如何做好人才培养和梯队建设？

1. 如何做好人才培养和梯队建设？

加大教育力度。我们在进行人才培养的时候，一定要做到加大人才的教育培训力度，多进行一些教育培训，提高人才的专业化技能。制定长远规划。我们应该尽量做到长远规划，在企业的发展道路上，一定要尽量做到制定长远的人才规划计划，按部就班培养人才。 
　注重发展潜力。我们应该特别注重有发展潜力的.干部，在任何时候，我们都应该培养一些具有发展潜力的干部，作为梯队建设加强培养。　
　放到重要岗位。我们在锻炼干部的时候，应该将他放在一个比较重要的岗位上，因为这样的安排可以充分锻炼他的能力和素质，尽快成长。

人才培养的第一个阶段是树立标杆，以身行道。在这一阶段，作为领导者首先要通过自身的能力和素养，达成目标。中国传统的教育理念是以优秀者为标准的，儒释道三家的思想理念对于中国的教育体系影响巨大，这三种思想之中，最重要的个人成长的方式就是一个字“悟”。企业的发展和运行是具有高市场风险的，那么如果在团队管理的过程当中任何的事情都要靠“悟”，那企业的成本就会变得非常高。作为团队的领导者，通过自身的能力以身作则拿到结果就是对团队成员非常大的激励。要想成为领导者，一定是在某些方面能够拿出结果的人，因为管理的核心目标就是拿到结果。因此人才培养的第一步,一定是团队的领导者必须先进行自我的修身，拿到好的结果。试问，如果自己拿不到结果,如何能够让团队成员相信你呢?(
人才培养的第二个阶段是陪伴式的训练。都说教育改变一个人的思维模式，训练改变一个人的行为方式。在人才培养的过程当中，非常有必要让团队的成员看到自己的做法，让你所训练的人在你的身边观察你的行为方式，并不断地沟通交流，答疑解惑，让他们认识到拿到结果的整个流程和方式。
人才培养的第三个阶段是顾问式指导。有了领导者自身的实际操作，并且有了被训练者的观察和思考，那么就应该到了实际的实操环节，在这一阶段领导者观看被训练者的做法，并且在关键时刻给予引导式的思考和指导，并让他们做出一套自己的落地行动方案。
人才培养的第四个阶段是独立完成。有了示范和方向性指导，并且有了自己的落地行动方案，以及危机处理方案，那么就可以基本胜任工作。通过不断地“借事练人”，提升他的能力。
人才培养的第五个阶段是复制。很多团队培养人才，变成了一种单向的输出，并没有形成良性的循环，所以使得企业的人才培养变成了单向地为社会输出。并不能通过，人才的培养为企业创造很大的价值，因此必须形成有效的人才培训循环体系。那么最终的一个环节就是，经过前面四个阶段的培养，让他们成为团队的培训者，便可以完成这个循环。
有效的人才循环是促进企业人才优化的核心手段，只有打造不断“传帮带”的文化和奖励人才培养的机制，才能成为企业发展的原动力。

2. 人才梯队建设的5个步骤

 人才梯队建设的5个步骤
                    人才梯队建设的5个步骤，在职场上的时候，我们有需要事情是需要注意的，比如说和同事的相处，还有上司和客户的交谈，我为大家整理好了人才梯队建设的5个步骤的相关资料，一起来看看吧。
  人才梯队建设的5个步骤1   一、人才梯队建设的含义。 
  首先我们要搞清楚人才梯队建设的含义，机智的笔者为了节省时间，从度娘那里找到了答案。所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。
  笔者今年主持的人才梯队建设项目是根据公司的岗位层级结构，将人才梯队分为管理干部岗位梯队（主要针对总监、经理级岗位）、关键岗位梯队（公司核心岗位）、储备人才梯队（基础岗位，但需要长期培养才能胜任）三大梯队，分开推进的好处是使人才培养更有针对性，但只适用于规模较大的公司。
    
