求助：管理学案例分析

1. 求助：管理学案例分析

答一：心态就是指对事物发展的反应和理解表现出不同的思想状态和观点。
这是一个关于调动员工激励性行为的案例。
这个案例介绍了某单位在解决车间工艺上技术问题时员工小李是否最终选择工作项目时遇到的问题，分析这个案例要应用学过的相关激励理论比如：弗鲁姆的期望理论、马斯洛的需要层次理论和人际关系学说。

首先小吴看了张榜招贤认为：这问题凭借他自己的经验能力，对解决它有一定的把握。当然把握并不太大！另，他关注的不是奖金，它只能算小事一件罢了。而是觉得去钻研这问题，能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大…对此，这里可以用弗鲁姆的期望理论来进行分析：
弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：
 
•M 表示激励力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。 
•V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。
•E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。 
这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。 
本案例中V目标价值低，E期望值低。所以M激励力=V×E . 结果M激励低

再者：小吴自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。他只希望通过这件事情能接受锻炼、长知识。但，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。对此根据马斯洛的需要层次理论分析：
马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。

本案例中 对于小吴而言经济上的奖励不是最重要的。而尊重的需要、自我实现的需要却对其更有激励作用。但实际上组织却未能提供。

最后一点：小吴认为，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点他是十分关心的。却很在乎大家对他的看法。根据人际关系学说的内容：
1、工人是“社会人”而不是“经济人” 
梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。 
2、企业中存在着非正式组织 
企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。 
依据以上理论就不难得出小李需要反复推敲斟酌，拿不定主意的原因了

2. 管理学案例分析，急

1.决策应具有前瞻性，出现这个问题的就是决策人没有正确理解管理上的“基于事实的决策原则”的真正含义，缺乏决策前的前期评估和环境调查。2.决策应具有系统化和组织化。不是头疼指头、脚疼治脚，尤其是像城市规划，要综合地对某一地区进行系统化的评估和考量，这也是造成该决策失误的原因之一。3.该市领导缺乏民主管理的特性，缺乏有关城市规划建设的理论和实践，凭意气用事是当今很多管理干部的通病，应该建立一支为其出谋划策的知识团体，防止类似问题的在发生。4.忽略了对事物发生的根本原因的分析，是造成该失误的根本原因——经营不善长期亏损的原因，倘若初始解决该问题就不会引起一连串问题的发生。
当务之急应：重新考量该食品厂的生存条件和发展前景，如果可以的话，重新安置厂房和食品厂员工，在产品和销路上帮扶即可

3. 管理学案例分析~

（1）因岗设人，岗位分析完成以后根据岗位要求来配置人力，而不是替人选岗。
（2）没有进行岗位分析。
（3）有两种：一、申请员工培训计划，根据岗位要求接受相关能力的培训。
             二、向领导交代清楚，调整岗位。
2.
（1）直线职能型结构
（2）调整为事业部制，变革后公司更多地放权了，效率高，这是优点，缺点是沟通不便，协调成本高。

4. 管理学案例分析 急

作为公司考虑要有长远眼光，做人也一样。中国的大部分农民工为什么永远是农民工？因为他们想去哪里就去哪里，没有准备把自己升值成真正的上班族，缺乏一个长远的职业规划，也根本不知道去规划。以下简单分析：只能说保证及格，要高分请专家
1、工作环境方面：装配工作乃是一份枯燥无味惹人厌的工作，长期在同一岗位上工作容易导致精神疲劳以及精神压力。
1、应对方法：三个车间的工人过一定周期就调换一次，各车间的不同工作环境技术要求不同，即让工人提神，又可以让工人熟悉公司产品生产的全部流程，能更好的把握自身岗位的工作要求。
2、职业规划：不要把工人当工人，选择他们的一小部分成为你的同伴或者下属，这是非常重要的，每一个看不到自己未来的人都是不可靠地，因为他们完全迷茫，也不知道这份工作带给他们的是什么，会有一种哪里都差不多的错觉。
2、应对方法：（1）根据第一条的应对方法已经让各工人熟悉了全部车间的工作流程，那么建立必要的考核制度吧，必然有突出的工人在三个车间都工作出色，可以考察成为管理者。只能适应一个车间的那么在以后工作中就不用调换了，三个车间都状态非常差可以辞退了。（2）帮助他们正确规划职业生涯，不过希望你已经为自己的公司规划好了发展蓝图，要不你也没资格去规划员工。
3、公司内部文化以及内部交流：内部交流涉及很多根据以上内容，我想说（1）需要赏罚分明、让“业绩”为员工的晋升、加薪说话（2）工作上“共同进退”，互通情报（3）建立公司良好的文化，“倾听”员工意见，共同参与决策，营造健康发展的企业。

