华为公司案例分析计划怎么写

1. 华为公司案例分析计划怎么写

1.客户投诉（外景）：4.值班专家通知GPRS、WAP专业专家处理年8月5日 8：05，正在食堂吃饭的专家直接赶到现场分析处理故障；年8月5日 8：25经过处理，故障被排除，但是隐患未消除；7.专家讨论，技术分析，找出根本原因，解决隐患；（处理过程在下节展开，中间可以回溯拍摄专业平台分析）8.隐患解决并根除，形成故障案例；9.总结故障过程中需要改进的方法、技术手段；【摘要】
华为公司案例分析计划怎么写【提问】
您好，亲，很高兴为您解答。亲  华为公司案例分析计划怎么写【回答】
1.客户投诉（外景）：4.值班专家通知GPRS、WAP专业专家处理年8月5日 8：05，正在食堂吃饭的专家直接赶到现场分析处理故障；年8月5日 8：25经过处理，故障被排除，但是隐患未消除；7.专家讨论，技术分析，找出根本原因，解决隐患；（处理过程在下节展开，中间可以回溯拍摄专业平台分析）8.隐患解决并根除，形成故障案例；9.总结故障过程中需要改进的方法、技术手段；【回答】

2. 华为公司案例分析计划怎么写

您好，亲，非常高兴回答您的问题，华为公司案例分析计划怎么写，帮您查询到，华为公司案例分析计划如下：华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为内部创新计划制定，主要是以自主创新为主，化为提出了建设创新计划制定的战略构想。提高自主创新能力，加快科技进步被提升到了更加显要的位置。经过多年各方面的积累和准备，华为大部分员工已经具备了自主创新的能力：化为丰富的经济资源和良好的发展态势，吸引人才不成问题。希望我的回答能帮助到您，祝您身体健康，心情愉快！【摘要】
华为公司案例分析计划怎么写【提问】
您好，亲，非常高兴回答您的问题，华为公司案例分析计划怎么写，帮您查询到，华为公司案例分析计划如下：华为技术是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为内部创新计划制定，主要是以自主创新为主，化为提出了建设创新计划制定的战略构想。提高自主创新能力，加快科技进步被提升到了更加显要的位置。经过多年各方面的积累和准备，华为大部分员工已经具备了自主创新的能力：化为丰富的经济资源和良好的发展态势，吸引人才不成问题。希望我的回答能帮助到您，祝您身体健康，心情愉快！【回答】
亲，华为公司坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，把提高自主创新能力作为科技发展的战略基点和结构优化升级的中心环节，是华为公司未来科技发展的一项重要战略部署，这一方针包含了四个层次的创新：在优势领域的原始创新计划制定，在竞争领域的集成创新和在合作领域的引进技术消化、吸收、再创新及产业化扩散领域的技术创新计划的制定。但是要真正把提高自主创新能力落到实处，必须抓住每一个创新环节，集成资源，突出重点。华为通过不断地探索，并在实践中逐步积累了经验。发现创新计划制定的重要性。【回答】
亲，华为公司内部创新计划制定，皆在于将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度制定标准和申请专利进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。由于制定好良好的创新计划，华为公司产品从一出来就注意可维护性，技术支持人员随时配备。过去研发人员是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为他们做新产品的资料配备与计划创新，没有做的话，可以投诉。强调的是产品开发第一天所有的人都参与到制定的创新计划中来，以保证产品功能、质量和长期的可维护性—这让市场成为技术的指针。每个研究所注重技术组合，这个改变使华为的研发水平开始与国际公司看齐。【回答】

3. 分析华为公司成功的原因

    　　华为为什么如此成功，我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为：任正非的七大  领导力  启示》来了解华为成功七大领导的原因，希望对你们有所帮助。
         