   二、人才梯队建设的实施步骤。 
   1、进行人才盘点，明确梯队人员需求 
  人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需求全面的对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，才能找准需求，这样人才梯队建设才有意义。人才盘点可以从人员的数量、质量（包括年龄、工龄、学历、专业、绩效水平、流失情况等反应人才质量的多个维度进行）两方面进行评价，通过盘点我们可以了解到企业哪些人力资源是充足的但未来是紧缺的，哪些岗位人员是能胜任的和哪些人员的素质是急需提升的等等。只有通过人才盘点了解企业人才现状并结合企业未来的发展规划，我们才能明确企业究竟要培养哪些岗位的人才梯队。
   2、梯队人员的选拔 
  在明确了入选人才梯队的岗位后，就需要选拔相应的梯队人员了。一般来说，梯队人员选拔以兼职为主，且以内部选拔为主，当然特别重要的岗位内部无适合培养对象时也可以考虑外部招聘。在制定选拔标准时一定要结合企业发展规划对人才的质量要求，注重知识技能的同时也要兼顾发展潜力，识别出高潜力人才。
   3、培养计划的制定与实施。 
  培养计划的制定尤为关键，直接关系着梯队建设的质量。HR部门应首先根据培养岗位的胜任素质模型（包括该岗位需具备的知识、技能、能力等），结合培养人的素质现状，制定出针对性的'培养学习计划。下表是我司质量经理岗位梯队人员的标准化培训课程：
  培养计划的实施形式可以使多种多样的，如内部课堂培训、委外进修、外派培训、自我学历及职称提升、岗位轮换等，下表是我司的人才梯队培养的TACT模式：
  此外，HR部门要加强对培养期的管控，为学员指定指导师傅，监督培养计划的按时实施，多与培养人及指导师傅、部门负责人沟通，及时评估培养计划的实施情况，适时调整。
   4、培养期的跟踪考核 
  跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，我司的人才梯队考核采取阶段考核（按季度考核）及终期考核相结合，采取KPI考核为主，360度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。详见下表：
   5、梯队人员的提拔任用与后期评估 
  对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养计划的制度提供依据。
   三、人才梯队建设的关键点 
  1、人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。
  2、积极需求公司高层支持和业务部门的配合
  3、培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。
  4、注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。
  5、明确梯队管理参与人员职责，各司其职。
  人才梯队建设的5个步骤2    
  明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求
  关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。
  在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的能力模型。
  许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。
  能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。
    
  评估公司员工现状并确定储备人选
  首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。
  其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。
  再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。
    
   明确满足公司人才梯队需求的途径 
  在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。
  首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。
  其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。
  再次，分析这些需要补充的人才是通过内部招聘、内部培养，还是从外部引进。
  最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。
    
   制定候选人发展计划 
  在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。
  然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。
  需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。
    
   明确公司层面的行动路径 
    
  在确定每个候选人的发展计划的前提下，汇总公司所有候选人发展计划，并制定公司层面的发展计划。
  需要注意的是，公司层面的发展计划不仅包括候选人发展计划及内外部招聘计划，还需梳理公司职业发展通道、制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能最大程度上保障人才梯队建设的有效性。
  最后，需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。

3. 人才培养梯队建设思路

 人才培养梯队建设思路
                    人才培养梯队建设思路，人才的建设对于企业来说是很重要的事情，只有做好人才的建设，才能使企业发展的更好。以下就是我为大家整理的一些关于人才培养梯队建设思路的资料，大家一起来看看吧！
  人才培养梯队建设思路1    
   确定关键岗位层级图 
  确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图
   人才盘点和发展力评估 
  根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图所处位置。
   关键人才发展计划与实施 
  根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。
   跟踪、反馈与调整 
  在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。
  人才培养梯队建设思路2   明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求 
  关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。
  在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的.能力模型。
  许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。
  能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。
  评估公司员工现状并确定储备人选
  首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。
  其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。
  再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。
   明确满足公司人才梯队需求的途径 
    
  在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。
  首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。
  其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。
  再次，分析这些需要补充的人才是通过内部招聘、内部培养，还是从外部引进。
  最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。
   制定候选人发展计划 
  在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。
  然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。
  需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。

