控，然后分析问题所在，最后及时找出解决的方法。（4）和受益者建立良好的关系。EPC承包中不仅涉及到承包商的利益，还有业主，供应商，相关建设部门以及设计和施工单位的利益。承包商如果能与这些受益者建立好的合作关系，不仅可以减少承担的风险还能减少在采购时成本的开支。而且大量事实表明，在与施工单位以伙伴关系相处的模式下，可以加快施工进度；与供应商和业主合作，可以减少不必要的经济损失，业主满意度也能大大提高。4总结虽然我国EPC总承包企业在不断发展，但许多企业在管理和风险控制方面还存在许多问题。从本文分析可知，要想有效降低成本支出和风险就需要不断提高管理水平，从根本上降低成本，增加利润。
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7. 工程总承包项目风险分析及对策？

工程总承包项目风险分析及对策有哪些呢，下面中达咨询招投标老师为你解答以供参考。
一、总承包项目风险管理的特点
1、多样性。总承包项目风险管理的客体随工程总承包方式的不同而不同。如交钥匙总承包必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险;而设计-施工总承包面对的只是设计和施工阶段的风险。2、复杂性。总承包项目风险管理所要处理的风险问题比设计或施工等单项承包复杂得多,风险量大得多。因此,总承包项目风险管理的难度必然更大。相应的,其所取得的效益也更显着。3、社会性。总承包项目风险管理所涉及的社会成员(利益相关者)多,相关关系十分复杂。国际工程项目的风险管理尤甚。4、全局性。从事总承包项目风险管理是承包者从全过程(全局)的观点出发进行全局性的综合管理,而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目风险管理。5、发展性。我国目前进行总承包项目风险管理的条件和环境尚不理想,经验相当贫乏,与国际承包商差距很大,容易因此而引发大的风险。根据我国的国情和工程项目的实际情况须进行扎扎实实的研究和创新。
二、总承包项目风险管理的过程
1、总承包项目风险的识别难度大。原因是要识别众多阶段的风险,涉及范围广,预测时限长,可能产生的变化大。因此,风险识别便成了总承包项目风险管理的最具特点、也是重点和难点之过程。2、总承包项目风险评估时,风险量的估计和发生概率的估计都比单项承包难,即可预测风险和不可预测风险多。因此要特别注意收集风险评估的依据和定性方法的应用。3、总承包项目风险管理规划的特殊性在于对风险应对方法有针对性的选择决策上。该决策的正确性与合理性既对风险控制的效果产生直接影响,又隐含着巨大的经济意义。4、总承包项目风险监控中需要编制大量附加的风险应对计划。这是因为在项目实施的过程中必然会遇到大量未曾预料到的风险因素,或风险因素的后果比已预料的更严重,使事先编制的计划不能奏效,必须重新研究应对措施,即编制附加的风险应对计划。
三、总承包项目的经济风险
从一般规律分析,总承包项目的风险来源广,风险因素多。识别总承包风险必须抓住重点。总承包项目风险识别的重点是经济风险,且所有风险均可导致经济结果。
1、经济观念滞后带来的风险。习惯了计划经济下的固定价格、政府定价、政府提供价格信息、政府保护国有企业的中国工程承包企业,对市场经济下的价格机制、价格运行规律、价格风险、汇率风险、合同风险等的认识,远远滞后于市场经济发展的需要,滞后于国外的承包企业,这会带来很大的经济风险。2、业主行为的不规范造成的经济风险。业主的管理无序、压价无度、索要回扣、强要承包商带资承包和拖欠工程款等,久杜不绝,愈演愈烈,给总承包企业造成了无限的风险。3、传统的设计与施工分离,单一进行施工专业承包或施工总承包,使施工承包企业对设计项目管理陌生,设计企业对施工项目管理陌生,总承包企业发育缓慢,企业缺乏实行总承包的机制等,这些问题有可能造成总承包项目的大量潜在经济风险。4、建设市场中的大量违法操作屡禁不止,激烈的竞争对承包企业的巨大压力,使他们为了生存不得不牺牲自身经济利益,是产生经济风险的巨大黑洞。5、中介组织发育不健全,社会服务能力不足,企业缺乏利用社会中介组织为自己服务的意识,使总承包企业缺乏识别和控制经济风险的社会支持,导致经济风险。6、我国的总承包企业对国际工
程承包规律不熟悉,经验不足,对加入WTO后的经济环境不熟悉、不适应激烈的国际竞争,是产生我国总承包企业经济风险的新源泉。
7、我国的总承包企业对签订高质量的合同,利用合同进行经营,利用合同进行风险预防和风险转移的能力不足,进行工程索赔的意识不强、知识不足、能力不够、条件欠缺等,是导致经济风险产生的重要原因。8、我国的总承包企业对风险管理知识、风险管理方法不熟悉,风险管理法规和制度不健全,工程担保和工程保险体制迟迟没有发育,既是产生经济风险的原因,也是对风险管理乏力的表现。
四、总承包项目经济风险管理措施和对策
1、建立总承包企业不但要在组织结构上达到要求,更主要的是要在软件建设上满足要求。包括:具有满足工程总承包要求的人力资源,强大的市场竞争能力,合格的设计能力,完善的项目管理体系,强有力的技术支持能力,在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力,足够的工程总承包协调能力,善于利用社会中介组织的能力,应对风险能力,先进的企业文化等。2、提高风险意识。要深刻认识风险对工程总承包项目的危害性,工程总承包项目风险源的大量性,大部分风险的可预测性和可管理性,超前分析,认真识别,可靠评估,科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。3、提高法律意识。依法竞争,依法签约和索赔,依法维权,依法经营,依法抵御风险,依法进行融资和结算等。4、实施人才战略,进行大学习,向员工灌输国际工程项目管理知识、建造师知识、风险管理知识、合同管理知识、经济知识、金融知识、保险与担保知识、经营管理知识等,使企业具备大量有技术、懂法律、懂战略、会经营、通外语、善管理的复合型人才和高级项目管理人才。5、及早颁布工程项目风险管理的法规,颁布工程保险与担保的法规,制定工程总承包项目管理规范,编制工程总承包项目管理手册,建立企业自身的风险管理体系。6、积极采取技术性对策,回避、减轻、预防、分散和自留总承包项目风险:
1)总承包项目回避风险对策。如果项目威胁太大,风险量和发生的可能性都很大,企业难以承担和控制风险,便应当在承包之前放弃承包或在实施之前毅然放弃项目实施,以免造成更大的风险损失。制定并执行企业制度禁止实施某些活动、依法规避某些可能造成风险的行为,也是风险回避的有效对策。2)总承包项目减低风险对策。这种对策可降低风险发生的概率或减少风险发生后的损失量。对于已知风险,可动员项目资源予以减少;对于可预测和不可预测风险,应尽量通过假定和限制条件,使之变为已知风险,再采取措施降低其发生的可能性,降低到风险可以被接受的水平。3)总承包项目预防风险对策。采取技术组织措施预防风险对策的作用有三个:防止风险因素出现;减少已存在风险因素;减低风险事件发生概率。4)总承包项目分散风险对策。把风险分散给其他单位,包括业主、分包人、合伙人、投资人、供应商等。5)总承包项目自留风险对策。即将有些不太严重的已知风险造成的损失由自己承担下来。但是必须自己有能力,有应急措施,有后备措施,有财力准备。

