决策者管理者执行者怎样理解 决策者管理者执行者如何理解

1. 决策者管理者执行者怎样理解 决策者管理者执行者如何理解

1、决策者：广义的决策者是指决策机构、享有决策权力的人和对决策有较大影响的人。狭义的决策者是指根据法律在政府中占决策职位的直接决策者。
 
 2、管理者：管理者通过别人来完成工作，做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
 
 3、执行者：要求管理者在每个阶段、每个环节制定具体的计划，并在实施过程中监督到位。

2. 管理者根据什么进行决策

8卓越管理者做好决策的6个步骤

3. 管理者根据什么进行决策？

8卓越管理者做好决策的6个步骤

4. 怎样做好一个管理者和决策者？

如何做一个好的管理者一, 管理的定义: 管理:就是在特定的环境下,管理者为了实现一定的目标, 管理:就是在特定的环境下,管理者为了实现一定的目标,对其所能 支配的各种资源进行有效的计划, 组织, 领导和控制等一系列活动的 支配的各种资源进行有效的计划, 组织, 过程. 过程. 管理的定义应包括如下几层含义: 1,管理是什么?管理是一系列活动过程. 2,由谁来管?即管理的主体是管理者. 3,管理什么?即管理的客体是各种资源,如人,财,物,信息,时 间等. 4,为何而管?即管理的目的是为了实现一定的目标. 5,怎样管?即管理的职能是计划,组织,领导和控制. 6,在什么情况下管?即在特定环境下进行管理. 管理思维的含义非常广泛,其中最关键就在于认识到管理的特性.管 管 理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问. 不论下属是 理是通过别人来完成自己想完成工作的一门学问 因此, 能力强的还是能力弱的,是主动性强的还是主动性差的,你都得用. 人无完人,玉无足玉,谁都会有缺点,我们能做的就是发现不同人的 特点,并根据不同人的特点运用不同的管理风格,以达到团队的最终 目的. 简单的讲,管理的核心就是:管人事,理人心,从而达到自己及整个 管理的核心就是:管人事,理人心, 管理的核心就是 团队的目标. 管理者实际工作中是一个不断处理各种事情, 协调各种关系的重要人 物,综合利用各种资源,使企业不断实现目标,不断发展前进, 最终实现企业愿景的一个重要人物. 二, 管理者具备的基本素质: 1,品行端正,身心健康,如诚信,孝敬父母,忠于朋友,为人正直, 信心十足……. 2,心胸豁达,包容心强,自己周围的人做错了事不会斤斤计较,不 会为了小事念念不忘,经常能站在对方的角度去考虑问题,看人不会 从一两件事去肯定或否定一个人; 3,思维敏捷,能洞察事物的本质,具备一定的计划性和严格的执行 力; 4,责任心强,勇于担当,能为自己做到事负责,知错能改; 5,会聆听,能洞察别人的心理;懂授权 会聆听, 懂授权,给下属充分展示自己的空 会聆听 懂授权 间;巧激励 巧激励,充分发挥下属的潜力;会用人 会用人,能知人善任,不错过每 巧激励 会用人 一个人才; 勤沟通, 做决策, 勤沟通 让信息顺畅传播; 做决策 展示管理者的大智慧. 三, 管理者如何赢得大家的拥护和尊重: 请思考一个问题,为什么你能当经理?为什么大家都听你的安排? 那是因为大家服你, 你说的话做的事大家心服口服, 愿意听你的领导, 服从你的指挥!!! 能做到这一点需要一点一滴的积累和沉淀, 能做到这一点需要一点一滴的积累和沉淀,并且确实 有真实的效果,企业发展,个人受益!!! 有真实的效果,企业发展,个人受益!!! 1,要想别人尊重你首先你要先尊重别人,一个问候,一个微笑,一 个短信,一个电话…..别忘了,你对别人怎样别人也会对你怎样,不 要在下属面前摆出一副我比你强的那种气势, 最后只能导致你越来越 孤立,比如一个区域经理….. 2,管理者做的决策和方案,经过实践大部分都是对的,达到预期的 效果,大家会佩服你,跟随你的下属都能得到实实在在的实惠,并且 都有提高,谁不愿意和这样的领导在一起工作; 3,做事细腻,比如,员工有了困难我们及时出手相助……..这些都是 增进管理者和员工之间感情的细节, 有时我们的一句问候都会在其心 理留下很深的印象,当然我们必须是发自内心的那种关怀; 4,管理者不是全才,他也有出错的时候,知错能改,并及时纠正, 大家会更觉得你这个人踏实,而不是错了就假装不知道,也不说明, 比如三鹿牛奶,苏丹红事件………. 