选择你熟悉的一个行业（企业）运用五力模型进行分析

1. 选择你熟悉的一个行业（企业）运用五力模型进行分析

五力模型分析星巴克案例

2. 关于波特的五力模型对企业的分析的问题

　波特五力竞争模型用于分析某行业内的竞争状况五种衡量指标，分别是：
　　消费者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的替代能力、潜在竞争者进入的能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

　　波特五力模型分析法
　　波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境
　　五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争如下图所示：
　　影响产业竞争的五种力量
　　五力分析
　　潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业,也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业,潜在进入者会带来新的生产能力,并要求取得一定的市场份额。
　　现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
　　五力分析
　　供货商的议价能力： 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润。
　　买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降。
　　替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

　　家具行业的五力竞争分析
　　行业内部现有的竞争状况 从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间 从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,大型家具生产企业为数不多家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少,中低档产品多；设计开发能力普遍较弱,营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高目前,成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势。



基于波特五力模型分析的企业发展策略探讨
[摘 要] 按照迈克尔·波特的企业竞争战略理论，企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的。要对抗这些竞争力量，企业就要采取相应的发展策略，建立自己的竞争优势。本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型，以我国果汁饮料行业竞争态势分析为切入点，就果汁饮料企业如何选择正确的发展策略提出建议。 
　　[关键词] 波特五力模型；竞争态势；发展策略；果汁饮料企业 
　　 
　　20世纪80年代，迈克尔·波特(Michael E. Porter)发表了《竞争战略》(1980)、《竞争优势》(1985)和《国家竞争优势》(1990)，形成著名的“波特三部曲”。这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域，形成其独特的企业竞争战略理论，在全球范围内产生了深远的影响。迈克尔·波特的理论建立在产业组织经济学的“结构——行为——绩效(SCP)”这一范式上，认为企业竞争优势是由产业结构决定的，是由一个产业中的五种竞争力量(即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争)所决定的，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定了行业的竞争激烈程度，从而决定了产业最终的获利潜力。要对抗这些竞争力量，企业就要采取相应的发展策略，建立自己的竞争优势。本文试图应用迈克尔·波特的五种竞争力模型，通过对我国果汁饮料行业的竞争态势的分析，针对果汁饮料企业目前面临的困境，就如何把握竞争、选择正确的发展策略提出一己之见。 
　　 
　　一、果汁饮料行业的竞争态势 
　　 
　　近年来，果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到了消费者的接受和认同，市场发展广阔。果汁市场的日益兴旺，带来了消费形态和方式的分化，主要表现为以下特征：第一，果汁饮料消费市场呈明显年轻化。据新生代CMMS2000调查结果显示， 果汁饮料消费群体呈年轻化趋势，20～40岁的消费者占据了果汁饮料61.3%的市场份额。第二，果汁饮料产品种类呈多元化发展趋势。企业纷纷根据消费者追求的健康、营养等消费理念，开发新型的果汁饮品，逐渐形成受中青年女性关注的纯果汁饮料市场、年轻消费者青睐的低浓度果汁市场、儿童果汁饮料细分市场、复合果汁饮料市场等。第三，果汁饮料消费品牌特征明显。消费者在选择上，注重的还是产品的口味、价格和品牌知名度这些基本要素。国产果汁品牌价格适中，信誉度良好，品牌优势大，消费者对多数品牌满意度较高，但消费者品牌忠诚度较低。 
　　上世纪80年代，国内就陆续出现过果汁饮料品牌，但由于市场培育及自身经营等方面的不足而逐渐退出市场，或是局限在某个区域市场内，基本没有力量发动全国的市场攻势。直到2001年，统一推出PET包装的“鲜橙多”取得成功后，可口可乐、康师傅、养生堂等国内外品牌纷纷跟进，呈现众多品牌抢占果汁饮料市场的竞争格局，其特征如下： 
