绩效考核怎样与薪酬挂钩？

1. 绩效考核怎样与薪酬挂钩？

绩效考核一般与月奖、季奖、年奖挂钩。分为差69分以下；合格70~79分；好80~89分；优90~100分。分别给以奖励
 
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

2. 应不应该将绩效考核与工资挂钩

从良性发展的角度来看，绩效考核不单单只是与工资或奖金挂钩，否则，员工会误认为绩效管理就是简单的涨工资或减工资。从绩效激励管理的措施来看，应该是多样化的，不仅是工资的激励，还有个人能力的提升、晋升的机会、精神的奖励、职权的授予等。绩效表现好的员工自然应该得到相应的奖励，而绩效表现较差的员工自然应该得到相应的处罚，绩效管理应该做到奖罚分明。如何调和绩效管理与激励体系，可以从以下方面开展工作：绩效评价体系关系到员工的绩效考核的结果，是对员工工作能力和工作态度的一个评价，客观公正是原则，约束、激励、引导是方法。绩效评价体系具体来说有三点：
1、员工工作过程有记录和领导打分评价，每公布对员工履职过程中的工作态度、工作能力的排名。绩效管理真正做出成效的，还是在细节上，员工每天做哪些工作、时间和地点、完成情况、领导打分和评价，都有记录，这为员工的绩效考核提供了最原始的依据。当然这样做，往往成本会很高，会占有员工的很多宝贵工作时间，但这样做有一个好处就是避免考核人主观打分。
2、员工日常的行为表现以及工作表现纳入到员工福利待遇、职务升降、调动管理中。绩效考核就是对员工工作成果和贡献值的集中反映，这是强化员工正确工作方式和高效率工作的动力，当员工日常的行为表现以及工作表现纳入到员工福利待遇、职务升降、调动管理中，比工资和奖金激励更有诱惑力，那么更能激发员工的工作积极性和创造性。
3、在绩效管理中，注重日常的引导、激励、约束和约谈工作。绩效管理不是出个方案就完事了，而是在日常的引导、激励过程中，向员工灌输一种企业文化，公司鼓励什么行为，就奖励什么，不鼓励什么，就约束什么，当有员工绩效表现差的时候，就要及时约谈，与员工一起寻找绩效表现差的根源，并帮助其提高个人工作能力和效率。大家看完本文的内容之后都清楚了吧，这也是目前比较重要的法律知识。

3. 岗位工资能与考核挂钩吗

亲 您好，可以挂钩的。各种名称的工资都是叫法或者发放考核标准不一样而已,实质上都是工资性收入。任何一块工资拿出全部或者部分挂钩考核就可以称为考核工资。都属于企业内部分配制度管理范围。所以岗位工资也是有考核的。【摘要】
岗位工资能与考核挂钩吗【提问】
亲 您好，可以挂钩的。各种名称的工资都是叫法或者发放考核标准不一样而已,实质上都是工资性收入。任何一块工资拿出全部或者部分挂钩考核就可以称为考核工资。都属于企业内部分配制度管理范围。所以岗位工资也是有考核的。【回答】
快消品销售业务
比如月任务目标是500件，实际完成0件
收到的岗位工资是0元
合理吗【提问】
本来岗位工资是1700元的【提问】
好的亲，稍等~【回答】
亲  您好，合不合理，看 您公司是怎么说的。【回答】
有没有基本工资什么的。【回答】