5,承诺的事必须做到,要么不说不做; 6,给自己的下属能指明思路,把握方向,好得管理者不见得是做业 务的好手,但是他必须熟悉这些业务和熟悉自己属下做的这些工作; 7,在下属遇到困难的时候能帮助自己的下属解围以便使他们轻装上 阵; 8,能替自己的上司分担工作,并出色完成领导交给的任务,让领导 觉得把工作交给你放心,不用费心思去考虑….. 9,执行公司制度黑白分明,奖励要让员工心花怒放,惩罚要让员工 胆战心惊; 10,人性化管理但不是人情化管理,没有磨凌两可的事情,只有行或 不行; 11,如果偏离了方向,能及时,理智调整自己,重新回到正轨,能把 握全局,做任何事能从多角度考虑,遇事不急,分析原因,然后想办 法解决; 12,懂得放弃,有时明智的放弃是为了有更多的收获,比如猴子偷米 的故事. 以上简单列举了几点,当然还有很多, 以上简单列举了几点,当然还有很多,虽然一个好的 管理者做不到十全十美,但是,我们有团队, 管理者做不到十全十美,但是,我们有团队,我们能 发挥团队中的力量,集众人之长,综合众人的智慧, 发挥团队中的力量,集众人之长,综合众人的智慧, 把我们的事业推向前进!!! 把我们的事业推向前进!!! 四, 如何管事?如何管人? 管理是一门学问,又是一门艺术,企业管理中的道理:遇到问题应立 即弄清楚根本原因,并立即处理绝不拖延,安排合适的人到合适的位 置,并综合各方面资源发挥其最大的潜力,从而达到目标. 当今企业的竞争是人才的竞争,如何用好人才,如何留住人才是每个 企业必须考虑的头等大事, 而管理者所做的最重要工作就是如何用好 自己的员工,如何留住优秀的员工??? 1,管理者一定是一个反应速度很快的人,自己的工作及自己的上司 和下属出现了问题,须及时发现并查明原因,立即处理,给别人的答 复永远都是"行"或"不行",反应速度快我们才能走在别人前面,森林 里俩朋友打猎的故事……..,作为企业中的管理者,尤其是销售型企 业,市场销售上的事是大事,哪怕一个看似很小的问题,处理不当都 会造成大祸,比如送货问题,产品出现问题及时答复,配方需要调整 急用…….. 2,当发生矛盾时,作为管理者,一定要先处理好外部矛盾,即首先 保证客户满意,然后在处理内部矛盾,分出轻重缓急,一定要减轻自 己下属的思想负担和心理压力,让他们轻装上阵; 3,当自己的下属提出问题时,首先让其先拿出至少 3 中方案,并反 复论证哪一个更合适,最后管理者加以引导并提出自己的建议,这样 下属才能提高更快; 4,我们为什么能做一个经理?是因为我们比下属懂得多,理解力强, 思考问题比较全面, 更能从公司的角度出发考虑问题, 更能把握方向, 比如,区域经理,首先,你必须熟练掌握公司的方针政策,销售制度 和业绩计算方法, 你自己都不懂如何教会自己的下属?懂得如何分析 市场,做好产品定位,懂得如何制定本区域的销售思路和销售方案, 如果你每天去和下属共同开发客户,那公司给你的报酬岂不浪费,别 忘了你是一个领头人,做一个好的销售方案比开发 10 个客户要强得 多 (当然新市场区域经理必须要事必躬亲不然无法了解市场无法制定 销售方案),例如木工小儿子找表的故事; 5,果断的做出决策,妥善的处理问题,以市场为主导,以客户为中 心,以员工为主体,处理事情即快又稳,公司,员工,客户都满意; 一步实际行动比一大堆没用的企划更重要; 6,员工也是公司的客户,每一位员工都是公司宝贵的财富,让员工 满意,让我们的顾客满意是一个优秀管理者最基本的工作,前提条件 是不损害公司的利益,不能违反国家的法律; 7,懂得授权,放权不是放纵,给下属一定的操作空间和决定事情的 权利,这样当市场上出现问题时能第一时间处理好,在客户面前也能 体现我们工作的效率和服务的水平,授权还能激发下属工作的积极 性,当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少,授权之后还要进 行时时监督和控制,防止权力滥用,要充分信任自己的下属但是不能 放任不管,有些权不能放; 8,要会聆听,优秀的管理者其实是一个好的聆听者,谈话是一门艺 术,听人谈话则是一门学问,管理者一定要善于倾听下属的心声,管 理者自然比下属高明这是不言而喻的, 因此没有必要刻意去强调这一 点,如果总是在员工面前显示自己的高明,反而是一种不智之举,当 你为自己的全方位才能和优秀表现沾沾自喜时,你可知道,你已经超 越了管理者的限度,不要轻易打断别人的说话,通过听别人说话你能 了解一些事情的真相…….;3 个小金人的故事. 