研发项目的管理流程

1. 研发项目的管理流程

 　　研发项目计划是研发项目组织根据研发项目目标，对研发项目实施工作所进行的各项活动做出周密安排。我整理的研发项目的管理流程，供参考！
  　　研发项目的管理流程 篇1   　　1目的 
  　　根据公司新的组织结构，明确公司产品开发流程，建立、健全公司项目管理机制，明确项目经理、项目组成员、辅助部门职责。
  　　本流程强调过程控制、文档先行、明晰责任，使产品开发逐渐形成程序化、制度化的运作，即由程序决定个人在每个步骤中的权威，“人人尊重程序”。使产品能够按照预定的成本、进度、质量完成。
   　　2适用范围 
  　　本程序适用于公司所有项目。
   　　3职责划分 
  　　3.1 项目经理职责
  　　1)负责项目的整体规划、协调和控制，项目团队的组建和管理，客户事宜的协调处理等，保证项目按时、按质完成，提高客户满意度。
  　　2)项目经理直接对项目的成败负责。
  　　3.2 项目工程师职责
  　　1）负责引导项目组按公司相关流程对项目进行开发。
  　　2）负责项目的日常事务的协调处理，包括内部外部信息反馈、项目文件的处理等。
  　　3）负责辅助项目经理对项目进行管理。
  　　4）负责对项目的状态进行客观记录，作为项目组的考评依据。
  　　5）负责对项目的风险进行预警，提请项目经理进行处理。
  　　3.3 项目小组成员职责
  　　负责按时、按质完成开发阶段相关工作，并进行有效的沟通和反馈。
   　　4项目的过程控制与管理 
  　　项目过程控制的唯一目的是按时、按预算开发高质量的产品，保证项目不陷入混乱状态，明确项目的开发阶段、开发规则、开发进度和资源配置等管理方法，提高产品设计的成熟度。
  　　4.1 项目开发阶段管理活动
  　　4.1.1组建项目团队
  　　1)项目立项后，由项目经理根据产品设计定义提出人力资源需求，和硬件、软件、结构、采购、品质等职能部门申请人员，组建项目小组。
  　　2)项目小组成立后由项目工程师汇总，发布正式邮件通知项目小组成员及相关部门，并召开项目启动会议。
  　　4.1.2项目进度管理
  　　1)项目正式启动后，由项目经理及项目工程师根据立项通知中的时间制作项目关键路径和项目总体计划，和项目小组成员讨论后正式发布。（对于衍生机型可以仅做项目关键路径）
  　　2)在项目进行过程中，若出现任务延迟，责任工程师需提前通知项目经理和项目工程师，并同时提交延迟原因及延迟时间，项目经理和项目工程师需根据情况对项目进度及计划进行调整，并需对延迟做适当记录，作为项目小组考核依据。
  　　3)项目计划为动态计划，在项目开展过程中，需根据项目实际进程情况及时调整，以正确的反应项目情况。较大范围的时间调整，需提交公司审批。
  　　4.1.3项目任务分配
  　　1)在项目立项初期，项目经理根据产品的设计需求对项目小组成员进行主要责任模块工作分配。
  　　2)在项目进行中，项目工程师根据项目进展情况按阶段提醒项目小组成员。
  　　4.1.4项目会议召集
  　　1)在项目进行过程中，项目经理或项目工程师应按阶段召开项目会议，定期审核项目进程。
  　　2)对于突发事件，项目小组成员均可临时召开紧急会议进行商讨。会议参与人员可根据项目实际情况确定。
  　　3)项目工程师应记录每次会议内容，以会议纪要形式或邮件形式通知与会人员。
  　　4.1.5项目周报、总结编制
  　　1)为保证公司相关部门人员和项目小组成员及时了解项目进展情况，以便更好的协调配合，项目工程师每周根据项目进展情况编制项目周报，由项目部汇总发放公司内部。