5. 管理学案例分析~

仍由业务员来处理。将华作为一个管理者需要做的是：
1、调查货发错的原因，可以邀请业务员配合。
2、根据相应的原因，对发货程序做出相应的调整。比如是否需要复核人员来确保书不再发错。
3、监督、督促业务人员处理业务。
总之，管理者不必事事亲力亲为，但有责任监督、督促、引导、控制和反馈员工的行为等。

6. 管理学的案例分析问题

从权利分配上看，是总经理对下属部门授权不足，导致下属部门或越权（冶炼厂）或专权（采购部）。
对于冶炼厂经理关照采购部经理购进原料质量一事，却问为什么不早向总经理汇报，而认为是冶炼厂经理在越权，既说明生产部门没有直接的原料质量监督权；通过“我们和那家供应商已订了采购合同”，这些话，说明采购部并不决定与供货商的签约，只有与供货商联络沟通的权利，而无选择权。这里实际上是总经理直接垄断了采购的决策。

冶炼厂负责生产，要对产品质量和数量负责，而原材料质量直接影响产品质量；因此，冶炼厂具有对原材料采购有监督权；采购部对原料采购质量负责，因此有对供应商的评价权和选择权。
冶炼厂缺失了对原料采购的监督权，却要对产品质量负责，结果只能是越权向供应商反馈意见；同时采购部缺失了供应商选择权，就无法根本解决原料质量不过关的问题，对生产部门的意见，也只能听之任之。
从另一方面而言，Parrish钢铁公司在内部沟通机制上也存在问题，各部门对其他相关部门的权利责任不清楚。如果生产部门知道采购部门实际上没有供货商的选择权，就会将原料质量问题直接汇报给总经理。如果采购部门知道生产部门应该有对原料质量的监督权，就会及时将生产部门反应的问题上报总经理，同时也会通知供货商调整供货。

要解决这些问题，首先是总经理充分放权，将一切有关日常生产的具体事物的决策权利分别下放至下属相关部门，自己仅负责指挥和协调的工作。同时建立起一套有效的内部沟通机制。