        　　华为公司成功的原因        　　1.以目标为导向，志存高远
       　　毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个  故事  ，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
       　　要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富  经验  ，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
       　　2.灵活应变，愿景驱动
       　　任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，很少停留在过去。谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如，华为通常以十年为周期制定发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
       　　任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面临的挑战，这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云：“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
       　　任正非称在第一个发展阶段(1987年至1997年)，华为处于创业初期，公司一片混沌，力图生存下来。要想提供高质量服务，只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年)，华为与IBM合作，建立了自己的管理架构。用任正非的话说：“混乱得以消除，秩序得以确立。”通过与IBM合作，华为学习西方公司的最佳实践，引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求，称有时需要“削足适履”。他认为，在第二阶段，要穿美国鞋，如果不合脚，就要“削足适履”。可以看出，任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段，即2007年以后，华为的战略是简化管理，吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比，在第二阶段决策周期更长;有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。因此，第三阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而激发创新。
       　　3.激发员工斗志
       　　要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍，就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事，他经常通过一个个故事，慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期(第一阶段)，任正非经常给员工讲故事。他相信，二十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。当时，华为仅有200名员工，很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此，多年来，任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道，华为成立第五年的时候，任正非在厨房和厨师给员工做饭，中间他突然冲出厨房，大声宣布：二十年后，世界通讯市场三分天下华为有其一!
       　　醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期，他运用这一战略，成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖，他不断传递公司愿景;作为一位思想导师，他引领员工朝目标迈进。例如，在创业初期，华为产品开发不尽人意，任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年，他访问了美国贝尔实验室。据说，任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已，竟然感动得哭了。回到深圳后，任正非告诉所有员工：他已经深深地爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工，让华为研发人员坚信：他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!
       　　4.保持谦卑，艰苦奋斗
       　　任正非在引领华为追求梦想时，他非常清楚自己的不足，他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时，他总是强调：他的知识并不是最丰富的。很显然，他拥有远大抱负和很强的执行力，但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人，引领公司渡过了转型期，但他还是经常讲：自己能力有限，在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子，而是强调没有艰苦奋斗，就没有华为的成功。
       　　同样，任正非不是一个技术专家，这早在华为成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反，他认为这恰恰是他的优势，因为他坚信，他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景，定能创造奇迹。任正非曾说过：“我不懂技术，不过我可以让大家朝着共同的目标努力。”他取长补短，求贤若渴，逐步提高华为产品和服务质量，由此赢得广泛赞誉。
       　　责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至2014年12月31日，任正非个人仅持有华为1.4%的股份，其余的由82,471名员工持有(数据来源：《华为2014年年报》)，这是华为与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗，共同帮助公司取得成功;更重要的是，它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
       　　5.指令式管理风格
       　　在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的  口号  是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”
       　　但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的发展战略、  文化  建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种"有限民主+适度集权"的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
       　　6.合作共赢
       　　与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说，公司要么选择进攻，要么选择妥协;换句话说，要么竞争，要么合作。在华为发展的前20年，华为为了生存、成为更好的服务提供商，主要采取主动出击的策略。很显然，任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过，他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
       　　华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年，奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治，这场无血革命给任正非留下了深刻的印象，让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期，华为会定期邀请东西方学者，一起探讨各国历史。
       　　华为在英国也同样采取了竞合策略。例如，华为在英国班伯里成立网络安全认证中心，确保设备质量，并与英国信号情报机构英国政府通信总部(GCHQ)进行合作，保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上，华为之所以能在欧洲发展壮大，除了其坚持以服务为中心的理念(详见“以目标为导向，志存高远”部分)外，在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初，欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为，鼎力支持华为。
       　　7.强大的学习能力
       　　作为一个领袖，任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用：思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力，还是华为文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考，我们可以连点成线，制定灵活的愿景和战略。任正非坚信，只有具备大视野，才能作出明智的战略决策。
       　　有趣的是，这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为大力投资营造良好的学习氛围，鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述，以史为鉴，可以引导我们采取行动，树立信念，创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外，还要阅读专业领域以外的书籍。此外，华为还设有面向全球华为员工内部论坛——心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区，让15万员工去评头论足。例如2014年，公司有个关于奖金的决定，遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。
       　　华为公司简介       　　华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
       　　2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
       　　华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
       　　2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。
       　　2015年8月，华为宣布一项全新的手机回收计划，在国内手机圈史无前例地把以旧换新的范围辐射到包括苹果、三星、小米、联想、魅族等各大友商在内的1500个型号的手机。此前魅族也宣布mCycle环保项目，该项目于8月18日在魅族官网上线。
       　　华为发展战略       　　战略介绍
       　　为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云- 管- 端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。
       　　运营网络
       　　华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的Single解决方案，支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流，帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合，快速部署业务和简单运营，降低网络CAPEX和OPEX。同时，华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同，应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战， 助力客户商业卓越。
       　　企业业务
       　　华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。
       　　主营业务
       　　华为继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种  渠道  ，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。

