影响企业的微观环境有哪些?

1. 影响企业的微观环境有哪些?

亲亲您好，很高兴为您服务：影响企业的微观环境有市场营销微观环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括企业自身及其供应商、竞争者、营销渠道企业、顾客和公众等各种要素。企业自身的各种因素。所有企业的内部组织，就构成了企业内部的微观环境。企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内作出决策，并且所制定的计划在实施前必须得到高层领导部门的批准。感谢您的信任，以上是我的回复，希望可以帮到您，祝您生活愉快。【摘要】
影响企业的微观环境有哪些?【提问】
亲亲您好，很高兴为您服务：影响企业的微观环境有市场营销微观环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括企业自身及其供应商、竞争者、营销渠道企业、顾客和公众等各种要素。企业自身的各种因素。所有企业的内部组织，就构成了企业内部的微观环境。企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内作出决策，并且所制定的计划在实施前必须得到高层领导部门的批准。感谢您的信任，以上是我的回复，希望可以帮到您，祝您生活愉快。【回答】

2. 为什么企业微观环境包括企业的本身

企业微观环境包括企业环境内部，因此相当于企业本身，企业，即企业内部状态。任何一个企业的市场营销活动都不是企业某个部门的孤立行为，而是企业整体实力与能力的体现，是企业内部各部门科学分工与密切协作的组织行为。
企业微观环境因素主要包括企业、供应者、营销中介、顾客、竞争者和公众。企业内部状态如何，是搞好企业市场营销活动的关键所在，因为其他微观环境因素和所有宏观环境因素的影响，都要通过这一因素起作用。

扩展资料
微观环境因素对企业的营销活动有着直接的影响，所以又称直接营销环境。 如果没有事先的调查研究与分析，企业的生产就会失去方向，不符合市场需求的产品是无法实现销售的；如果没有计划与采购供应部门的保障，企业便变成“无米巧妇”。
如果没有生产制造部门，企业就无法“将米变成饭”；如果没有财务会计部门的资金保证和财务分析与会计核算，企业便不可能做到心中有数，取得好的经济效益，也就很难生存和发展等等。

3. 为什么企业微观环境包括企业的本身

企业微观环境包括企业环境内部，因此相当于企业本身，企业即企业内部状态。企业的微观市场环境主要包括1、企业内部：协调横向及纵向内部关系的各项职能部门、各项职能岗位个体及所其开展的业务活动。2、市场营销渠道企业：供应商及营销中间商（中间商、物流公司、服务机构、财务机构）。3、顾客 是指企业服务的对象，按照顾客的购买动机，可将国zhi顾客市场分为消费者市场、生产者市场、中间商市场、政府市场、国际市场。4、竞争者，竞争者是指与企业存在利益争夺关系的其他经济主体。5、公众，公众是指对企业实现营销目标的能力有实际或潜在利害关系和影响力的团体或个人。拓展资料1、随着生产力的发展、社会的进步，企业形式也得到不断的发展与完善。企业的演进主要经历三个阶段。工场手工业时期这是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。16世纪至17世纪，一些西方国家的封建社会制度向资本主义制度转变，资本主义原始积累加快，大规模地剥夺农民的土地，使家庭手工业急剧瓦解，开始向资本主义工场制转变。工场手工业是企业的雏形。2、工厂制时期，8世纪，西方各国相继开展了工业革命，大机器的普遍采用，为工厂制的建立奠定了基础。1771年，英国人理查德·阿克赖特（Richard Arkwright1732—1792）在克隆福特创立了第一家棉纱工厂。19世纪三四十年代工厂制度在英、德等国家普遍建立。工厂制的主要特性是：实行大规模的集中劳动；采用大机器提高效率生产；实行雇用工人制度；劳动分工深化，生产走向社会化。3、现代企业时期，9世纪末20世纪初，随着自由资本主义向垄断资本主义过渡，工厂自身发生了复杂而又深刻的变化；不断采用新技术，使生产迅速发展；生产规模不断扩大，竞争加剧，产生了大规模的垄断企业；经营权与所有权分离，形成职业化的管理阶层；普遍建立了科学的管理制度，形成了一系列科学管理理论，从而使企业走向成熟，成为现代企业。