7. 求啊，管理学的案例分析

8. 管理学案例分析

　　案例分析：美国著名管理学家坦明，在分析客人投诉时，有一个"85～15"模式。意思是说，客人的一般投诉中，真正造成投诉的原因，员工责任往往只占15%-20%，其余80%以上多是程序上、管理上，或其它的原因，换言之，大部分原因在于酒店的管理。
　　被投诉的虽然是小陈、小李，但实际问题出在管理上。在月初客源转差的情况下，管理员把员工整个月的休息日，统统在月初就安排完毕，在客源好、工作繁忙、没有休息日的情况下，员工要连续工作20多天。该宾馆的管理者，从方便自身管理的角度出发，而不是科学、合理地安排员工休息，致使员工当需要休息时勉强上班，造成客人投诉，影响了服务质量。 如果管理员A在考虑员工的工作、休息时，能从员工的角度出发，适当地安排休息日，这样员工在遇到身体不适，家中有事时能适时的休息，调节好身心，能以饱满的姿态再次投入工作。所以在管理上我们要倡导美国假日旅馆集团的格言：没有满意的员工就没有满意的顾客。没有使员工满意的工作场所，就没有使顾客满意的享受环境。
　　综上所述,员工的状态极大影响着饭店产品的质量，对员工进行有效的管理能通过对其状态的调整间接控制饭店产品质量。管理者在制定管理方案时,应多从员工的角度考虑,为员工创造一个轻松、愉悦的工作环境，使我们的服务能最大限度地满足客人需求,为饭店效益创造出更好的业绩。所以，在此，提出本文论点：有效的“人性化”人力资源管理对饭店产品的影响。
　　一、员工状态对饭店产品质量的直接影响
　　饭店的核心内涵是服务。无形服务质量决定饭店产品所能产生效益的质量。它是一种软要素，是一种特定的氛围。饭店要努力营造独特的服务氛围，把创造声誉、形象和服务特色作为经营活动的基础。同一饭店不同员工服务质量、素质、水平的不同是饭店产品隐性的差异。服务人员应具有生动活泼和极富人文特色的感染力，能影响游客心理，显示地域特色。饭店产品的实现更要求有服务人员周到、热情的服务。
　　饭店员工作为服务的主体，其状态对服务质量起着决定性的作用。一个酒店的员工能不能向客人提供优质服务，这在很大程度上取决于他们个人的身体、心理及工作环境等方面的状态。
　　1、  身体状态：饭店工作人员要求有健康的身体。首先，饭店人不能有传染性疾病，这是
　　绝对不允许的。我们有责任为客人提供一个安全的消费环境。其次，服务业是非常辛苦的工作，每天的工作任务十分繁重，一旦客人有什么需要，我们就要竭力为他们提供什么样的服务，所以要求有一个健康的身体来承担来自个方面的巨大压力。上文中的小陈就是因为身体上的不适影响了服务质量受到了客人的投诉。
　　2、  心理状态：饭店工作人员的心理是否健康，心情是否愉快是优质服务得以实现的最关
　　键的保障。对服务行业要有充分的认识，要清醒地看到服务工作不是“低三下四”服侍人的工作，我们的职业是崇高的，我们发自内心地为客人提供真诚服务，以提供一流服务而自豪和骄傲。此外，还要求有愉快的心情。真诚服务的十把金钥匙中有一条就是时刻保持微笑。特别提到的一点是我们需要的不是简单的机械性的笑，是内心快乐的外在体现。我们要分享客人的快乐，当客人不开心时，我们要传递快乐，为他们化解忧愁。最后，我们要对自己的心理承受能力有一个清醒的认识。据分析，饭店员工受挫折之后有以下不良反应：①攻击。这是一种强烈的愤怒情绪，为了缓解心理压力，宣泄苦闷，采用怒目而视，反唇相讥、拉扯等方式向引起挫折对象进行直接攻击，或转向攻击，发泄到无关的人或事。②冷漠。对一切漠不关心，过度压抑自己，产生自暴自弃的情绪，直至最终离职而去。③逃避。放弃追求。如某员工提出自认为好的建议，却遭他人讥笑，于是从此再也不提建议，整日消极度日。④自戕。是指个别员工思想不开展，又长期得不到领导及同事的关怀，一旦发生了错误，把所有的原因归咎于己，迁怒于己，自戕，甚至厌世轻生，用自我惩罚的方法向他人或社会示威。由此可看出，出现了问题我们不能听之任之，要对员工进行积极的引导，使其一直保持健康心态投入工作中。
　　3、  环境状态：任何一个人要作出好的工作成就都要求有良好的工作环境。饭店就是我们
