企业中层管理人员如何激励？

1. 企业中层管理人员如何激励？

　　转载
　　如何激励中层管理人员

　　戴尔&卡耐基说：世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。

　　中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。

　　长期激励中层的方法

　　企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。

　　◎“金手铐”激励计划

　　所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。

　　常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。三种方式都能使中层干部获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中层干部分成不同评定等级。有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。

　　◎“银手铐”激励计划

　　企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等“金手铐”激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。

　　建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。在美国，甲骨文、波音和万豪等公司，利用内联网和自助呼叫中心，让中层干部和员工自己管理和选择自己的福利方案。这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务，更让中层干部自己选择更具个性化的福利方案，从而更有效地提高满意度和忠诚度。其次，福利计划要有弹性。在雅戈尔公司，中层的腰包鼓起来之后，公司就在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供贷款和担保，于是，努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。很明显，这既是激励，又是约束。之后，公司又鼓励中层员工的子女出国学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提出了一个更高的目标。第三，福利计划要不断创新，除了让中层自行设计福利计划之外，还可以根据中层的福利需要，推出“福利组合”，比如健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，中层可以根据拥有的额度自由选择。

　　激励中层成长的方法

　　根据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，如何保证中层干部职业长青，进而实现企业基业长青？这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的激励方法。

　　◎接班人激励

　　企业在高层接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。

　　根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。

　　◎职业生涯支持激励

　　在惠普有一个专门针对中层干部的“向日葵计划”。这是一个超常规发展的计划，中层干部在这个计划的支持和帮助下，不断强化专业管理技能，不断获得职业领导能力的进步和提升。英特尔公司采用了“一带一”的方法培养中层经理人。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。英特尔的高层经理会定期与主管的中层经理讨论其职业生涯发展的问题，共同检讨中层经理的绩效完成情况，职业学习进步，生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点，并给予大力协助和支持。

　　◎培训激励

　　鲍伯。科卡伦是美国通用电气公司副总裁兼首席教育官，负责GE全球经理人的培训与发展。他介绍说，对于中层管理人员来说，GE向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导者。GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给他们讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，GE举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。

　　现在，不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中层干部中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。

　　◎授权激励

　　诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企业高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中层干部队伍快速成长。

　　杰克。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：”你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‘。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美’勤奋‘而漠视’效率‘、追求’数量‘而不问’收益‘。’勤奋‘对于成功是必要的，但它只有在’做正确的事‘与’必须亲自操作‘时才有正面意义。我们不妨在’勤奋‘之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？“

　　韦尔奇甚至认为，高级领导者应当适当“懒惰”一些才好。高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。他把自己的工作比做是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。

　　◎轮岗激励

　　有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激情，还能够有效地发掘中层干部的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。对各级管理人员，丰田公司采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。

　　◎人性激励

　　有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”、 “谢谢您！”、“你真棒！”、“这个注意太好了！” 可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心，也能激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心。

2. 中层管理如何激励员工

 中层管理如何激励员工
                    　　导语：激励员工的本质，是让员工的工作潜能得以充分释放和发挥。每个人都是一座能量的工厂，人体中超过90%的能量从来没有被使用过。那么中层管理如何激励员工呢？一起了解一下吧！
    