4. 绩效考核不与薪资挂钩可行吗

绩效考核是否与员工工资或薪酬挂钩，主要取决于公司前期开展绩效考核的目的是什么，不一定直接挂钩。而另一方面从公司长期发展来看，绩效考核的结果最终也会体现到员工薪酬表现上的（譬如对于一直绩效考核结果好的员工，可能会晋升或其他形式奖励；相反，会被开除或降职或罚钱，这些基本最后都和薪酬有一定关系），否则就失去了绩效考核这一激励的重要作用，而且公司绩效考核制度也很难形成良性循环发展。
这样说来，绩效考核完全不与薪酬、工资挂钩是不可能的，但因操作困难，短期内不与工资、薪酬直接挂钩是可行的，可采用非物质奖励方式对绩效考核结果进行应用。前期绩效考核设计目的可以在于正向行为引导、及其他非物质奖励形式的体现，反映在上级对员工工作绩效及时反馈与沟通，及时发现问题并引导解决问题，最终提升公司效率的同时，也提升员工处理问题的能力，从而形成绩效考核—绩效反馈—绩效效果应用的一个良性循环。而哪些非物质奖励式的方式可以应用呢，可以参考实施：
绩效考核是否与员工工资或薪酬挂钩，主要取决于公司前期开展绩效考核的目的是什么，不一定直接挂钩。而另一方面从公司长期发展来看，绩效考核的结果最终也会体现到员工薪酬表现上的（譬如对于一直绩效考核结果好的员工，可能会晋升或其他形式奖励；相反，会被开除或降职或罚钱，这些基本最后都和薪酬有一定关系），否则就失去了绩效考核这一激励的重要作用，而且公司绩效考核制度也很难形成良性循环发展。
这样说来，绩效考核完全不与薪酬、工资挂钩是不可能的，但因操作困难，短期内不与工资、薪酬直接挂钩是可行的，可采用非物质奖励方式对绩效考核结果进行应用。前期绩效考核设计目的可以在于正向行为引导、及其他非物质奖励形式的体现，反映在上级对员工工作绩效及时反馈与沟通，及时发现问题并引导解决问题，最终提升公司效率的同时，也提升员工处理问题的能力，从而形成绩效考核—绩效反馈—绩效效果应用的一个良性循环。而哪些非物质奖励式的方式可以应用呢，可以参考实施：

此外，要理解绩效考核只是绩效管理一个环节，如何绩效考核源于最初绩效计划的制定、绩效过程的管理，绩效考核之后是绩效考核结果的评估反馈，这一环节会反映出绩效计划制定是否合理，及绩效管理过程是否有效等等。最后有绩效结果的应用，而针对绩效结果的应用情况，同样会反馈体现到新的绩效计划制定当中，由此形成一个良性循环。
 

5. 同岗位,同样的职责绩效考核不一样合理嘛

您好！很高兴为您解答哦！同岗位,同样的职责绩效考核不一样合理的哦，同一工作职责在不同时期的绩效结果也是不可比的。绩效考核没有一个具体科学的标准，它不是1+1=2的唯一xing，不同的岗位不同的考核，有的甚至相同的岗位都不一样的考核。【摘要】
同岗位,同样的职责绩效考核不一样合理嘛【提问】
您好！很高兴为您解答哦！同岗位,同样的职责绩效考核不一样合理的哦，同一工作职责在不同时期的绩效结果也是不可比的。绩效考核没有一个具体科学的标准，它不是1+1=2的唯一xing，不同的岗位不同的考核，有的甚至相同的岗位都不一样的考核。【回答】
绩效，是一种管理学概念，指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业等组织中，通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出se程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。【回答】

6. 绩效工资应该与岗位等级挂钩吗?