4. 华为绩效管理成功案例_华为公司绩效管理实例分析(2)

 
        　　向华为学习绩效管理方法        　　华为是神秘的，华为是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。
       　　华为，成立于1987年，是中国为数不多的在全球主流产业、主流市场进行竞争，面对最强劲的世界级公司，能够拥有最强的技术创新能力、最强的竞争能力的企业。华为成为中国大陆唯一一家进入世界500强的民营企业。2009年华为更以销售收入218亿美元，一举超越诺基亚-西门子、阿尔卡特-朗讯两大巨头，跃居全球设备商老二之位。华为在世界上140多个国家设有分支机构，2010年销售收入1850亿元，员工11.5万，营业收入复合增长率为40%。按照2009年可以找到的数字，华为全球员工共计87500名，研发人员37432人(42.78%)，市场人员25943(29.65%)，管理人员6020(6.88%)， 生产人员18104(20.69%)。
       　　这样一个庞大的企业王国，从上至下，都笼罩在神秘之中。坊间流传一个段子，姑且不去找它的出处，谨以此烘托下气氛：据说某日，任正非和柳传志共乘一机，落地后，其一受到夹道欢迎，仰慕者众，鲜花掌声簇拥而出;而另一，则自己拉着行李，踽踽独行。想见这场面，不禁莞尔。倒也不是任总缺乏仰慕者，实在是“不识庐山真面目”的人太多了，当然不如电视上常见的柳总那么贴近。
       　　不止“领袖”如此，华为上下通常都是不接受媒体采访的。一部《华为基本法》，很多关注管理的人从九十年代学到现在，却鲜见华为内部的管理者来分享过。数年前某次培训上，有前华为的HR坦率告知，他们禁止与其他企业做相关交流，当时闻者莫不表示不解，或者也有某种不忿吧。
       　　多年后再看，华为的持续发展更增加了它对于其他企业的吸引力，“学华为”依然长久不衰。华为用事实证明，它的行为你或许不理解，但是能够通向成功。这，对所有企业来说，对所有管理者来说，是最实际的。
       　　华为的管理是一个密切关联的体系，绩效管理无疑是其中的重要一环。
       　　一、华为建立绩效管理制度的必要性
       　　绩效管理之所以愈加重要，是华为发展到目前阶段的需要，目前任正非最大的挑战是与华为十几万员工的惰性做斗争。
       　　1990年华为实行员工内部持股，2001年实行名为“虚拟受限股”的期权改革，即新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股。2009年底员工持股98.58%，任正非持股1。42%，9.5万员工有6.1万名拥有股份。
       　　对于一名1995年之前进入华为的总监级管理者而言，2001年前后，他的累计股权会超过100万股，如果按照80%的分红比例计算，他在2001年一年的个人分红收入约80万。
       　　华为基层员工平均年收入为16万，全员占比约88%;四级经理年薪50万;3级主管年薪100万;二级总监年薪350万;一级总裁约为1500万。
       　　他为中国培养了一批“中产阶层员工”，可以毫不夸张地说，华为是中国企业的“全员中产阶层”典范。 在员工达到了“富裕”的基础上，如何引导员工进行二次创业，激发并保持员工的斗志，继续把华为带领向前?综合各方面因素考虑，必须依靠绩效管理。
       　　大家一提起华为的企业文化，都会想到狼文化，其实华为本身定义是“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。在华为，执行的是“员工持股、风险共担、利益共享”的分配政策，按照核心层、中坚层、骨干层，实行普惠制，员工广泛持股。任正非本人的股份2009年底的时候只占1.42%。作为一家100%由员工持股的非上市民营企业，员工持股比例如此之高令人吃惊。
       　　要想更科学地分配利益，就必须建立科学的评价制度。在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者;在定量上，要明确每一个人的价值贡献。其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。企业必须通过公正的分配制度，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。
       　　如改革的总设计师邓小平所说：制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。
       　　二、华为绩效管理制度的要点
       　　华为非常重视制度建设，多层次的价值评价体系能够以制度形式确立下来，互相制约，破除人为干扰。
       　　一是企业绩效管理——公司绩效、部门绩效;二是职位评价——决定基本工资;三是任职资格——职位晋升;四是工作绩效——调薪和奖金;五是累计贡献——员工持股;六是能力评价;七是态度评价。
       　　有活力机制的核心:让雷锋不吃亏，让小人不得志。用制度培养雷锋，让偷懒者受到惩罚;机制有活力的表现：干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出。华为以身践行，绩效管理机制逐步明晰，截至到现在，大体可以把华为绩效管理发展历程分为三段：