  　　动力取决于情绪。要想充分调动员工的潜能，就必须激发员工积极而振奋的情绪，激励性的能量才会被释放出来。
  　　传统的激发动力理论关注“需求”，强调根据员工不同的需求而采取不同的激励，通过满足员工的“需求”而增加员工的“满意度”。而事实上，增加“满意度”并不一定能够有效激发员工的工作动力。其实管理大师德鲁克也有相同的观点，他甚至认为“员工满意度”这个概念“可以说毫无意义”，德鲁克认为“就算它具有某种意义，’员工满意度’仍然不足以激励员工充分满足企业的需求。”比如一个人不满意他的工作，可能是无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更大更好的任务。这种对现状的.不满意，恰恰是激发他工作动力的积极因素，而不是阻碍因素。因此，“员工满意度”在激励中毫无意义，但是很多企业仍然把激励局限在提高“员工满意度”上做文章，这是目前管理实践中一个致命的误区。
  　　那么，如何才能有效激发员工的工作动力呢？《完美激励》认为“欲望驱动自我激励”，激发员工动力的因素是“欲望”，而不是“需求”。“需求”只是生存的必要条件，“欲望”则是我们主动想要得到的事物。一个人的“欲望”就是“我想要”，具有激励作用；而“需求”则是“我有”，则没有激励作用。不满足于现状是人的本性，不满足才能产生欲望。因此，激发员工的动力，本质上就是激发员工的“欲望”。《完美激励》一书列举了人类有八种主要的欲望：
  　　第一，活动欲。活动欲反映了人类对刺激—活跃、参与、享受生活——与生俱来的向往。员工希望主动和参与，希望工作多些花样。
  　　第二，占有欲。一个人拥有多少东西，已经成其个人价值的首要尺度。占有不只限于物质的拥有，心理占有可能比物质占有更重要。员工希望“占有”他们的工作，他们希望有这样的感觉：自己对这份工作或者某个大项目负有责任。为此他们愿意工作很长时间或者接受较低的工资待遇。但是在工作场所，我们很少尝试去满足员工的这些潜在占有欲。
  　　第三，权利欲。权利欲在人性之中也是根深蒂固的，人们希望自己选择，渴望掌控自己的命运。公司通过有效“授权”，就可以释放出员工巨大的工作动力。
  　　第四，亲近欲。每个人都有与别人互动和交往的欲望。工作占据了一个人人生中最重要的阶段和大部分时间，工作场所是员工社会交往的主要场所。因此，在组织中构建和谐的团队，形成人和人之间相互支持和帮助的关系，增强员工对自身社会身份的认同感和归属感，是激励员工的重要途径。
  　　第五，能力欲。人一出生就有能力欲，它是最基本的人类欲望，人类的生存依赖于能力，能力处于自尊的核心，人生中没有哪种感觉比获得能力更好了。拥有能力是一种深刻而持久的欲望。所有员工都希望在工作中获得更多能力，企业要为员工创造这样一种能够不断学习和成长的环境。
  　　第六，成就欲。成就欲处于工作中的核心地位。从成就获得的最终满足是骄傲，或者是完成工作之后的充实感。如果员工在工作中能够获得成就感，那么任何外部的奖励都是没有必要的。甚至有时外部的奖励还会减少成就感所带来的快乐。
  　　第七，被认可欲。每个人都希望被别人赞赏和理解，希望因为他们的优点和贡献而受到认可。得不到足够认可的员工，会变得郁闷和消极。给予认可的方式有多种，包括金钱、礼物甚至是一句简单的“谢谢”。美国的员工关系专家Bob Nelson在1999年9月-2000年7月期间对美国的34家公司的中层经理和员工的所做的调查表明：认可对改善工作绩效有着非常强的联系。对于管理者，认可和赞美是最便携、最有效的激励方式。
  　　第八，信仰欲。“人对意义的追寻，是其生命的第一驱动力量。”人们为了自己心中的理想和信仰，甚至可以献出自己的生命。
  　　德鲁克认为激励员工“唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度”，德鲁克提出可以通过以下四种方式来造就负责任的员工：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需信息、拥有管理者愿景等。可见，德鲁克提出的造就负责任的员工，本质也是满足员工对工作的“占有欲”、“权利欲”、“能力欲”和“成就欲”等人类主要的欲望。
  　　总之，激发员工工作动力必须充分关注员工的情绪，尽力激发员工积极而振奋的情绪。而有效调动员工积极而振奋情绪的，是欲望，而不是“需求”。因此，激发员工欲望，是企业在员工激励管理中的新使命和新课题。
    ;