　　1.果汁饮料呈现垄断竞争的市场结构。据中国饮料工业协会统计报告显示，截至到2005年，果汁饮料市场渗透率达36.5%，居饮料行业第四位。同年底，根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商场果汁饮品销售统计，以市场综合占有率为依据，排名前三位的依次为统一、汇源、康师傅。根据波士顿顾问公司提出的“三四律”规则：在一个稳定的竞争市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最有实力竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。可以看出，果汁饮料市场集中趋势上升明显，目前呈现垄断竞争的市场结构。市场中不同企业间的产品替代性较强，行业领导者地位不太稳固，容易被替代。 
　　2.细分市场各自为王。果汁饮料市场的竞争还体现在不同的细分子市场上，第一类是果汁含量仅为5-10%的低浓度果汁饮料。在这一阵营内，以统一“鲜橙多”、康师傅“鲜的每日C”为代表，两者在细分市场上占据的份额较高，儿童果汁饮料细分市场则以可口可乐公司的“酷儿”为主。另一类是近年来十分流行的果汁浓度约30%的复合果汁市场，主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和养生堂的“农夫果园”，这类产品以其新颖的产品特征受到追求时尚的年轻人追捧。不过，由于“果汁先生”的单品价格远高于“农夫果园”，所以，在消费上“农夫果园”的销量要优于“果汁先生”。此外，作为纯果汁市场上的领导者，汇源建立的品牌与信誉深受国人信赖。但随着诸如康纳等国际专业纯果汁品牌的冲击，未来此细分市场竞争将更加激烈。 
　　3.竞争激烈，但发展空间与机会较大。果汁饮料市场品牌、种类非常多，各品牌的广告力度大，竞争比较激烈，但从产品生命周期来看，目前果汁饮料市场处于成长阶段，发展空间巨大。从市场份额来看，还没有一个品牌占有绝对优势，成为主导品牌。 
　　 
　　二、果汁饮料行业的波特五力竞争模型分析 
　　 
　　1.现有竞争者之间的竞争。从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，果汁饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，果汁饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势， 但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。 
　　2.新进入者威胁。新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为，果汁饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面： 
　　第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。果汁饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在果汁饮料市场上的综合占有率是20.17%，位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额，一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其果汁饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大的竞争优势。 
　　第二，行业内现有企业的反击。果汁饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。 
　　第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，果汁饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际果汁品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。 
　　3.替代品的威胁。果汁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了果汁饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对果汁饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力。总体来看，果汁饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。 
　　5.供应商讨价还价的能力。供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。从原料供应上看，我国水果资源丰富，许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地，供应商讨价还价能力不强。但是，随着我国低成本、高质量、极具竞争力的果汁进入国际市场，吸引了大量的境内外资金向行业聚合。一方面，多年来大量的资金投入，使我国浓缩果汁产能过剩，原料供应不足导致收购价格上涨，企业生产成本增加。另一方面，利润的降低又要求企业降低生产成本，而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格，压低收购价格会导致农民的利益受到损害，严重破坏果汁生产企业的生产要素，导致行业竞争优势逐渐丧失。此外，用于包装的PET瓶，具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点，使得其运输成本较高，一度导致PET供应商讨价还价能力强。对此，许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本。果汁饮料企业对包装成本的严格控制，使得饮料包装受到上游产业(原料)、同行业竞争以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压，饮料包装行业利润很低。其讨价还价能力变弱。 