　　的工作场所，就是工作环境。饭店的卫生情况不言而喻要求绝对的一尘不染，这样的环境不仅使客人舒服，也有利于员工维持愉快的心情，这是饭店工作的一大优势。其次，我们还讲究一个心理上的环境。大家感觉处在一个集体中，每个人都在尽自己的一分力，人与人之间相互以来，是和谐的相互合作关系，上下级这间也有着良好的工作关系。例如：日本的经理在处理组织和群体中自然而然出现的不确定因素和不完善方面比美国的经理们出色。这是因为在日本，人们认为相互依赖是一件很自然的事，并且希望相互依赖。“一个日本领导主要的资格是要被团队成员接受，而其专业的特长只不过是被接受的一个组成部分。”相互依赖还表现上下级关系中，在日本的公司，非常强调团队协作，上级必须花相当多的精力培养与下级的关系。基于此，日本公司的管理取得了很大的成效。
　　二、有效的“人性化”人力资源管理对饭店产品的间接影响
　　随着饭店业的迅猛发展，饭店业内竞争加剧。虽然在魏小安旅游企业竞争三阶段的划分中，我们还基本处于低级价格竞争阶段，但朝高一阶段发展即实现质量、文化竞争是必然的趋势。而这种竞争也越来越要求人才、员工整体素质的竞争，也就是饭店所拥有的人力资源的较量。在知识经济发展阶段具有良好知识素养的人力资源是饭店最重要的资产，培植持久竞争优势的关键是人力资源的管理。只有对人力资源进行科学而有效的开发和管理，才能使饭店在激烈的竞争中取得最佳经济效益和社会效益。
　　饭店人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的饭店员工进行合理的培训、组织与调配，使饭店人力、物力经常保持最佳比例，同时，对饭店员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以期实现饭店目标。
　　人力资源管理是饭店管理的重要组成部分，它的重要性主要体现在：①饭店业是典型的劳动密集型产业，人的服务是构成饭店产品主要因素，这必然要求要对人力资源进行有效的管理。②人的行为受到许多因素的影响：身体、个性、人际关系、社会评价等，行为的不稳定性就导致了服务质量的不稳定性，所以我们要通过人力资源的管理，有效地控制产品质量。③人的行为是饭店产品的一部分，客房、餐饮等必须与员工提供的消费辅助性行为结合才能实现其价值。④饭店工作有其重复性，员工每天面对同种工作，难免不枯燥，因此，服务性行业的人员流动性远远高于其他产业。我们要很好地作好员工的思想工作，使他们视工作为乐趣，同时更要科学地安排和设置岗位。⑤饭店的产品都是在员工与客人面对面的交往中实现的，客人对饭店产品的主观感受也就主要来自员工的个性化、高质量服务，所以我们更要有效地控制好饭店的人力资源。
　　在经过大饭店时期、商业饭店时期的积累后，现代饭店集团时期的人力资源管理更注重管理科学的运用，在此基础上本文特别强调的是“人性化”人力资源管理对饭店产品的积极影响：
　　1、  能提高生产效率、降低经营成本、增加收益。专业化的知识和人力资源的积累可以产
　　生效率的提高、成本的下降和收益的递增，从而使企业能够以比竞争对手更低的成本提供同样的服务。“人性化”的管理则更能实现这一点。我们贯彻“员工第一”的原则，使员工真正感受到自己在企业中的地位和作用，产生对工作和集体的无限热爱，以最大的热情和耐心投入工作中。既然自己是集体的一员，就会努力为之作出贡献，在不自觉中就杜绝了懒散、故意怠工等现象的出现，员工始终确保自己以高效率的精神状态出现在工作岗位上，自然实现了工作的高效率，这比刚性的管理强过许多倍。
　　2、  有利于实现饭店产品的标准化。饭店产品的标准包括许多具体的方面：工作标准，如