4. 人才梯队建设详细方案

 人才梯队建设详细方案
                    人才梯队建设详细方案，在企业中，人才是不可获取的一部分，而人才梯队的建设更是直接影响着企业未来的发展方向问题，下面分享人才梯队建设详细方案相关内容，一起跟随我来看看吧。
  人才梯队建设详细方案1    
   1、公司战略与发展的需要 
  公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。
   2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设 
   （1） 学历结构 
  从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。
   （2） 职称结构 
  因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。
   （3） 管理人员水平较低 
  公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。
   （4） 人员流动 
  2014年离职人员为  人，离职率为   %，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中   %为员工辞职）；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。
   （5） 缺乏规范的人员培训体系 
  公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的.培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。
   3、未来人才的需求和供给分析 
  （1）需求、公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。
  （2）供给、我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。
  公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。
  人才梯队建设详细方案2   关于人才这里有6个误区 
   1、认为高潜质人才高度敬业 
  如果成长中的高潜质人才得不到令人兴奋的工作、足够的认可，以及有机会过上富足生活，他们很快就会感到失意。
   2、当前高绩效等同日后潜质 
  低绩效者很少具备高潜质，但高绩效者也未必拥有高潜质。企业应该从能力、敬业度和志向这三个方面对高潜质人才进行检验。
   3、将管理新星人才的责任下放 
  这样做只会限制优秀人才获得各种发展机会，管理者应该在企业层面管理高潜质员工的数量和质量。
   4、过多地呵护新星人才 
  由于担心这些人才在新岗位上失职，管理者会把他们安排到带有培训性质的岗位上，但实际上，最有效的人才培养计划是把优秀人才放到实战岗位上去。
   5、明星员工与企业“共度时艰” 
  在“共度时艰”方面，明星员工通常很难达到公司的期望。决定这些人敬业度的一个关键因素是，他们是否感到自己得到了认可——而这种认可主要通过报酬来体现。
   6、明星员工与企业战略未联系 
  对管理者及企业战略能力的信任度是支撑他们敬业度的有力的因素之一。公司应该让他们和公司高管一起参加关于重大战略问题的会议。

5. 人才梯队建设方案步骤

 人才梯队建设方案步骤
                    　　人才梯队建设方案步骤，人才是一个企业最需要的人，但是真正意义上的人才社会上是很少的，公司的培养对于发挥员工潜力是很重要的，那人才梯队建设方案步骤是什么呢，下面是小我整理的相关内容。
  　　人才梯队建设方案步骤1  　　 1、明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求 
    
  　　关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。
  　　在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的能力模型。
  　　许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。
  　　能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。
  　　 2、评估公司员工现状并确定储备人选 
    
  　　首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。
  　　其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。
  　　再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。
  　　 3、明确满足公司人才梯队需求的途径 
    
  　　在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。
  　　首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。
  　　其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。
  　　再次，分析这些需要补充的人才是通过内部招聘、内部培养，还是从外部引进。
  　　最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。
  　　 4、制定候选人发展计划 
    
  　　在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。
    
  　　然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。
  　　需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。
  　　 5、明确公司层面的行动路径 
    
  　　在确定每个候选人的发展计划的前提下，汇总公司所有候选人发展计划，并制定公司层面的发展计划。
  　　需要注意的是，公司层面的发展计划不仅包括候选人发展计划及内外部招聘计划，还需梳理公司职业发展通道、制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能最大程度上保障人才梯队建设的有效性。
  　　最后，需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。
  　　人才梯队建设方案步骤2  　　 一、建立适应企业需要的多人才通道 
  　　企业的人才梯队建设应以企业战略为出发点。只有明确了企业战略，才能做好精准的`人才梯队建设，才能在未来发展的蓝图中，梳理出当前需求的岗位及看到企业需要哪些方面的人才、需要具备哪些能力和特点，才能满足鼓励人才辈出，让员工找到发展的方向，将个人目标与企业目标有效地结合到一起。
  　　 二、明确各层级的工作责任 
  　　通过当前的企业发展状态及未来规划的发展道路中，需要的人才需求，从而制定相关的工作职位及责任。同时，制定相对应的薪酬，员工沿着职位通道获得了职位上的晋升，薪酬也同步上涨了，此时所需要承担的责任也应该等量增加。而这所有的一切都需要只是该员工具备了承担多责任的能力，只有真正承担了相应的责任，完成了对等的工作，才有资格享受相应的薪酬奖励。
  　　 三、制定招聘实施计划 
  　　到了这一步，我们需要思考的就是，如何满足企业对人才的需求。根据上面对企业需求和现状的评估，可以知道企业有多少岗位和人员需要通过外部招聘来进行填补。那么此时，需要做的就是根据岗位和人员的需求，制定相应的招聘实施计划。
  　　 四、制定培训机制 
  　　企业的发展是不断向前的，所以企业想要做好人才阶梯也应该制定相对应的培训机制。如是在内部进行选举的人员，可以充分了解其专业、技能特长进行有针对性的培训，确保能为企业的发展出一份力。
  　　 五、制定企业层面的执行计划 
  　　候选人员的培养计划是具有针对性和独特性的，因此不能适用于企业的所有人员。为了确保人才梯队的完备性，我们还应该梳理一份企业层面的员工职业发展计划。不管是外部招聘还是内部培养，都需要建立在企业完善的招、培、留体系下，才能持续地运转起来。
  　　总之，企业要想做好人才梯队建设，就要以企业战略为导向，明确人才发展的方向，并通过培训体系的搭建、任职资格等级和薪酬激励政策的建立、以及相应责任的划分，实现人才培养和激励，有效地调动人力资源实现组织绩效提升，才能算是真正的做好人才阶梯。