　　 
　　三、果汁饮料企业的发展策略探析 
　　 
　　果汁饮料企业如何发展自身的竞争优势，抗击五种竞争力，或根据自己的意愿来影响着五种竞争的作用，均基于企业发展策略的制定与执行。一般来说，成功的策略需要一个长期、单纯且一致的目标，紧密结合周围环境，对资源做一个客观评价，有效率地结合资源实施策略。基于上述分析，以下就果汁饮料行业的竞争态势，提出企业发展策略建议。 
　　1.差异化策略。差异化策略是指企业提供的产品或服务与其他竞争者相比在同行业范围内独具优势，并且在相当长的一段时间里，竞争对手不能或难以提供这种优势。对于果汁饮料行业的市场竞争结构，企业若能针对市场需求，找到新的切入点，实现差异化，企业发展就会有持续的竞争优势。笔者认为，果汁企业实行差异化策略可从以下方面做起：首先，把握市场变化，因地制宜，抓住时机，开发新饮品，合理定位，实现产品类别差异化。其次，在执行产品差异化策略时，要注意企业自身的资源条件，最好从小范围市场运行，先实现地区差异，效果好再进入大范围市场实现差异。在推广一个新产品时，除了需要敏锐的市场触角、灵活的头脑、行之有效的差异化手段和强烈的品牌观念外，还需要建立一个严谨的推广标准部门，按照标准实施对销售者、商家、消费者三方有效的营销方案，才能最大限度地实现差异化。最后，企业认识到产品的差异只是一时的，要保持其独特性和持久竞争力，关键是品牌文化建设。产品可以模仿，但是，品牌上的差异性与独特性却是不可复制的，这才是真正实现差异化的核心。 
　　2.低成本竞争策略。低成本竞争策略是指企业通过降低成本，与竞争对手在同等情况下有更大的获利空间，从而获得竞争优势的一种策略。饮料价格敏感度高，价格是消费者决定购买的主要因素，实现低价格的基础是低成本。成本优势可以通过原料价格低于竞争对手、更高的生产效率、所在区域的较低劳动力成本，或是分销成本上的优势等来获得。果汁饮料企业可通过整合组织资源，降低价值链上活动的成本，以实现低成本竞争优势。使企业的新产品业务与现有的业务共享资源，例如，生产设备、分销渠道、可转换的品牌等，就会大大降低成本。另外，通过OEM生产也能获得成本优势。一方面，企业通过专业的OEM商利用其规模力量生产优质、低成本的产品，减少自己固定资产的投入，把更多资源放在市场开发上，实现生产与销售分离；另一方面可以在短时间内形成规模经济效应。汇源在进军国际中高端市场时也选择了与跨国企业合作，生产和销售OEM产品，对自有品牌进行了强有力的补充。 
　　3.品牌经营策略。果汁饮料企业要想获得长足发展，最为关键的就是进行品牌建设。只有立足于品牌，才能使消费者对产品的认知由感性上升到理性，从冲动购买变为选择购买，形成品牌忠诚。果汁饮料企业可采取如下品牌经营策略： 
　　(1)以准确的形象定位引领品牌发展。准确的形象定位是成功经营品牌的基础，消费者选择一种品牌，正是因为其形象定位符合消费者心理需求。纵观果汁饮料市场上成功的企业，汇源代表的是100%果汁，果汁先生代表高浓度果汁，农夫果园代表混合果汁等，这些都是准确形象定位的最好证明。品牌形象定位不准确，包含过多过杂的产品，势必会造成产品紊乱的形象。此外，还会覆盖本来有品牌优势的产品。因此，准确定位是品牌经营的基础。 
　　(2)特许经营是提高品牌价值的有效途径。这主要是针对果汁饮料企业面向国际化经营而提出的。特许经营对品牌扩张作用非常大，通过统一品牌运作和管理，积聚所有资源，可以最大范围满足消费者需求。如可口可乐通过与当地优秀饮料企业合资，签订特许经营合同，再由其在特定领域里销售产品，共同维护产品品牌发展。这种策略巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，造就了“可口可乐”的辉煌，取得了国际化经营的巨大成功。果汁饮料企业可借鉴这种做法，通过与当地的优秀企业合作，签约当地的经销商，利用已有的品牌，深入当地市场，实行品牌扩张，延伸品牌价值，开发国际市场。 
　　(3)内在的品牌精神是品牌的核心。品牌真正的核心在于内在的品牌精神，消费者购买品牌产品，同时购买的也是对企业的信赖。当一个品牌成为目标群体的品牌精神时，这就达到了品牌的最高层次，这是形成高品牌忠诚度的支点。目前，果汁饮料企业品牌建设存在的最大问题就是容易被市场上出现的新产品所模仿或者替代。其实，企业在发展初期不宜同时在不同的细分市场上推出不同产品，这样做不仅成本高，而且面临的细分市场风险大。用心经营好一类产品，利用它打造品牌文化，传达企业理念，然后，再利用早已牢固的产品形象和品牌文化去开拓新的市场，这样反而会起到事半功倍的效果。 
　　 
　　参考文献： 
　　[1]Michael E. Porter，著.高登第，李明轩，译.竞争论[M].北京：中信出版社，2003. 
　　[2]薛冰.全国重点大型零售商场十二月销售排行榜——果汁饮料[J].质量报告专刊，2006，(3). 
　　[3]余世雄.市场竞争策略分析与最佳策略选择[M].北京：北京大学出版社，2004. 
　　[4]杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理理论与案例[M].北京：高等教育出版社，2004