“薪酬必须与绩效挂钩”，我们对这句话本能地深信不疑，但恰恰就是这句话导致了企业在员工薪酬问题上经常犯错误。

企业探索好的薪酬制度的目的是促进绩效，使员工按有利于企业的方式工作。但为了获得薪酬对绩效的促进作用，并非把薪酬与绩效挂钩这么简单，实际情况要复杂得多。好的薪酬制度需要换来员工更努力工作，对此，应该没有谁有疑问。为了达此目的，直接对员工的努力进行奖励就是最有效的，这是符合逻辑的结论。但是，为什么很少有企业把薪酬仅仅与努力挂钩呢？因为努力是很难被识别的。谁知道员工是在以有效的方式努力，还是在以无效的方式努力？谁知道员工是只在领导面前努力，还是在领导转过身去了以后仍然还在努力？既然努力很难被识别，企业退而求其次，对绩效进行奖励。一方面，绩效正好是企业所需要的，另一方面，企业这么做隐含着一个前提，那就是绩效是通过努力取得的。如果绩效不是通过努力取得的，或者不完全是通过努力取得的，那么，对绩效进行奖励就换不来员工的努力了，进而也换不来未来的高绩效。比如，两个能力相当的业务员分别负责不同的销售区域，一个区域销售潜力大，另一个区域销售潜力小，他们在付出相同努力的情况下，所取得的绩效是不同的。如果仅仅根据绩效来奖励他们，就不能换来他们未来更努力地工作了。因此，迷信“薪酬必须与绩效挂钩”就会犯错误，正确的观点应该是“薪酬应该与通过努力取得的绩效挂钩”。这两句话的区别在于绩效是不是通过努力取得的。企业在对绩效进行奖励时，需要排除非努力因素。对非努力因素进行奖励，就背离了“好的薪酬制度需要换来员工更努力工作”这个初衷。与绩效有关的因素除了努力，还有工作能力。老板们通常很看重员工的工作能力。当绩效与努力的相关性不强的时候，老板们很愿意把绩效与能力挂钩。当看到一个员工工作很努力，却不能取得好的绩效的时候，老板就认为这个员工能力不行；当看到一个员工工作不太努力，但又取得了很好的绩效的时候，老板就认为是这个员工的能力很强。这里不建议老板轻易对一个员工的能力进行评价。即便在心里有评价，也尽量不要说出口。因为一个人的能力很难评价，评价时容易犯错误，而且评价能力会极大地影响员工的努力。当老板评价一个员工能力不行时，这个员工通常就放弃努力了。当老板评价一个员工能力很强时，这个员工或许受到了正向激励，但其他员工就会有挫折感了。有的老板不仅在评价员工的能力，甚至还在评价员工的天份，这就更要命了。能力不行员工或许还会努力去提升，但要是被认为没有了天份，员工就会完全放弃努力了。与绩效有关的因素除了能力和努力以外，还有一个重要的因素是环境。所谓环境，指的是员工不可控的因素。对于一家餐饮连锁企业来说，有的门店因为位置好，业绩就是比其他门店要更好，员工因此受到奖励就不合适了。对于一家做全国市场的销售型企业来说，经济发达地区的销售潜力可能就比欠发达地区要好，员工也不应该因此而受到奖励。企业在对员工的绩效进行奖励时，需要把员工不可控的环境因素排除掉。好的薪酬制度下所有员工都受到激励，都努力去工作，形成一个热火朝天的局面。企业需要的是员工的努力，努力才能带来高绩效，这一点是任何时候都不要忘记的，是探索有效的薪酬制度的目的。

7. 不同岗位怎么考核绩效

不同岗位可以通过设置不同的权重不同的分值来参加绩效考核。
勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。
一、绩效管理方案基础设置
设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。
二、绩效计划制定
由绩效管理负责人员制定周期性考核计划（年/季度等期），考核计划中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核计划，同时可实现考核计划的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。
三、绩效计划执行
系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。
四、考核成绩汇总
有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。
五、考核结果发布、评估与申诉管理
将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。
六、绩效档案
能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据透视功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。
七、项目汇总功能
能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。
八、与工资联动
参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。

8. 绩效考核结果是否应该和薪酬挂钩？

在美国，1980年，员工工资中5%的份额由他们的绩效水平决定，到1991年提高到6.8%。到2000年的时候，这个份额约有10%-15%。此外，个人绩效和公司绩效有关的其他报酬形式，大约还有10%-15%的薪酬份额。而在我国的一些企业中，由绩效决定的工资份额设置高达60%以上。现在，人们把依赖于绩效水平决定和支付的工资，成为“绩效工资”，或“绩效浮动工资”，或者继续称为“奖金”。