4. 企业微观环境分析包括哪些内容

1、企业文化
所谓企业文化，从本质上说，就是企业家及他率领的群体所拥有并积淀的赋予企业的性格。具体表现为价值标准、企业精神、管理制度、行为规范等。良好的企业文化环境氛围有助于增进企业全体员工对企业的好感，并可以通过员工向外辐射这种感情以美化企业的对外形象。

2、治理机制
企业内部必须有许多职能部门，它们各司其职，各行其是。企业整体要求各部门之间要相互联系，有效配合。但是，一旦各部门形成以后，就有存在各自的利益关系，从而客观上存在着产生矛盾的可能。

3、物质基础
企业以具备优秀的“人”资源为要，但还必须具有良好的“物”资源。“人”、“物”双优，加之良好的机制，就能实现企业资源效能整体优化。



供应商对企业的影响具体表现在两个方面：一是价格变动的影响；二是货源的充足性与质量。因此，企业一方面应与主要供应商保持长期稳定的关系；另一方面，应建立广泛的购货渠道，以免因过分依赖某些供应商造成被动局面

5. 企业微观环境分析包括哪些内容？

一，企业         
1、企业文化 
                 所谓企业文化，从本质上说，就是企业家及他率领的群体所拥有并积淀的赋予企业的性格。具体表现为价值标准、企业精神、管理制度、行为规范等。良好的企业文化环境氛围有助于增进企业全体员工对企业的好感，并可以通过员工向外辐射这种感情以美化企业的对外形象。 
              2、治理机制 
             企业内部必须有许多职能部门，它们各司其职，各行其是。企业整体要求各部门之间要相互联系，有效配合。但是，一旦各部门形成以后，就有存在各自的利益关系，从而客观上存在着产生矛盾的可能。 
               3、物质基础 
              企业以具备优秀的“人”资源为要，但还必须具有良好的“物”资源。“人”、“物”双优，加之良好的机制，就能实现企业资源效能整体优化。
二、供应商
     供应商就是向企业及其竞争者提供资源的企业和个人。供应商对企业的影响具体表现在两个方面：一是价格变动的影响；二是货源的充足性与质量。因此，企业一方面应与主要供应商保持长期稳定的关系；另一方面，应建立广泛的购货渠道，以免因过分依赖某些供应商造成被动局面。
     三、营销中介
        营销中介是指协助企业促销、销售以及把产品送到企业卖方的机构。它们包括中间商，物流机构，营销服务及金融中间机构。
      (一)储运公司；
      (二)营销服务性机构；
      (三) 金融机构。

 四、 市场
             企业开展各种类型的营销活动，就是为了更好地向目标市场提供商品和劳务。目标市场有：消费者市场、生产者市场、经销商市场、政府市场和国际市场。
             1.消费者市场：由个人和家庭组成，他们仅为自身消费而购买产品和劳务；
             2.生产者市场：又叫工业市场，通过购买产品或劳务进行生产，形成其他产品或劳务，满足社会需求，实现盈利目的；
             3.经销商市场：经销商购买产品和劳务，用以转售从中盈利；
             4.政府市场：政府机构购买产品或劳务，用以提供公共服务；
             5.国际市场：由外国消费者、生产者、中间商及外国政府构成的市场。
五、竞争者
            从与企业销售关系的密切程度看，有四个层次的竞争者：即品牌竞争者、形式竞争者、同类竞争者和愿望竞争者。
     六、公众
            公众是这样的一种群体，它对一个组织完成其目标的能力有着实际或潜在的影响。公众可能有助于增强也可能阻碍一个企业实现自己目标的能力，企业应处理好与公众的关系。企业公关部门负责公共关系的建设，通过收集涉及企业的公众意见和态度，发布和交流信息，树立企业信誉。围绕企业的公众有七类：金融界、媒介、政府机构、社会团体、地方公众、普通公众和内部公众。