  　　2)为更好的积累项目经验，项目量产前项目经理应调动项目小组成员参与编制项目总结，对项目过程中成功和失败的事项做汇总。
  　　4.1.6项目文档整理归档
  　　1)项目组成员应及时提交项目文档给项目工程师和项目经理，对于需签字审核的资料由项目工程师协助处理，项目工程师根据公司项目文档密级程度及时安排将文件发放给内部相关人员或客户。
  　　2)项目阶段资料及发放范围请参考《项目文件密级发放范围清单》。
  　　4.1.7项目小组信息沟通协调组织
  　　项目组应定期组织协调活动，增加小组成员内部沟通，保证信息传递的流畅性，加强项目小组向心力和凝聚力，确保项目按时、按质完成。
  　　4.1.8项目阶段评审
  　　对产品开发各阶段关键工作实行评审，以便对研发过程实行更有效地计划和管理，提高各阶段工作的有效性，集思广益，保证设计出的产品满足客户需求，符合有关标准。
  　　研发项目的管理流程 篇2  　　随着国家综合国力的不断增强，为推动科技创新、增强各行业的研发实力，国家拨款资助企业进行研究开发和科技创新，以推动科技成果产业化发展；许多大中小型企业单位也承担了大量的科研课题，因此，企业科研经费的核算及管理也尤为重要。
  　　企业的项目研发经费核算主要包括国家拨入经费的核算及企业研发经费的核算两方面。
   　　一、国家拨入经费的核算 
  　　国家拨给企业的科研经费，属于政府补助，按照新的《企业会计准则第16号——政府补助》中规定的会计处理方法进行核算。政府补助有两种会计处理方法：收益法与资本法。收益法是将政府补助计入当期收益或递延收益；资本法是将政府补助计入所有者权益。
  　　企业取得的、用于购建或以其他方式形成长期资产的政府补助属于与资产相关的政府补助，应当确认为递延收益，并在相关资产使用寿命内平均分配，计入当期损益。但是，按照名义金额计量的政府补助，直接计入当期损益。国家拨的除与资产相关的政府补助之外的政府补助，属于与收益相关的政府补助，其相关规定如下：
  　　（一）用于补偿企业以后期间的相关费用或损失的，确认为递延收益，并在确认相关费用的期间，计入当期损益。
  　　（二）用于补偿企业已发生的相关费用或损失的，直接计入当期损益。
   　　二、企业研发经费归集与核算 
  　　企业研发经费主要是指项目在研究与开发过程中所发生的.所有直接费用和间接费用。一般包括：人员费、设备费、能源材料费、试验外协费、技术引进费、差旅费、会议费、知识产权保护费、管理费和其他相关费用。
  　　实际中，企业研发经费在归集与核算上存在一定的困难及问题，根据具体情况及经验，对科研经费核算及管理提出方法及建议进行探讨。
  　　（一）研发经费归集与核算存在的问题
  　　对于科技型企业，既从事生产经营活动，又从事科研活动，在费用划分上会存在一定的困难，主要有如下问题：
  　　1、研发经费的范围难以界定
  　　由于缺少一定的沟通，企业科技研发部门的人员与财务人员对研发经费范围的认识未能统一，财务人员对经费开支范围的认识会有一定限度，未能按照研项目预算书中研发经费的明细进行明细科目的设置；此外，企业科研经费缺乏规范统一的管理，科技研发部门与财务部门勾通脱节，都会影响研发经费的范围的划分。
  　　2、生产成本与科研成本难以划分
  　　对于企业的一些部门既从事研发活动，又进行产品的中试制生产活动，这就为企业的生产成本与科研成本的划分带来了一定的困难。