但近些年来，由于越来越多的企业在引入严格的绩效管理过程中对企业造成严重的负面影响，比较著名的是《绩效主义毁了索尼》。一时间绩效管理去评估化，与薪酬分离的理念和实践逐渐兴起，也诞生了诸如GOOGLE等践行新的绩效管理模式并取得成效的公司。但您的公司真的适合吗？我们到底应该如何处理绩效管理和薪酬管理的关系？
当我们说薪酬与绩效挂钩时，大家想到的就是绩效好的员工比绩效差的员工挣得更多。事实上，除了极少数情况外，衡量正确的事情和衡量的精确度都是很难达到我们想象中的理想状态的。
薪酬与个人绩效挂钩这一做法的效果不理想，主要原因是它基于对组织的一些错误理解。薪酬与个人绩效挂钩，第一个假设前提是，组织能够事先明确地知道需要员工做什么；但实际情况是，组织不能确定哪些任务需要优先完成，并且总是会出现始料未及的变化。尤其是现在知识型员工比重越来越大，这种情况愈发明显。
第二个假设前提是，员工都独自完成工作成果；但实际情况是，大多数员工需要从事支持性工作的同事给予帮助，职能部门及其员工的情况尤为明显。所以职能部门往往是进行绩效管理时，更难确定指标。而如果只是那些绩效容易衡量和评估的员工有机会得到金钱方面的激励，那么那些提供支持性服务的员工就会产生怨恨情绪。这种内部的不公平会严重影响组织内的合作。
出于上述原因，那些以金钱作为主要激励手段的组织，往往不得不极其明确地说明员工怎么做才能得到金钱激励；如果管理者没有阐述清楚这一点，员工就会揣测什么样的行为能获得激励；结果，管理者会发现组织在激励一些错误的行为。
比如：你怎么考核我，我会钻尽空子（不惜以损害公司长期利益的手段）实现考核目标，如果你来质疑我的手段，那将是无休止的辩论赛。又或者，我没有完成考核目标，对不起，不是我的错，是客观情况导致的，是其他部门工作不力造成的（所以销售部门会指责计划部门某项订单推迟了很久才发货；计划部门指责生产部门没有完成计划；生产部门...）对于未能达标的情况，如果不管借口，严格按规定惩处，则被惩处人会心生怨怼（确实不能排除客观原因导致绩效不达标）；而如果顾虑各种客观情况，则绩效考核方案很快会千疮百孔。很多工作难以量化考核，强行量化则有生搬硬套之嫌，让人难以服气。

那绩效管理是否就不应该和薪酬挂钩了呢？
我们可以研究一下目前企业中应用绩效考核与薪酬管理的现状就可以窥见一斑。绩效管理中的考核结果是可以和薪酬挂钩的，而且对于大部分企业来说，一定要和薪酬挂钩的。
比如，研究华为的资料汗牛充栋，但大部分都是强调华为的狼性精神、执行力、严谨的全方位绩效跟踪与考核，同时与工资或股份相关，业绩好了高激励，业绩差了脱产学习乃至降级，最终成就了华为的狼性团队。
在我们实施绩效管理的企业中，80%以上的企业在无浮动绩效薪酬的激励下，员工间反而认为这是一种极度的不公平。在这样的薪酬体系下，积极努力的员工，在工作中不管怎么努力，和其他员工，尤其是滥竽充数的员工，总是拿一样的薪酬，久而久之难免产生心理不平衡，不自然就影响了员工工作的积极性。而对于差的员工，却往往不自知，在调薪等方面体现差异的时候又开始各种抱怨、诋毁。影响自己和周围人的工作情绪和氛围。
绩效考核结果与薪酬挂钩，没有好坏之分。绩效主义可以有害于索尼，也可以有益于华为。所以企业家在寻找外部助力的时候，一定要明白，管理方式的改变，必定会带来组织的调整，而组织的调整，必然会有根深蒂固的文化的阻力，这个阻力，是任何组织实施变革都必须要重点关注的。绩效主义，以及其他很多的“先进”的管理理念一样，有可能成就你，也可能毁了你，关键看它们是不是与你的组织契合。（来源：求是达明企业管理咨询公司  巩相阳）