格兰仕的低价策略为什么发生改变？

1. 格兰仕的低价策略为什么发生改变？

首先要明确格兰仕最早为什么采用低价策略。起先格兰仕是做代工的，它的生产线规模大，又成熟，那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，以在格兰仕领域形成一个新产品进入障碍，这样以避免更多的竞争对手进入。
但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争，同时品牌的作用也日渐重要，在这种情况下，产品也不断的往中高端市场偏向，单靠低价是无法在市场上站住脚的，需要充分挖掘市场需求，挖掘中高端客户的需求，并提升微波炉的定位等，在这种情况下，自然就改变了低价策略。

2. 如何评价格兰仕的价格策略

格兰仕成功的原因到底在哪里?这决不是用一句话就能回答的，其中有企业体制方面的原因、企业领导人素质方面的原因和企业经营战略决策方面的原因等。特别是价格策略运用上的独到之处，揭示了其成功的奥秘。
 
在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格因素，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。
 
(1)1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
 
(2)1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“——阵地巩固战。
 
这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉均赠送一个豪华高档电饭煲o 1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，1997年格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升，1998年3月最高时达到58．69％，史无前例地创了行业新记录。到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
 
(3)在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战——品牌歼灭战。
 
1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创，政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
 
格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
 
目前，格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的“微波炉大王”。全球微波炉市场中每卖出两台微波炉就有一台是格兰仕生产的。格兰仕用11年的时间让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最大的微波炉生产商的转变。

3. 格兰仕如何以质量敲开全球市场

这个格兰仕站在世界巨人肩上发展，借助“世界名牌家电格兰仕造”模式，实现了先进的核心自我配套。与欧美等发达国家著名跨国公司既竞争又合作，在精益生产上加快与国际接轨，让格兰仕掌握了一个现代企业从产品研发到质量控制等一整套国际化管理办法。同时，利用跨国公司的品牌资源，在低风险、少磨擦的前提下，在全球主流渠道快速树立起高品质、高价值的专业化形象【摘要】
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这个格兰仕站在世界巨人肩上发展，借助“世界名牌家电格兰仕造”模式，实现了先进的核心自我配套。与欧美等发达国家著名跨国公司既竞争又合作，在精益生产上加快与国际接轨，让格兰仕掌握了一个现代企业从产品研发到质量控制等一整套国际化管理办法。同时，利用跨国公司的品牌资源，在低风险、少磨擦的前提下，在全球主流渠道快速树立起高品质、高价值的专业化形象【回答】
广义和侠义的质量概念【提问】
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4.0全面质量管理的特点
写出四个方面【提问】
快一点 一块钱不能白花【提问】
一切为用户着想，一切以预防为主，一切以数据为准，一切工作安排按照pDCA执行【回答】

4. 格兰仕如何以质量敲开全球市场

以自主创新品牌一边抵御外资进攻，一边秣马厉兵专注做出本土化产品，以“价格普及”将微波炉的从一个奢侈品做成大众必需品，成功打开国民家电经济的一个豁口，乘势国家家电消费补贴、消费升级的东风，以产品、质量、价格的最优组合构建核心竞争力征战全球、不问东西，连续近二十年格兰仕以全球可观的市场份额，在此基础上电烤箱、纯蒸炉、蒸烤炉、IH芽王煲到洗碗机、互联网冰箱等全屋家电弄潮全球高端，成为中国制造的一张国际化名片。【摘要】
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格兰仕40年是中国家电经济从小到大、从弱到强发展历程的一个缩影。相当长一时间内，家电品牌蜂拥出现，家电业的飞速发展直接导致市场竞争加剧，经历过残酷的价格战之后，一大批管理落后、规模不大的企业倒闭，剩下的品牌通过兼并重组成长为家电巨头、大品牌。【回答】
以自主创新品牌一边抵御外资进攻，一边秣马厉兵专注做出本土化产品，以“价格普及”将微波炉的从一个奢侈品做成大众必需品，成功打开国民家电经济的一个豁口，乘势国家家电消费补贴、消费升级的东风，以产品、质量、价格的最优组合构建核心竞争力征战全球、不问东西，连续近二十年格兰仕以全球可观的市场份额，在此基础上电烤箱、纯蒸炉、蒸烤炉、IH芽王煲到洗碗机、互联网冰箱等全屋家电弄潮全球高端，成为中国制造的一张国际化名片。【回答】
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5. 格兰仕的品牌策略

2010年 央视 中标 投入 2亿人民币
   在刚刚结束的2011年央视广告资源招标会 格兰仕在新闻联播 天气预报 焦点访谈 等 黄金时段中标

    这是格兰仕连续第二年参与央视黄金资源广告招标并中标。2011年，格兰仕将持续推进综合领先战略，通过CCTV等全国性高端媒体平台进行大品牌推广，为大生产、大销售加油。


 这只是格兰仕最近五年 战略调整 的一个开始
    如今 格兰仕 投入 10亿，与经销商 共筑 格兰仕家电生活馆 正在进行中
            2011年1月1日 格兰仕又将杀入 厨卫 行业，去争夺下一个世界第一！
    格兰仕将于2011年1月面向全国推出包括智能电蒸炉、吸油烟机、燃气热水器、电热水器、燃气灶、消毒碗柜等在内的厨卫产品。这是格兰仕“综合性、领先性白电集团战略”的又一次延伸。业内人士指出，随着格兰仕的加入，中国厨卫电器市场有望加快集中。