  　　根据国家及各省市的项目经费管理办法，企业承担的大量科研课题，需要配比一定的自筹经费，特别是如果承担的是国家产业化项目或重大支撑项目，国家下拨的科研经费数额较大，而自筹经费的比例也较大，为满足课题审查的要求，科研成本会挤占生产成本，造成生产成本与科研成本划分不实，或带来高额利润及较高的所得税收，且企业也会有人为调整利润之嫌。
  　　3、承担多个科研课题费用难以划分
  　　根据国家科研项目经费管理的相关规定，国家拨入的科研经费应专款专用，科研项目应单独建账，各项目的科研经费及研发支出单独核算。企业的一个研发部门或一个研发人员如同时承担多个科研课题，发生的人员费、设备费、能源材料费用在各课题之间难以划分。
  　　（二）企业项目经费核算及财务管理的探讨
  　　对于既从事生产经营活动，又从事科研活动的科技型企业，在项目经费核算及财务管理中的一些建议及方法。
  　　1、制定企业自身的规范统一的科研经费管理办法
  　　参照国家及省有关的科研经费管理办法，结合企业自身的实际情况，制定规范统一的科研经费管理办法，以制度对承担项目的部门和进行经费核算的财务部门及相关人员加以规范和约束。在管理办法中不仅可以界定经费的范围，还可对经费的预、决算、使用等进行相关规定。
  　　2、不断完善科研经费核算的财务体系
  　　进一步完善科研项目预算、决算的财务核算体系，财务部进行科研经费核算，应按项目预算书中科研经费的预算明细进行研发支出科目及明细科目设置，运用金蝶或用友等财务软件的项目辅助核算功能，对企业承担的各项目进行单独核算；也可通过账表建立项目的辅助明细账，对各科研项目单独核算。科研成本项目结题后，进行项目经费决算。在项目执行期对项目经费应进行审查监督，加强经费开支的监督与经费成本的控制。
  　　3、加强财务部与科技部间的勾通与协作
  　　企业的财务部与科技部应分工协作，相互配合，科技部对企业研发部门承担的各个科研项目进行管理，财务部对国家拨款及企业的研发经费进行核算；由于科技部专业技术性强，应及时提供财务部项目的相关信息，如项目的类别、性质、项目执行期、项目的承担人及项目预算书中经费开支明细等，还对各个项目的经费开支是否合理进行监督和审批；财务部可依据科技部提供的相关信息，按项目建立各明细辅助账进行经费核算，对研发部门报销的原始单据进行财务方面地审核、记账。
  　　4、企业项目经费核算的一些方法
  　　企业研发经费包括直接费用和间接费用，应按照科研经费范围进行归集核算，具体方法如下：
  　　（1）按照受益对象进行分配
  　　企业按“谁受益谁分摊”的原则，对成本费用按受益对象进行分配，如耗用原材料，根据领料单上领用的部门，生产部门领用的记人“生产成本”，研发部门领用的记人“科研成本”，同时科研领用已进项抵扣原材料应作进项税额转出。企业承担的科研项目单独建账核算，财务应按受益对象将费用归集到各研发部门承担的各个科研项目的明细科目中。
  　　（2）按一定合理比例进行分配
  　　企业的一些生产及研发费用在实际中难以划分的，可按一定合理比例进行分配，如企业生产部门与研发部门以及研发部门承担的各项目共同耗用水电费，难以划分，可按一定合理比例进行分摊，但分摊方法一经确定不得随意变更。
  　　企业的一个研发部门或一个研发人员如同时承担多个科研课题，设备使用费，可按一定合理比例进行分摊；承担多个课题人员费可按工时即人员从事科研活动的时间来进行分摊。
  　　（3）间接费用可按相关性原则进行分摊
  　　企业科研活动发生的间接费用，如管理费、房屋占用费等，可按经费收入或研发支出的一定比例进行分摊。