3. 如何运用五力模型分析一个企业的竞争优势？

克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
  （二）详解
  五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
  1.供应商的讨价还价能力
  供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
  (1) 供应商所在行业的集中化程度。
  (2) 供应商产品的标准化程度。
  (3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。
  (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
  (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
  (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
  (7) 企业原材料采购的转换成本
  (8) '供应商前向一体化'的战略意图
  2．购买者的讨价还价能力
  与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
  (1)集体购买 
  (2)产品的标准化程度
  (3)购买者对产品质量的敏感性
  (4)替代品的替代程度
  (5)大批量购买的普遍性
  (6)产品在购买者成本中占的比例
  (7)购买者后向一体化的战略意图
  3．新进入者的威胁
  一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
  新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
  对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
  4．替代品的威胁
  替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：
  (1)替代品的盈利能力。
  (2)替代品生产企业的经营策略。
  (3)购买者的转换成本。
  5．行业内现有竞争者的竞争
  大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
  一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
  行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
  当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应

4. 对一个行业进行五力模型分析。

1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 
2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。 
3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。 
4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。 
5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。

5. 急求:用五力模型分析分析一个比较熟悉的行业

房地产业五力模型分析 
  就房地产行业而言，该行业环境包括这样一组因素；新进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、替代品的威胁（在现有的条件下几乎不存在这种威胁，本文暂不予分析）及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。它们直接影响到房地产行业和它的竞争行为。总的来说，这五个因素之间的互动关系决定了这个行业的利润能力。 
  （一）新进入者的威胁 
  1.进入障碍。加入WTO导致外资、外商进入我国房地产业的壁垒降低，从而对我国房地产发展商构成极大威胁。由于对所有外来企业实行国民待遇，国外房地产企业及其相关联的建筑安装、中介服务企业以及金融、保险机构将大举进军中国，市场竞争机制的全面引进，将给国内企业带来前所未有的压力。对大多数企业来说，由于缺乏市场竞争力和规模扩张力，势必被迫退出房地产市场，而更大的市场分额可能被外资、外商所拥有。这对多数发展商来说，不只是一种挑战，而是面临十分严重的生存危机。 
  2.产品差异化。随着时间的推移，顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。这种认知会给企业带来进一步服务的机会，使广告变得有效，企业也将可以领先其他公司向顾客提供产品和服务。通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚，它们经常采用更低的价格相抗衡，随之企业利润相应减少。我国房地产业中的各个企业，不管是新加入者还是在位竞争者，采用差异化都尤为重要，而要实现差异化战略，企业需要付出相当的努力。房地产企业要想在竞争中脱颖而出，强化特色经营是必由之路，同样的商品，附加不同的服务其特色就不一样，对顾客的吸引程度也就不一样。特色的商品再加上特色的服务，比较优势就转化为竞争优势，或进一步转化为企业的核心竞争力。 
  3.资本要求。在新的行业竞争，要求企业有足够的资源投入。即使新的行业很有吸引力，企业也可能没有足够的资本成功进入市场，寻求合适的市场机会。而房地产业就是这样的企业，它要求企业有足够、大量的资源投入，否则要进入房地产业也是很困难的。 
  4.政府政策。国家对房地产业的运行与操作规则给予了相应的规定，作为新进入者要密切关注政府的政策法规，从中权衡轻重，依政策办事。 
  （二）供应商讨价还价的能力 
  我国的住宅产业是一个巨大的市场，无论是国外的房地产开发商，还是材料、产品的供应商，都密切关注这一市场。当关税降低之后，外国木材进口量将加大，用于住宅建设，房地产开发过程中使用大量建材（如钢筋）、机电产品（如空调、电梯）和卫生洁具，随着关税的降低和各类进入产品限制条件的放宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击，首当其冲的就是导致国产商品的价格下降。单就房地产产业来说，这或许是有利的。 
（三）买方讨价还价的能力 
  企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而买方会尽量压低价格。目前我国的房地产市场是需求远远大于供给。再加之在我国收入分配的特点上，我国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，开发商看准的是这些人的需求。因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，即便盖了低档房，也很难卖出，低收入者无能力买。这些原因决定了买方的讨价还价能力相对于开发商来说是较弱的。 
  （四）当前竞争对手之间竞争的激烈程度 
  行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此，企业为了追求战略竞争力和超额利润，必然积极投身竞争。如果某企业受到挑战，或者有一个显著的改善市场地位的机会，本行业内激烈的竞争行为就不可避免。同一行业中的企业很少有完全相同的，他们在资源和能力方面各有不同，并努力使自己与竞争者不同。通常地，企业会在顾客认为有价值的、企业拥有竞争优势的方面，努力使自己的产品与有竞争能力者的不同。价格、质量和创意等都是展开竞争的主要方面，当然不同的行业展开竞争的方面不同。 
  1.同行企业的数量。有很多公司参与竞争的行业，竞争通常很激烈。但在另一方面，一个行业如果只有几个规模和力量相当的企业，也会有竞争。房地产行业应该就属于后者。一般情况下，某地房地产行业都是由房地产市场上几个巨头垄断着，那么或许能够把成本领先和差异化融合在一起的能力，对于维持企业竞争优势是至关重要的。与单纯依赖某一主导战略的企业相比，能够成功地执行成本领先与差异化战略整合的企业，会处于一种更加有利的位置。 
  2.行业增长程度。当一个市场正在成长的时候，企业会尽量将资源用在有效地满足不断扩充的顾客群的需要上。在成长的市场中，企业有相对少的压力去竞争对手那里争夺顾客。房地产业市场处于成长之中，在争夺顾客方面的压力相对较小。竞争的压力往往来自于楼盘的位置、环境、设计、物管，当然也有价格。不同收入水平的人对这几个的因素偏好不同，由此来决定自己的选择。 
  3.高额固定成本。房地产是个特殊的行业，它的“产品”就是固定资产，耗资大，风险大。一般而言，这一点阻止了进入此行业的企业的数量，使得该行业相对其他行业竞争程度小。 
  4.高的退出成本。房地产业的特殊性决定了，一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的，人、财、物已经投入，真正的“产成品”还没有出来，这是个两难的境界。如经常看到的“烂尾楼”，就是这种情况，原因是多方面的。要想尽量避免这种事情的发生，就要进行周密的开发前的可行性分析与规划。 
  通过对房地产五种力量的分析，投资主体应该能够对该行业的吸引力做出判断，看是否有机会获得足够的甚至超常的投资回报。一般来说，竞争力量越强，行业中的投资者能够获得的回报就会越低。相反，有吸引力的行业通常具有高的进入障碍，供应商和买方没有什么讨价还价能力，替代品的竞争很弱，竞争对手之间的竞争程度中等。从文中对房地产业的五力模型分析可知，房地产业是一个十分有吸引力的行业，这也是房地产业成为热点原因所在。