6. 企业微观环境分析方法有哪些

1．潜在竞争对手分析    　新进入某一行业或市场的竞争对手会带来新的生命力，他们具有在市场上站稳脚跟并获得市场份额的愿望，这就给现有企业带来威胁。新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行、Ik中现有竞争对手做出的反应。2．现有竞争对手的分析   　 (1)现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。    　(2)现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会降低各个厂家的利润。   　 (3)竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而降低各个厂家的利润。    　(4)固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于市场萎缩造成生产能力过剩，也会出现激烈竞争。   　 (5)行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。    　市场上各企业之问的竞争表现在产品、价格、质量、服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。因此，竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务。3．替代产品或服务威胁的分析    　实际上，各行业中的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。根据波特的理论，“替代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。    　替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主要竞争对手企业的威胁要小，但是会对企业的获利能力产生影响。4．供应商力量的分析    　企业生产所利用的各种生产要素的成本和可用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及来源渠道、可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。    　一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶段的变化规律，对于企业制定有效的战略决策有着非常重要的作用。5．顾客力量的分析　　顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。它包括企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析等。有时还要分析顾客消费承受能力。   　 某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能通过压低价格，要求提高质量与服务水平，以及利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。一般来说，如果具备下列条件，则某个顾客或顾客群体的力量就强大：①客户购买大批量产品；②客户具有通过实现后向一体化，自己生产所需产品的能力；③客户可以向许多其他供应厂家购买该产品；④客户改变供应厂家不会增加成本。

7. 宏观和微观环境对企业的影响

宏观环境的影响可以理解为整个国家乃至全球经济环境对于企业所处行业的影响。如果企业所处行业不景气，公司在正常情况下也会不景气，当然不排除经营有方使得企业成长速度高于所处行业增长速度的情况；如果企业所处行业发展势头良好，那么企业只需要维持正常经营就可以获得可观的增长率，当然不排除经营无方导致企业成长速度落后于所处行业增长速度的情况。

微观环境的影响可以理解为与该企业有具体接触的其他企业，政府或者个人对该企业的影响。比如说供应商，分销商，外包商，客户等等都有可能对企业产生影响。例如，长期合作的供应商，分销商或外包商破产导致企业需要更多成本去寻找和建立另一个具有战略合作伙伴意义的供应商，分销商或外包商。

8. 企业微观环境分析方法有哪些

企业微观环境分析方法有三种：

（一）企业资源分析法

　　企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。
　　1.人力资源。包括的数量、素质和使用状况。人力资源分析的具体内容有各类人员（包括生产操作人员、技术人员、管理人员）的数量、技术水平、知识结构、能力结构、年龄结构、专业结构；各类人员的配备情况、合理使用情况；各类人员的学习能力及培训情况；企业员工管理制度分析等。
　　2.物力资源。包括各种有形资产。物力资源分析就是要研究企业生产经营活动需要的物质条件的拥有情况以及利用程度。
　　3.财力资源。财力资源是一种能够获取和改善企业其他资源的资源，对财力资源的管理是企业管理最重要的内容之一。财力资源分析包括企业资金的拥有情况、构成情况、筹措渠道和利用情况，具体包括财务管理分析、财务比率分析、经济效益分析等。
　　4.技术资源。主要分析企业的技术现状，包括设备和各种工艺装备的水平、测试及计量仪器的水平、技术人员和技术工人的水平及其能级结构等。
　　5.信息资源。信息资源包括的内容很多，如各种情报资料、统计数据、规章制度、计划指令等等。信息资源分析现有信息渠道是否合理、畅通，各种相关信息是否掌握充分，企业组织现状、企业组织及其管理存在的问题及原因等。

　（二）企业文化分析法

　　企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。
　　1.企业文化及其结构
　　企业文化是企业在运行过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化是客观存在的。在一个有较长历史的企业内，人们由于面临共同的环境，通过在共同的活动中相互影响，会逐步形成某些相似思想观念和行为模式，表现出独特的信仰、作风和行为规则。若把一个企业看作一个整体的“人”，那么企业文化就反映了这个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。企业文化产生于企业管理的过程中，并随着管理过程的发展及企业内外环境的变化而变化，是物质文化和精神文化相结合的产物。
　　　企业文化结构如图5.6所示，它包括三个层次：物质层、制度层和精神层。物质层是企业文化结构的表层，通过呈物质形态的产品形象、厂容厂貌、企业标志、员工服饰、企业环境等表现出来，通常称为企业形象。制度层是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，它通过领导体制、规章制度、员工行为方式等反映出来。精神层是企业文化的深层次，是存在于企业成员思想中的意识形态，包括企业经营哲学、理想信念、价值观念和管理思维方式等，通常称为企业精神。
　　2.企业文化功能
　　企业文化在企业管理中的作用主要体现在激励方面，具体有以下功能：
　　（1）导向功能。企业文化可以为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神氛围，如通过价值观来引导职工，使得员工按照企业提倡的价值观念来摆正自己的位置和做出行为决策，为实现企业目标而自觉地努力工作。
　　（2）凝聚功能。企业文化中共同的价值观、信念和行为准则，就如同企业的“内部粘合剂”，可使企业职工产生强烈的集体意识，形成强大的凝聚力和向心力，是整个企业上下一心，同舟共济。
　　（3）约束功能。企业文化中以规章制度、行为规范的形式体现出来的制度文化，对每个员工的行为无疑会有约束作用，更重要的是，整个企业文化会对企业全体成员的行为形成一种无形的群体压力（包括舆论压力、情感压力等），从而约束员工的行为。
　　（4）辐射功能。企业文化不但在本企业中产生作用，还会通过各种渠道对社会产生作用。如员工与社会各方面的交往，产品的宣传、销售及服务，都会反映出企业的价值观念和文化特点，可以让社会了解企业，并对社会和其他企业产生影响。