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8. epc项目最大的风险是什么

亲，根据您描述的问题结合实际情况来看，epc项目最大的风险是什么，答案是选错项目是最大的风险。说明：鉴于EPC总承包涉及勘察、设计、采购、建设、管理等多个环节，本次仅从工程总承包单位的角度，分联合体单位选择、项目选择和履约管理三个阶段对总承包单位EPC模式下可能面临的主要风险进行分析1.联合体单位选择风险目前市场环境下，绝大多数的EPC项目是以组建联合体的方式参与投标。根据《中华人民共和国招标投标法》第三十一条规定，联合体各方就中标项目向招标人承担连带责任。因此，在EPC模式对于总承包单位履约能力要求更加严格的情况下，若联合体单位选择不当，后续可能导致自身被业主方连带追责。【摘要】
epc项目最大的风险是什么【提问】
亲，根据您描述的问题结合实际情况来看，epc项目最大的风险是什么，答案是选错项目是最大的风险。说明：鉴于EPC总承包涉及勘察、设计、采购、建设、管理等多个环节，本次仅从工程总承包单位的角度，分联合体单位选择、项目选择和履约管理三个阶段对总承包单位EPC模式下可能面临的主要风险进行分析1.联合体单位选择风险目前市场环境下，绝大多数的EPC项目是以组建联合体的方式参与投标。根据《中华人民共和国招标投标法》第三十一条规定，联合体各方就中标项目向招标人承担连带责任。因此，在EPC模式对于总承包单位履约能力要求更加严格的情况下，若联合体单位选择不当，后续可能导致自身被业主方连带追责。【回答】
信息拓展2.项目选择的风险在EPC模式的前期阶段，除了联合体单位选择风险以外，项目选择的风险也相对较大，主要体现在项目合规性存在问题和业主单位的履约能力欠缺这两个方面。根据《中华人民共和国建筑法》和《政府投资条例》等相关规范性文件的规定均对项目实施的合规性要求条做了明确的规定，实践中部分业主在项目不符合合规性条件的情况下进行招标，可能会导致项目无法实施或者存在严重的实施障碍，甚至导致总承包合同无效，进而增加了总承包单位在项目实施过程中的难度和风险。【回答】
3.项目履约管理风险不同于传统的施工总承包项目，EPC总承包项目涉及勘察设计、采购、施工等多个环节，项目履约管理中面临着“自身管理能力不足风险”、“勘察设计风险”、“设备采购风险”、“成本管控风险”、“进度工期风险”、“安全事故风险”、“农民工工资支付风险”等多项风险。【回答】