　　客房床单每日更换一次，大堂地面每天定时除尘；程序标准，根据时间顺序将服务环节有序排列，做到服务工作有序性；效率标准，指对客服务中的实效标准，保证客人得到快捷、有效的服务；设施用品标准；状态标准，如电器能正常使用，保证24小时的热水供应；态度标准，服务人员提供面对面服务时应表现出的态度和举止礼仪所作出的规定，如站立服务时应面带自然微笑，不得前倾后靠，双手叉腰、抓头挖耳等；技能标准，服务人员应具备的服务素质和应达到的服务等级水平和语言能力，如30分钟打扫一间客房；语言标准，要求使用标准化语言；规格标准，对各类客人应达到的礼遇标准，如对多次入住的客人，要求能叫出姓名，住豪华套房的客人，要求提供印有客人烫金姓名的信封，对VIP客人，要求在客房中摆放鲜花、果篮等；服务质量检查和事故处理标准。如此多的标准，如果员工只是简单将其视为章程，程序式执行，这无疑会使服务质量大打折扣。反之，我们如能使员工在思想上加强认识，这些标准在会在自然中顺利实现。有人曾发现过服务人员在打扫客房时用床单擦拭茶杯，因为客房不能进行电视摄像，我们无法对服务人员的某些服务进行监控，所以只有当员工有高度自觉性时才能实现服务的规范化操作。
　　3、能有效创新，创造出竞争对手无法提供的个性化服务。饭店提供给员工好的工作环境，优惠的工作待遇，使其能安心、愉快的工作并意识到工作上的成就是人生的一大追求，员工会自觉进行创新，随时应客人的需要为其提供超值服务、个性化服务，为饭店赢得良好的声誉。而且创造这些服务的人力资本的能力是很难被模仿的。因为知识的创造具有专业性、知识的积累具有长期性、知识的表达具有隐含性、知识的分布具有分散性、知识的运用具有整体性，而这些必须通过应用和实践才能获得。所以饭店完全可以凭借独一无二的人力资本来创造自身独特的价值，塑造竞争优势。
　　三、怎样实现有效的人力资源管理
　　饭店人力资源管理包括量和质两方面的管理。量的管理就是通过对饭店员工的培训、组织和协调，使人力和物力经常保持最佳比例和有机的组合，使人和物都充分发挥出最佳效益。质的管理就是对饭店员工的心理和行为进行管理，即调动员工和员工整体的主观能动性。与数量管理相比，质量管理应是饭店人力资源管理的重心。
　　饭店人力资源管理的内容即饭店人力资源运动过程所包括的形成、开发、分配和使用四个主要环节。饭店人力资源的形成主要是指对具备各种劳动能力的人及其体质、智力、知识和技能的发现；开发是指潜在人力资源向现实人力资源的转化；分配是指饭店将不同的人力资源，根据不同的需要投向不同的部门和岗位；使用是指饭店各部门对其所拥有员工的能力加以发挥、运用、并使员工完成饭店所指定的任务。
　　饭店人力资源管理的程序包括人力资源需要量的确定，工作岗位与工作职位的设计，机构设置与定员，人员配备，劳动纪律管理，员工激励与领导。下面将从“人性化”管理的角度来考虑怎样对饭店的人力资源进行管理。
　　1、  人不同于机器，在作出人力资源计划时应充分考虑这一点。马斯洛讲人有自我实现的
　　需要，我们要做的就是使员工能实现自我。我们不能为每个人设定相应的岗位，但是我们要做到为每个特定的岗位找到最合适的人选。使每个人能在属于他的岗位上感受到工作的乐趣，满足其受人尊重、自我实现的高级需要。此外，我们要科学地考虑每个人的身体、心理承受能力，确定好员工数量，既不人浮于事，又不超负荷工作。在此前提下，可以任用那些快乐的员工、友善的员工、充满激情的员工。即使他们没有任何饭店工作经历，兴趣和热情驱动他们爱自己所做的事，知道该怎么做来取得成功。
　　2、  针对饭店工作的重复性特点，可以提倡多岗位培训制度。饭店产品是一个具有内在联
　　系的有机整体，它要求饭店员工必须是专才又是通才。多岗位培训能有效解决员工休假、生病、业务量的突增以及顾客额外的需求导致的饭店内部出现的工作缺位现象。此外考虑到人有好奇心，有寻求冒险、迎接挑战的需要，多岗位培训为员工带来了诸多挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感，它还提高了每个人工作效用，降低了整个饭店的工作成本，工资水平上涨。充满冒险和刺激且待遇丰厚，再加上服务业本身的一种成就感，饭店的员工又怎会流失呢。
　　3、  建立一种团队意识。管理人员要首先提高认识，不要认为自己就高人一等，任何人都