6. 五力模型分析

这个范围太宽泛了
我告诉你方法你自己慢慢琢磨
这样对你自己也有帮助

克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
  （二）详解
  五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
  1.供应商的讨价还价能力
  供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：
  (1) 供应商所在行业的集中化程度。
  (2) 供应商产品的标准化程度。
  (3) 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。
  (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
  (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
  (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
  (7) 企业原材料采购的转换成本
  (8) '供应商前向一体化'的战略意图
  2．购买者的讨价还价能力
  与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
  (1)集体购买 
  (2)产品的标准化程度
  (3)购买者对产品质量的敏感性
  (4)替代品的替代程度
  (5)大批量购买的普遍性
  (6)产品在购买者成本中占的比例
  (7)购买者后向一体化的战略意图
  3．新进入者的威胁
  一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
  新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。
  对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。
  4．替代品的威胁
  替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：
  (1)替代品的盈利能力。
  (2)替代品生产企业的经营策略。
  (3)购买者的转换成本。
  5．行业内现有竞争者的竞争
  大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
  一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
  行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
  当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应

7. 用波特的五力竞争模型分析一个某个行业

五力分析供货商的议价能力： 
供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品
家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况 从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,
其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,
可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间 从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,
大型家具生产企业为数不多家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少,中低档产品多；
设计开发能力普遍较弱,营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高目前,成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势回答时间

扩展资料
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪70年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，
这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、
潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力
参考资料来源：百度百科-波特五力模型

8. 五力模型主要从哪几个方面进行竞争环境分析?

企业行业环境分析中波特五力模型的主要内容：从潜在加入者、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者五种力量，判断与分析竞争格局。如下图所示：

波特五力分析模型详解
1．供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4．替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。