9,一线的销售人员是最了解市场和客户的,管理者要多参考他们的 意见和建议,然后自己分析总结,确定更合适的方案,同时管理者还 要有前瞻性,及时尽早发现未来可能发生的事件并提前做好准备,防 患于未然,比如,我们产品有何变化,天气突变如何让客户做好准备 工作,…….; 10,懂得激励,让员工始终都能有充沛的活力和旺盛的热情,让下属 充满希望,尽最大能力为公司的发展充分发挥自己的智慧和才干,激 加薪不是唯一的办法, 励的重要性?如何激励?加薪不是唯一的办法, 加薪不是唯一的办法 加薪并不是让员工的 满意度提升, 而是使他们的不满意度下降了而已, 所以高薪不见得能 满意度提升, 而是使他们的不满意度下降了而已, 留住人,可能还有出的比你更高的,员工受到精神奖励,如提职, 留住人,可能还有出的比你更高的,员工受到精神奖励,如提职,榜 样,被尊重,被信任,经常赞赏(理发师的故事,买菜道理),改善 被尊重,被信任,经常赞赏(理发师的故事,买菜道理),改善 故事 ), 工作环境,减少员工抱怨 工作环境,减少员工抱怨…… 11,要有很强的团队意识,把所有的力量凝聚起来,每个成员都要以 公司的整体利益为最高利益,不能为了个人利益而损害公司的利益, 这不是一个好的管理者,比如,公司价格优惠,公司促销政策等,在 做每件事之前首先要考虑公司整个团队的利益; 精诚合作, 利益共享, 科学分工,团队制胜;用长勺子吃饭的故事………. 12, 能知人善任, 了解每个人的优缺点并依据个人的特质安排在合适 的位置上,给其充分展示自己的空间,让其自由自主的做事情,你会 发现他们做出的成绩常常好的让你吃惊,不要追求全才的人,世上没 有,只有团队才能战胜全才的人,也不要苛求每一个人都像你一样 那么优秀,如果是这样,那么你就有可能在他的领导之下,在一个优 秀的管理者眼里,每个人都能用,只是摆放的位置不同,避其缺点, 发挥其优点, 如何用好一个人是优秀管理者一生为之努力的目标, "授 人以鱼不如授人以渔" 13,善于沟通,作为下属与公司高层之间一个联系的纽带,使之上下 通畅,使信息交流更加真实,使公司更能制定出合适的战略方案,使 员工更能真实的理解公司的做法并贯彻执行; 五, 管理者最忌讳说的话和办的事优秀管理者要有理智,不能动辄激情万丈,要么垂头丧气,要能坚持 自己的主见,但不能固执,不能重复的犯同一个错误.作为管理者要 能以身作则,给别人树立一个榜样,因此,有些事不能做,有些话不 能说. 1, 遇到问题不能躲避,要积极主动面对去解决,决不能拖;避免说 "这事不归我管""你去找谁去办吧""小事别管它" 2, 2, 别人遇到不懂的问题请教你,是对你的佩服和尊敬,不能显出不 耐烦来,不能说"这问题你还不懂""真笨""一会再说" 结果却忘了,"我都重复多少遍了你还不会,你还能干什么" 3, 上司交给你一项任务时,想征求一下你的意见,不能说"爱干成 啥样就是啥样吧""我也不知道效果如何""他们爱怎么想怎么想,干不 了拉倒""我管不了那么多" 4, 当客户出现激动情绪时, 比如对我们有意见不要货了, 不能说"爱 要不要,不要拉倒,还不缺你这么个户""这事我不管""你找公司吧""你 怎么这么多事"…… 5, 5, 当和下属发生矛盾时,更要理智,别忘了,你是他的领导,要先 尊重别人,避免说"愿意干就干,不愿干走人""你和公司谈吧,我不 管""这事我解决不了""自己想办法,我不知道怎么办"这事需要管理者 要大度,要有容人之量,也许是你做错了呢; 6………………. 六, 总结 总之,管理是一门学问,学好它不是一天两天就能会的,需要我们再 管理是一门学问,学好它不是一天两天就能会的, 实践中不断的摸索和失败,再尝试再总结,不断的完善改进. 实践中不断的摸索和失败,再尝试再总结,不断的完善改进. 管理的真谛:管人事,理人心,带领大家完成整个团队的目标, 管理的真谛:管人事,理人心,带领大家完成整个团队的目标,真正 实现团队利益和个人利益的双赢!!! 实现团队利益和个人利益的双赢!!!