 
2006年，格兰仕率先发起了“能效革命”，扛起能效升级的大旗。2009年下半年，格兰仕又顺应国家节能减排趋势，宣布实施1级能效战略，全面停产1级能效以下的产品，率先推出超1级能效空调，促进行业的升级转型。8月3日其宣布，能效比高达3.75以上的格兰仕“无氟高效定速空调”系列新品将在年内批量上市，在“技术极致化”和“消费者利益最大化”之间找到了最佳结合点，再次显示出厚积薄发的技术创新实力。
 
  除了提升自身产品品质外，格兰仕重视对社会的回报，不但牵手世博会、亚运会，还启动关爱生命阳光助残工程。强调产品走绿色低碳化创新之路的同时，关注社会公益，让格兰仕在百年企业的追求道路上越走越快。

  在未来 5年，格兰仕空调将闯入 国内三甲 ，
  未来十年 格兰仕的战略目标是：打造一个 及微波炉之后的又一个世界第一
    格兰仕的空调冰箱制冷业是站在巨人的肩上去取精，去伪存真，高速发展。格兰仕要么不做，要做就做最好。日本三菱电机是目前世界公认的空调业的“珠峰”，格兰仕空调目前唯一的不足是品牌不如日本三菱电机，所以价格要便宜许多，但格兰仕坚信“珠峰”永远属于中国人的，格兰仕正以强劲的发展态势勇攀“珠峰”，征服“珠峰”。

6. 格兰仕立体化分销优缺点

上午好，亲，很高兴为您解答。格兰仕立体化分销优缺点；其缺点有:如果进入差异化,还想要保证低成本,其内在是矛盾的, 因此采用这个战略,对于一直以来都走低成本战略的格兰仕来说风险 较大。其一:格兰仕一直在走低成本战略,对于差异化毫无经验之谈, 管理模式,生产模式都会有大调。俗话说的好“船大调头难”就如今 格兰仕的发展来看,想要过度还要做好充分的准备才行。其二:差异化 会提高成本,薄利多销方案可能会行不通。 从低成本战略过度到高端品牌战略 由于低成本战略占领了大量市场,优点；优势是通过控制成木驱动因素— 规模经济来实现的。规模经济是指生 产单位产品的成木随生产规模的增加 而降低的经济现象。凭借“拿来主义” (引进外国公司的微波炉生产线)和 “拼工时”策略,格兰仕在生产规模 上实现了跳跃式和超常规发展。产能 由1993年试产1万台增加到2000年 底的1200万台。规模每上一个台阶, 生产成木就下降一个台阶,这为企业 产品的降价提供了条件。【摘要】
格兰仕立体化分销优缺点【提问】
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上午好，亲，很高兴为您解答。格兰仕立体化分销优缺点；其缺点有:如果进入差异化,还想要保证低成本,其内在是矛盾的, 因此采用这个战略,对于一直以来都走低成本战略的格兰仕来说风险 较大。其一:格兰仕一直在走低成本战略,对于差异化毫无经验之谈, 管理模式,生产模式都会有大调。俗话说的好“船大调头难”就如今 格兰仕的发展来看,想要过度还要做好充分的准备才行。其二:差异化 会提高成本,薄利多销方案可能会行不通。 从低成本战略过度到高端品牌战略 由于低成本战略占领了大量市场,优点；优势是通过控制成木驱动因素— 规模经济来实现的。规模经济是指生 产单位产品的成木随生产规模的增加 而降低的经济现象。凭借“拿来主义” (引进外国公司的微波炉生产线)和 “拼工时”策略,格兰仕在生产规模 上实现了跳跃式和超常规发展。产能 由1993年试产1万台增加到2000年 底的1200万台。规模每上一个台阶, 生产成木就下降一个台阶,这为企业 产品的降价提供了条件。【回答】
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格兰仕立体化分销优缺点；其缺点有:如果进入差异化,还想要保证低成本,其内在是矛盾的, 因此采用这个战略,对于一直以来都走低成本战略的格兰仕来说风险 较大。其一:格兰仕一直在走低成本战略,对于差异化毫无经验之谈, 管理模式,生产模式都会有大调。俗话说的好“船大调头难”就如今 格兰仕的发展来看,想要过度还要做好充分的准备才行。其二:差异化 会提高成本,薄利多销方案可能会行不通。 从低成本战略过度到高端品牌战略 由于低成本战略占领了大量市场,优点；优势是通过控制成木驱动因素— 规模经济来实现的。规模经济是指生 产单位产品的成木随生产规模的增加 而降低的经济现象。凭借“拿来主义” (引进外国公司的微波炉生产线)和 “拼工时”策略,格兰仕在生产规模 上实现了跳跃式和超常规发展。产能 由1993年试产1万台增加到2000年 底的1200万台。规模每上一个台阶, 生产成木就下降一个台阶,这为企业 产品的降价提供了条件。【回答】