2. 研发项目流程

跟光磊学Java-业务系统研发流程

3. 研发项目管理流程怎么做？

流程第一阶段：项目的启动。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动研发项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。
流程第二阶段：项目的计划。在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。
流程第三阶段：项目的实施及控制。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。我们公司一直使用日事清进行研发项目流程管理。

4. 如何做好研发项目管理流程？

项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。严谨的研发项目开发控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。流程第一阶段：项目的启动。流程第二阶段：项目的计划。流程第三阶段：项目的实施及控制。流程第四阶段：项目的收尾。流程第五阶段：项目的维护期。
我们公司使用日事清进行研发项目的流程管理，实现了项目制定、分解、跟踪、反馈的全程透明管理。

5. 研发管理的内容

 研发优势的唯一可持续源泉是卓越的研发管理流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为基础的优势是不可能长久的。而优越的研发流程则始终能够发现最佳的机遇，推出有竞争力的产品和服务，并以最快的速度把这些研发成果投入市场。研发流程改进也是个持续的过程，需要不断的持续改进研发流程。研发流程管控保证研发流程设计与改进的持续性、规范化、程序化。 相信规范；相信工具；相信经验；相信上层。 对自己完成任务的正确性和完整性不相信；对下层完成任务的正确性和完整性不相信；对已验证过的任务进行综合的正确性和完整性不相信；对已验证过综合的系统适应性正确性和完整性不相信。

6. 研发项目管理流程怎么做？

研发项目管理是为了让团队能够有序、有质、快速交付有价值的产出物。一般研发项目管理过程主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五大过程组。
项目启动
项目启动是项目运行的第一阶段，是项目计划和执行的基础。在这个阶段，需要编制项目章程并识别项目相关方，最后召开项目启动会，授权项目经理启动项目。
项目规划
项目规划为项目执行制定标准、分配职责，指引项目顺利开展。在项目规划过程中需要制定出一份具体、全面、准确的项目计划，使项目在性能质量、成本与工期三者间达到最优平衡。
项目执行
项目执行过程就是通过执行项目计划中分解的具体工作，以实现项目目标的一组过程。在整个项目执行的过程中都要注重内外部的沟通工作，保持项目信息的有效沟通和及时传递，提高工作效率。
项目监控
项目监控跟踪、审查和调整项目进度，对项目各方面，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等信息进行监控，识别与项目计划的偏差。
项目收尾
项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，其中，项目验收是核查项目计划规定的各项工作或任务是否已经全部完成，可交付成果是否令客户满意。
最后，对项目进行复盘与归档，总结项目经验，为下一步的项目争取更多的资源并做好同类项目的流程优化，形成文档总结沉淀。

7. 产品研发项目管理流程

 产品研发项目管理流程
                    　　产品研发项目管理流程是怎么样的？各位，我们看看下面的产品研发项目管理流程相关知识。
  　　产品研发项目管理流程  　　下两副图是产品研发简化流程图，交互设计环节被增加在提出需求与视觉设计之间，可以直观看到交互设计起到了承上启下的作用，但实际上交互设计师做了什么，如何与其他岗位更好的合作，下面将进行详细的解说。在此之前，我们先记住交互设计的本质：规划交互行为方式，设计达成行为的最有效形式。
  　　没有交互设计的研发流程
  　　有交互设计的快速研发流程
  　　产品研发的六个层次
  　　产品研发可以分为上图的六个层次，其实也就是《用户体验的要素》中提到的五层理论再加上一个实现层，这样拆分后，可以比较清楚的分析出产品由抽象到具象的过程，了解各个岗位的职责。下面将详细分析每个层次都做什么，交互设计师在各个层次的职责和作用：
  　　战略层
  　　内容：定义产品的方向、概念、定位、目标等;
  　　一般是老板们高瞻远瞩，产品经理们深思熟虑绞尽脑汁，用研、市场、交互等同学出谋划策，就不多说了。
  　　范围层
  　　内容：策划产品的'规则、入口、功能、内容
  　　负责人：产品经理
  　　合作者：交互设计师
  　　输出物：需求文档
  　　在需求定义阶段，产品经理常会犯个错误——依靠描述用户行为和界面形式来表达需求：
  　　产品经理往往必须借住自己对形式的观察和设想，或者从用户的角度描述其操作过程，才能明确自己想要的需求，甚至必须借助自己画的图来表达需求。为什么这么说，看看电脑里自己或别人的需求文档就知道了，如图示(这些都是产品经理交给交互设计师的需求文档中的)：
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8. 如何做好研发项目管理流程？

项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。严谨的研发项目开发控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。流程第一阶段：项目的启动。流程第二阶段：项目的计划。流程第三阶段：项目的实施及控制。流程第四阶段：项目的收尾。流程第五阶段：项目的维护期。
我们公司使用日事清进行研发项目的流程管理，实现了项目制定、分解、跟踪、反馈的全程透明管理。