5. 管理者如何进行决策

决策分为两部分：
决的部分：是在做减法（聚焦）；
策的部分：是在做加法（谋划）；
决策的流程：
减（定性）——加（定量）——减（定向）
领导人关键性的职责就是决策。决在前，策在后，先从自我对某事情的看法着手，再收集相关信息，通盘考虑各种可能性，最后做集合的判定和决断。

决策的注意事项：
1、无论如何不要失去自己的思考，因为你是最了解实际情况的人。
2、要特别注意时机的把握，机会稍纵即逝，要保证机会的时效性。
3、确定问题的边界条件是什么，保证决策方案的可行性。
4、不要等全员没有异议的时候再决策。
5、决策时要特别注意决策方案实施的边界条件是什么。
领导人不要害怕有不同的声音，不同的声音代表着我们拥有着更多的选择，领导人要善于激发下属表达出自己的真实想法，哪怕是错误的意见，以此挖掘问题的深度，然后在进行决策时，去伪存真，去粗取精，最后做出科学的有效决策。

6. 管理者如何进行决策

1、判断决策是否必要
　　管理者做决策，就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。外科医生在决定动手术前，都会非常慎重，因为他们知道，外科手术不可能没有风险，所以必须避免那些不必要的手术。在决定患者是否需要手术时，外科医生大都遵照几条古老而有效的规则：第一，如果疾病能够自动痊愈，而且不会对患者产生什么风险和巨大的疼痛，动手术是没有必要的，而只需定期检查。第二，如果病情恶化或者有生命危险，而医生又可以对这种病采取一些措施，那么他就应该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。第三，第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没有恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡。在这个时刻，他必须做出一个决策。正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。这种外科医生使用的基本原理同样可以应用到决策上来。
　　2.对问题进行分类
　　如果一开始对问题的分类错了，最后的决策也会是错误的。管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：
　　第一，无论是在企业内部还是在整个行业中都比较普遍的事件；
　　第二对于某个企业具有特殊性，但对于整个行业具有普遍性的事件；
　　第三，完全特殊的事件；
　　第四，看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其它类型的问题都分别有其普遍性的解决方法。完全特殊的问题非常罕见。事实上一个组织所遇到的大部分问题都是别人已经解决过的。所以，卓有成效的决策者要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。如果问题是普遍性的，就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

　　3.界定问题
　　界定问题是所有七个决策要素中最重要的一个，也是最容易被管理者忽视的要素。一个卓有成效的决策者，总是首先从最高层次的观念方面去寻求问题的解决办法。问题找对了，即使解决方法上有所失误，这种失误也可以得到纠正或挽救；但是如果问题找错了，即使解决方案是对的，这个问题也得不到解决。借用医学上的话来说，就是对疾病的诊断要正确。同样，决策也必须要对问题先有一个正确的“界定”，然后“对症下药”。
　　优秀的决策者并不会做很多决策，他们只做那些重要的决策。而且他们知道什么时候必须做决策。在需要做决策的时候，他们绝不会举棋不定，而是会马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不在于做出决策本身，而是要确保所做出的决策的确能解决真正的问题。
　　4.判断什么是正确的决策
　　有的管理者在决策的时候，往往情不自禁地问这样一些问题：老板能接受什么样的决策？我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，我们该如何慢慢地、在小范围内起步，以免惊动太多的人？谁会喜欢这个方案？杜拉克认为：一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。决策的出发点应该是“什么是对的”，而绝不是“谁是对的”。
　　但是，这并不是说，妥协或者折中都是在决策中不可取的。实际上，妥协也有正确的与错误的之分。不管要做什么妥协，只要一个方案能够解决问题——尽管可能解决得不够完美——这种妥协就是正确的妥协。如果妥协不能解决问题，这个方案就可能比不做决策更有害处。
　　5.让别人接受你的决策
　　我们如果从解决问题的角度看决策，除非你的组织接受了你的决策，否则你的决策就是无效的，它只不过仍然是一个良好的意愿而已。为了使一个决策发挥效力，应该从决策过程一开始，就考虑好如何使决策最后被接受。在这一点上，日本企业的做法可能有借鉴之处。远在做出最终决策之前，日本企业的管理层在刚刚开始做决策的时候，就开始做准备工作来让人们接受他们决策。因此，组织中的每一个将要受到决策影响的人，不管是否赞成这个决策，他都会十分清楚决策的内容，也会为这个决策做好准备。这样一来，管理层根本不需要游说，因为人们已经十分了解这个决策了。