3. 如何激励中层管理者

管理者如何激励员工，与金钱无关的8个激励方法

4. 如何激励企业中层管理者

 如何激励企业中层管理者
                       　　企业对中层管理者激励问题重视不足，导致中层管理者流失严重，阻碍了企业的健康发展。因此，中层管理者作用的发挥、执行力的强弱会对企业的长远发展产生直接的影响。良好的激励制度能提高中层管理者的工作积极性和忠诚度，使他们为企业创造更高的价值。那么如何激励企业中层管理者呢？一起来看看下面的文章！
        　　一、激励机制的内涵及作用 
       　　所谓激励，即“通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件” 。激励机制，又称激励制度，是指以激励为基础的系统体系，具体而言是企业通过制定一套规范化和理性化的制度来反映激励主体与激励客体之间相互作用的方式，是激发员工工作积极性的各种奖酬手段。
       　　企业激励机制一旦形成，会对企业员工的工作积极性和工作态度产生直接的影响，继而影响到企业的整体绩效，乃至企业的生存和发展。有效的激励机制，不仅能够强化员工的积极的工作行为，激发员工的积极性，满足员工的需要，实现员工的个人价值，更能在激励员工个体的基础上，提高组织的整体工作绩效，满足企业的发展目标，使企业与员工在同一目标的指引下共同成长，推动企业的不断发展与壮大。
        　　二、激励企业中层管理者的意义 
       　　企业的组织结构一般包括领导决策层、中间执行层和基础操作层三个层面。对企业中层管理者而言，他们扮演着双重角色，“既要承担着企业决策的`实践、目标的落实、战略的执行以及具体目标和任务分解的责任，又要负责履行高层与基层间沟通协调的职能”。不论企业处于哪一发展阶段，中层管理者的地位和作用都至关重要。构建完善的中层管理者激励机制，有效地激励中层管理者，具有以下意义：
       　　1.有利于调动中层管理者的工作积极性和热情，提高其忠诚度
       　　企业中层管理者的工作积极性和热情直接关系到其工作效率的高低和企业战略目标的实现。对中层管理者进行激励，调动他们的工作积极性和热情，增强他们的职业动力、职业兴趣和职业责任，继而提高其忠诚度，使中层管理者成为企业发展的“发电机”，成为企业的核心力量。
       　　2.有利于增强中层管理者的执行力，提高其工作效率
       　　中层管理者是企业战略决策的执行者，是企业战术决策的制定者。多数中层管理者具有丰富的实践经验和较高的业务水平，企业的经营理念靠中层管理者来传递，经营计划靠他们来组织实施。对中层管理者实施有效的激励，可以加强他们的执行力，提高工作效率。
       　　3.有利于加强企业的凝聚力，形成高绩效团队
       　　麦肯锡公司的一项调查显示：有的公司能保持持续发展，关键因素不在于高层管理者，而是在于有一批具有改革潜能的中层管理者。中层管理者善于与他人合作，与一线员工接触较多，建立起比较深厚的感情，能树立起领导模范。因此通过对中层管理者的激励，能够间接加强企业的凝聚力，创造高绩效团队。
       　　4.有利于为企业培养高层候选人
       　　中层管理者懂技术、善经营，具有很大的管理潜能，只要采取适当的激励机制充分挖掘其能力，他们就很有可能成为企业高层的候选人。
        　　三、企业中层管理者激励机制存在的问题及原因 
       　　目前，很多企业正面临着较为严重的中层危机，主要是由于激励机制不完善造成的。企业中层管理者激励机制主要存在以下问题：
       　　1.薪酬体系不完善