       　　第一阶段：1995-1997年，人事考核阶段。(1)将考核作为一个单一的过程;(2)考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点;(3)目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平。
       　　第二阶段：1998-2001年，绩效考核阶段。(1)将考核作为绩效评价的工具;(2)考核内容以绩效为中心;(3)目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平。
       　　第三阶段：2002年至今，绩效管理阶段。(1)将考核作为目标导向，考核是一个管理过程;(2)增加了跨部门团队考核的新内容;(3)推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。
       　　三、华为绩效管理的含义
       　　华为认为，绩效管理就是管理者与员工双方的双赢。第一，就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法; 第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。在华为的绩效观念里，第一，绩效管理=管理;第二，绩效管理是“绩效改进管理”;第三，管理者的绩效，核心是部门和流程的绩效。
       　　四、华为绩效目标体系的建立
       　　我们可以从下图简要了解一下华为绩效目标体系建立的要素，以及各要素之间的关联关系。
       　　我们以组织为单位，简单梳理一下华为绩效目标体系的建立流程：
       　　1.确定  企业战略  目标
       　　企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
       　　2.确定公司业务重点
       　　鱼骨图法，依然是传统，但有效的方法。
       　　3.设计KPI
       　　华为业绩目标不是强制而是承诺(PBC个人绩效承诺)。(1)持平(最多打C);(2)达标(增长20%);(3)挑战目标(增长40%)。
       　　我们以下图来了解一下华为员工绩效管理的基本过程，从中能够体会到“承诺”与“绩效改进”是如何贯穿始终的：
       　　五、华为绩效管理中的亮点
       　　在绩效管理过程中，华为有几处值得注意，这正是很多企业绩效管理工作流于形式，甚至HR被迫出走的关键所在。
       　　1.设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
       　　主任：董事长(或授权总经理)
       　　召集人：人力资源部经理
       　　执行委员：生产副总，管理副总,经营副总,总工程师,总会计师,人力资源部经理
       　　特邀顾问：1-2名
       　　该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：(1)绩效考核政策的制定与调整;(2)部门考核结果的最终审批;(3)重大绩效投诉事件的处理。
       　　人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具  体操  作、培训支持等日常性工作。
       　　2.确立科学的考核等级标准
       　　考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平。
       　　等级过多，实则无谓加大了考核工作的难度，又不足以对后续激励产生重大影响。当前很多企业在做五级考核，华为做的是四级。
       　　3.华为对考核等级实行强制分布
       　　(1)打不出D，经理就是D或者部门绩效奖金停发;(2)下属连续两个周期考核为D，主管承担责任。
       　　华为对考核结果的执行，有着完备详尽的规定，以制度将考核结果和每个人利益紧密关联起来。例如完不成承诺(低于80%)，则整个团队面临如下境遇：(1)主管降职或免职(强调理由的免职，指责别人的罪加一等);(2)被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;(3)副职不能提拔为正职;(4)冻结本部门的下年度调薪;(5)从该部门调出的降职使用。
       　　在这样详尽的规范之下，唯有团队齐心协力，提升业绩，才是最终获得发展的出路。
       　　4.严格执行、不走过场的中高层述职
       　　高层管理者，必须就以下内容进行述职：(1)不足与成绩;(2)环境分析(客户);(3)结果目标完成情况与承诺(财务);(4)策略与  措施  (内部过程);(5)周边合作;(6)组织学习与成长(学习与成长);(7)预算;(8)意风反馈。述职内容详实，辩驳充分，在获得董事会认可的情况下，才能继续履行职责。
       　　六、华为多层次绩效管理的特点