　　是平等的。从饭店总经理到普通员工，人格都是平等的，这适用于现在有人提出的一种“资源交换论”：在任何时候，人们都是拥有自己独特的资源的，人们聚在一起，实际上是在进行一场资源的重新组合和交换。要认识到每个人都其存在的价值，饭店离开哪一个部门的工作都不能组成一个完整的饭店产品。饭店可以定期举行一些活动，增进部门间的交流和相互理解，提高饭店本身的凝聚力。要在饭店管理中树立起“共存共亡”的意识，高层管理人员在公事处理上应避免接触一般的员工，自觉遵守并维护分层负责的行政体系，让中下级干部得到应有的尊重和权利，而在生活上应多给予员工细心的关怀。如在分配休息日时，可以根据实际情况，使每个员工在自己生日时能拥有自己的一天，当然这可以在其他休息时间中扣去，但员工一定会拥护饭店这一贴心的安排的。
　　4、  要不时对员工进行培训，并且要注意理论联系实际。任何事物都上不断向前发展的，
　　不论你以前的理论知识掌握得有多全面，只要你不学习，马上就会被淘汰。我国饭店业是最早与国际接轨的产业，也就较早地认识到在职培训的重要性。要特别强调的是要理论联系实际。瑞士洛桑旅馆学校有一条著名的格言：任何已经获得的理论知识应该立即由实践经验确认巩固。我们要给予一定的时间和空间让员工能充分的实践理论。此外，这里还要提到的是对员工心理承受能力的培训。饭店业是典型的服务行业，奉行的是“顾客永远是对的”，那么在许多时候，员工要受得委屈，受得气。对于员工受委屈，受气后的不良反应，要积极地疏导，如：宣泄疏导，可以建立情绪发泄室或组织员工参加踢足球等剧烈体育活动；补偿疏导，可以为员工设立另一个代替目标，更换工作环境或进行实质性补偿，设立委屈奖等。
　　5、  对待员工要一视同仁。这里不是讲经济上的平等，吃大锅饭，是讲在人格上要公平，
　　不能歧视底层服务人员。在此，要特别提出的短雇工和实习生问题。上海花园酒店合理使用富裕劳力，大量雇佣短雇工。酒店为短雇工创造了平等的工作氛围，决不允许歧视、欺侮等现象的出现，曾严肃处理过几起欺侮短雇工的事件，在酒店树立了公平竞争的良好气氛。短雇工除了工资与标准工不同外，其他都同等待遇，作出了成绩同样受到表扬，工会也同样会为他们争取合法的权益。在这种激励下，短雇工爱岗敬业，工作热情积极向上，赢得了客人的一致称赞。不少短雇工已经升任领班，有的还当上了管理人员。饭店的这种行为不但没有降低五星级饭店的服务水准，反而带来了诸多效益，获得了良好的声誉。此外我们应给予实习生特殊的待遇。他们是很特殊的员工群，在一般来说，实习生多是高校或职业学校的学生，他们有丰富的理论知识，稍加训练将成为未来酒店业的栋梁。某些酒店对于实习生很不重视，有时甚至故意突出其与正式工的差异，使他们感受不到温暖，甚至受到心理上的伤害，这样酒店就流失了最宝贵的人力资源。
　　6、  发挥工会的作用，引导员工关心、参与饭店的管理。管理人员应在团结精神的指导下，
　　注意听取员工的意见，多与员工进行建设性的对话。任何人都不会比基层员工更了解自己岗位的现状及发展状况，管理者只有在重视他们的想法，考虑他们意见后作出的决策才能符合现实发展的需要。
　　7、  倡导里兹·卡尔顿饭店提出的“自我导向工作团队”措施。其基本思想是为员工营造
　　自由的空间，能够激励并释放他们的潜质，培养和增强各自的责任心和使命感。团队产生的最惊人的效用是——升级效应，通过授权员工行使原属上一级管理人员的权利，因此每个人都以比从前更快的速度在成长，极大地刺激了工作积极性。里兹·卡尔顿集团成员之一Tysons Comer实施这一措施，95年管理人员数量从60人减至28人，节省开支70万美元，员工年流失率从56%降到35%。更明显的是集团对该饭店的满意率从70%升至95%，员工满意率从75%提高到92%，顾客满意度也得到提高，事故明显减少。看到他们的成功经验，我们应努力为员工创造一个能使每个人独立和主动工作的环境。
　　8、  鉴于本文开始提到的案例，最后提出的是人力资源部应对业务部门的安排进行必要的
　　监督。时刻提醒业务部门考虑员工的承受能力，给员工以休息、调整的机会。要注意保护员工的应有的权利，作好对员工的服务工作，使其能免去后顾之忧，全付身心地投入工作中。