　　（三）企业能力分析法

　　企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。
　　1.企业能力分析的内容
　　企业能力可分为不同的类别，如按重要程度可分为一般能力和核心能力，按综合性可分为综合能力和专项能力，按内容可分为组织能力、社会能力、产品及营销能力、生产及技术能力、市场开拓能力和管理能力等。不同的能力有不同的分析重点，如产品及营销能力主要是分析产品的发展性、收益性和竞争性，市场营销的现状及潜力等，具体评价内容有产品质量、销售增长率、市场占有率、销售利润率、产品市场潜力等；生产及技术能力分析主要包括生产计划与组织、生产管理能力、生产技术装备水平、物资供应及工艺实施能力、技术开发能力等。
　　2.企业核心能力
　　核心能力，是指企业独有的，能为顾客带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力。企业要形成和保持竞争优势，只拥有一般的资源和能力还不行，必须形成超出竞争对手的特殊技能和能力。它是企业在发展过程中逐渐积累起来的知识、技能及其他资源相结合而形成的一种体系（或者说是一组技能和技术的集合），是企业拥有的最主要的资源或资产。核心能力可以是技术，如索尼公司的微型化技术，摩托罗拉公司的无线通讯技术，英特尔公司的芯片制造技术，佳能公司的光学镜片成像技术和微处理技术；也可以是管理和业务流程，如全球规模最大、利润最高的零售商沃尔玛公司的“过站式”物流管理模式，联邦快递公司能保证及时运送的后勤管理，宝洁公司、百事可乐优秀的品牌管理与促销，丰田公司的精益生产能力等；还可以是技术、经营、管理等能力的结合，如海尔的技术开发能力、质量保证能力和营销能力所构成的核心能力。核心能力的储备状况决定了企业的经营范围，特别是企业多角化经营的广度和深度。
　　企业核心能力主要有以下几个特征：
　　（1）稀缺性。核心能力必须是企业所特有的，它能为企业带来超过平均水平的利润。
　　（2）难以模仿性。核心能力是竞争对手难以模仿的能力。它是企业中不同单位和个人相互作用的结果，是通过协调和组织企业生产技术方面的资源而获得的。这种能力在发展过程中，通过自身的学习和积累，可以不断得到强化，从而使竞争优势得到巩固和持续。所以，核心能力很难被竞争对手模仿而丧失。
　　（3）价值优越性。核心能力能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客效用等，从而使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
　　（4）可延展性。核心能力能够同时应用于多个不同的任务，使企业在较大范围内满足顾客的需要。如夏普公司的液晶显示技术在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域得到运用；日本本田公司的核心能力的基础是发动机设计和制造，它支撑了小汽车、摩托车、割草机和赛车的制造。
　　从上述特征可以看出，企业核心能力就像一棵大树的树根，树的主干是企业的核心产品，树的枝叶就是企业的最终产品。如图5.7所示。若遇上突然的变故折断了树干，但只要核心能力这个树根还在，企业就有可能东山再起。因此，核心能力是企业长期竞争优势的源泉，企业必须不断地培育和发展自身的核心能力。　　
　　分析企业核心能力可以从三个方面入手：一是本企业的核心能力是什么？现状如何？二是企业核心能力是否能奠定和维持企业的竞争优势？三是如何开发和培育企业的核心能力。