　　6.落实执行决策的具体行动
　　在采取正确的行动之前，决策还不能算已经完成。如果没有把执行决策的任务和责任分配下去，并且为实施决策规定一个最后期限，制定决策只是一句空谈，决策也只能算是一种希望。我们平时可以见到这样的情况：公司请了某著名的咨询公司，对公司的某个方面做出了一个决策。于是，公司郑重其事地又开会，又发文，大张旗鼓地宣传，公司领导也出面表态，对这项决策表示全力支持。然而，最后每个人都把关于这项新政策的文件束之高阁。
　　要想使一项决策有成效，就必须在决策过程的一开始就考虑需要采取的行动。确实，在把执行决策的具体步骤转换成某些人的任务和责任之前，决策根本还没有完成，这时，决策只不过是一纸空文。将决策转化为行动需要回答以下几个问题：谁必须了解这项决策？实施决策需要采取哪些行动？谁来采取这些行动？为了便于人们执行，这些行动应该采取何种方式？
　　7.根据实际结果对决策进行检验
　　即使是有效的管理者也可能做出不正确的决策。毕竟，每一个决策都有风险，因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。因此，决策做出后，还需要经过实践的检验。一个重要决策的结果往往要在未来才能显示出来，而且经常是在多年以后。所以，在决策过程中要注意跟踪记录并及时汇报有关信息，从而不断用真正发生的结果检验决策者原来的期望。当管理者做重要的决策时，他都应该把对结果的期望、以及希望实现的时间写下来。在9个月或者一年之后，这位管理者应该把真正发生的结果同原来期望的结果进行比较，而且要持续地做这种比较，直到决策已经实施完毕。
　　战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡，他就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物，同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行进攻。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”鉴于此，决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能在市场面前立于不败之地。

7. 决策者 管理者 执行者 怎样理解？

决策者
是看这个团队是怎样的经营方式，有限责任公司的决策者较少，股份有限公司的决策者较多
决策者可以是管理者的上司，但也可以是管理者。
管理者是管理公司的正常运作，在决策者决策过一件事时就可以交给管理者，管理者也可以是执行者，
但是管理者也可以再交给执行者来执行决策，所以管理者有时候也是执行者的上司。
执行者负责完成上级布置的任务，所以这三者的关系是密不可分的缺一不可。

8. 决策者 管理者 执行者 怎样理解？

决策者 管理者 执行者 怎样理解？在企业管理中有这三句话很形象的区分了领导者管理者执行者:领导者挥挥手，管理者指指手，人民群众（执行者）齐动手。

领导者:

指导工作，协调关系，激励下属。

管理者:

传达旨意，计划指挥，协调计划与现实的矛盾，分析总结执行情况。

执行者:

接收计划，执行任务。

领导者三挥手:

上面挥挥——全面指导工作。比如“今年我们要怎么怎么样”

中间挥挥——协调矛盾冲突。比如“你们不要吵了”

下面挥挥——激励下属。比如“张经理过去的一年工作干得不错”【摘要】
决策者 管理者 执行者 怎样理解？【提问】
决策者 管理者 执行者 怎样理解？在企业管理中有这三句话很形象的区分了领导者管理者执行者:领导者挥挥手，管理者指指手，人民群众（执行者）齐动手。

领导者:

指导工作，协调关系，激励下属。

管理者:

传达旨意，计划指挥，协调计划与现实的矛盾，分析总结执行情况。

执行者:

接收计划，执行任务。

领导者三挥手:

上面挥挥——全面指导工作。比如“今年我们要怎么怎么样”

中间挥挥——协调矛盾冲突。比如“你们不要吵了”

下面挥挥——激励下属。比如“张经理过去的一年工作干得不错”【回答】
战略者:给希望。领导者:给方向。管理者:给方法。执行者:去实施。战略者:你跟着我混，有鱼有肉还有酒。领导者:你看看吧，领导的目标多么简单，稍微努力下就有鱼有肉了，大家努力努力。管理者:你们想要大口的吃鱼大口的吃肉大碗的喝酒，就必须这样做那样做，用最快的方法和效率完成我哦的目标。执行者:领导说了方法，我们拼命去干，就可以和大领导瓜分我们梦想中的方案，我要加班加班努力努力去干。【回答】