6. 新进人才梯队建设方案

亲~您好，我是生活民生导师小晴天，很高兴为您解答。新进人才梯队建设方案如下：1.明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求。关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的能力模型。许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。2.评估公司员工现状并确定储备人选。首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。3.明确满足公司人才梯队需求的途径。在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。再次，分析这些需要补充的人才是通过内部招聘、内部培养，还是从外部引进。最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。4.制定候选人发展计划。在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。5.明确公司层面的行动路径。在确定每个候选人的发展计划的前提下，汇总公司所有候选人发展计划，并制定公司层面的发展计划。需要注意的是，公司层面的发展计划不仅包括候选人发展计划及内外部招聘计划，还需梳理公司职业发展通道、制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能最大程度上保障人才梯队建设的有效性。最后，需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。希望我的回答能帮助到您！求采纳~[微笑]【摘要】
新进人才梯队建设方案【提问】
亲~您好，我是生活民生导师小晴天，很高兴为您解答。新进人才梯队建设方案如下：1.明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求。关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的能力模型。许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。2.评估公司员工现状并确定储备人选。首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。3.明确满足公司人才梯队需求的途径。在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。再次，分析这些需要补充的人才是通过内部招聘、内部培养，还是从外部引进。最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。4.制定候选人发展计划。在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。5.明确公司层面的行动路径。在确定每个候选人的发展计划的前提下，汇总公司所有候选人发展计划，并制定公司层面的发展计划。需要注意的是，公司层面的发展计划不仅包括候选人发展计划及内外部招聘计划，还需梳理公司职业发展通道、制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能最大程度上保障人才梯队建设的有效性。最后，需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。希望我的回答能帮助到您！求采纳~[微笑]【回答】

7. 人才梯队建设

8. 人才梯队建设的步骤

 人才梯队建设的步骤
                    　　人才梯队建设的步骤，在企业中，人才是不可获取的一部分，而人才梯队的建设更是直接影响着企业未来的发展方向问题，下面有关于分享人才梯队建设的步骤的相关内容，一起跟随我来看看吧。
  　　人才梯队建设的步骤1  　　 1、明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求 
    
  　　关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。
  　　在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的能力模型。
  　　许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。
  　　能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。
  　　 2、 评估公司员工现状并确定储备人选 
    
  　　首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。
  　　其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。
  　　再次，从员工以往的`绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。
  　　 3、明确满足公司人才梯队需求的途径 
    
  　　在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。
  　　首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。
  　　其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。
  　　再次，分析这些需要补充的人才是通过内部招聘、内部培养，还是从外部引进。
  　　最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。
  　　 4、制定候选人发展计划 
    
  　　在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。
    
  　　然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。
  　　需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。
  　　 5、明确公司层面的行动路径 
    
  　　在确定每个候选人的发展计划的前提下，汇总公司所有候选人发展计划，并制定公司层面的发展计划。
  　　需要注意的是，公司层面的发展计划不仅包括候选人发展计划及内外部招聘计划，还需梳理公司职业发展通道、制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能最大程度上保障人才梯队建设的有效性。
  　　最后，需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。
  　　人才梯队建设的步骤2  　　 意义及必要性 
    
  　　人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀人力资源人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。
  　　人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。
  　　更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。