5. 华为案例诠释了那些内容的意义

企业要以客户为中心，实现与客户的共赢，就要突破企业自身的业务框架，关注客户最迫切的需要，扭转“甲方”“乙方”的对立思维，构建“以客户为中心”的一元思维。企业实现客户价值就是要满足客户需求，但不是简单提供产品了事，而要深入客户的痛点，诊断病根，对症下药，提供个性化的解决方案。业务部门和职能部门应是共同服务客户的伙伴关系，因为企业的成果只能发生在企业的外部，“内部客户”“内部市场化”等需要重新审视。企业要抓住行业发展的机遇期，但机遇期里满是红海的激烈竞争，所以更重要的是企业要在培育期里发展自己的能力，要善于应对不确定性，做引领者和领导者，而不是做一哄而上的竞争者。企业的战略规划不在于看清未来，而是要看清未来大致的方向，重点放在中长期的价值创造上，然后在当下摸着石头过河，及时地做出应变和调整。企业是功利组织，不是公益机构，因此，员工幸福不是企业的直接目的，企业的最大目标是实现客户价值，企业通过实现效率进而满足公平的主观感受。如果一个岗位换了别人就不行，说明组织建设一定出了问题，这样的组织是不安全的，必须通过岗位轮换和人员调整，逆向找到组织的问题，及时完善组织能力，把能力建在组织上。人性化管理的实质是基于人性的管理，人性化管理是指根据人性的特点设计企业的机制和制度，从而让机制和制度变得更加有效。【摘要】
华为案例诠释了那些内容的意义【提问】
您好，亲，很高兴为您解答。亲亲，华为案例诠释了那些内容的意义【回答】
亲，自1987年创立以来，华为保持了30年快速增长的奇迹。所有企业面临的增长困难，华为在发展的过程中也同样遇到过，而在华为它们都是有解的。【回答】
企业要以客户为中心，实现与客户的共赢，就要突破企业自身的业务框架，关注客户最迫切的需要，扭转“甲方”“乙方”的对立思维，构建“以客户为中心”的一元思维。企业实现客户价值就是要满足客户需求，但不是简单提供产品了事，而要深入客户的痛点，诊断病根，对症下药，提供个性化的解决方案。业务部门和职能部门应是共同服务客户的伙伴关系，因为企业的成果只能发生在企业的外部，“内部客户”“内部市场化”等需要重新审视。企业要抓住行业发展的机遇期，但机遇期里满是红海的激烈竞争，所以更重要的是企业要在培育期里发展自己的能力，要善于应对不确定性，做引领者和领导者，而不是做一哄而上的竞争者。企业的战略规划不在于看清未来，而是要看清未来大致的方向，重点放在中长期的价值创造上，然后在当下摸着石头过河，及时地做出应变和调整。企业是功利组织，不是公益机构，因此，员工幸福不是企业的直接目的，企业的最大目标是实现客户价值，企业通过实现效率进而满足公平的主观感受。如果一个岗位换了别人就不行，说明组织建设一定出了问题，这样的组织是不安全的，必须通过岗位轮换和人员调整，逆向找到组织的问题，及时完善组织能力，把能力建在组织上。人性化管理的实质是基于人性的管理，人性化管理是指根据人性的特点设计企业的机制和制度，从而让机制和制度变得更加有效。【回答】