       　　薪酬体系是激励机制的重要组成部分。当前对企业中层管理者的激励存在忽略薪酬体系规划的问题，主要表现在两个方面：一是不注重长期薪酬激励规划。有很多高层管理者没有意识到中层管理者对企业长远发展的重要性，缺乏对中层管理者长期薪酬激励的规划，导致一些中层管理者为了个人利益追求短期的业绩，而损害了企业的长远发展和根本利益。二是薪酬激励手段较为单一。薪酬激励方式缺乏多元化，一些企业高层管理者重视金钱激励而忽视了薪酬激励中的福利激励。单一的激励方式会在很大程度上影响薪酬激励的效果。
       　　2.工作环境不完善
       　　许多企业的高层管理者不是很重视中层管理者的工作环境建设，把工作环境简单地等同于基础设施，忽略了关系环境和工作丰富化。关系环境的好坏直接影响到中层管理者的执行力，而工作太过于枯燥、单调，会使中层管理者对工作产生厌烦的情绪，不利于他们能力的发挥和长远的发展，久而久之便选择离职。
       　　3.培训计划不完善
       　　在信息技术和知识迅速更新的时代，企业培训的重要性不断凸显。培训能让中层管理者的技能和知识得到加强和更新，但许多高层对这方面的考虑不太周全，没有做到长期培训和短期培训相结合，或者只是形式化的培训，没有进行培训需求分析、培训目标不明确、课程不具体、手段不恰当、不重视培训过程的监督和结果的评价等等，使培训效果大打折扣。
       　　4.职业生涯规划不完善，忽视中层管理者个人价值的实现
       　　职业生涯规划关注员工未来的职业发展与成长，对中层管理者具有较强的激励作用。然而，当前激励机制对职业生涯规划重视不足，忽视中层管理者自身的需求与特点，对其个人价值的实现与个人成长与发展的需求关注不足，极大影响了激励的效果。 　　究其原因，主要在于以下两个方面：第一，对中层管理者重视不够。一些高层管理者对中层管理者的重视程度不足，忽视了中层管理者激励机制的构建，导致激励手段单一。第二，对中层管理者的需求特征认识不足，导致激励机制缺乏针对性和特性。中层管理者有不同于高层领导和基层员工的独特特征，在自身素养、工作态度和作风、职业追求、个人价值等方面存在显著特征。在经济需求方面，中层管理者的低层需要已经基本满足，逐渐向社交、尊重甚至自我实现的需要过渡，他们“通过收入的高低在企业内部感知公平感和市场中的公平感，通过收入高低感知被别人尊重的程度，确认自己对企业贡献的大小” ;在工作环境需求方面，中层管理者更重视工作环境中的人际关系、工作的适度多样化、工作的自主权以及工作本身的学习机会和成功机会等因素;在培训需求方面，中层管理者基于其在专业技术水平、管理经验、心理素质等方面的需求，对培训要较高层次的需要;在职业生涯发展与个人价值实现方面，中层管理者有较强的职业成长和发展的需求，更期待明确的未来发展走向和路径，期望实现更高的自我价值。
        　　四、完善企业中层管理者激励机制的策略 
       　　完善、有效的中层管理者激励机制的构建，要立足于中层管理者这一特殊群体的特殊需求的基础之上。基于中层管理者的需求特征，完善中层管理者激励机制可以从以下方面做出努力：
       　　1.形成多元化的薪酬激励体系
       　　第一，要制定长期的薪酬激励计划。企业高层管理者要始终保持超前意识，时刻考虑到企业和中层管理者的长远发展，保障中层管理者的权益。可以通过股票期权制等长期薪酬激励手段，让中层管理者参与利益分享，激励他们为自身的长远利益和企业的长远发展而努力。
       　　第二，要制定多元化的薪酬激励手段。既关注中层管理者的经济收入，又关注他们的长远福利，诸如保险缴纳、公寓住房、工作餐提供等等。企业高层管理者不仅要因人而异制定多元化的薪酬激励，更要形成动态化的激励机制，提高薪酬激励的效果。
       　　2.创设良好的工作环境
       　　第一，形成良好的工作关系环境。中层管理者在工作中面临着巨大的人际关系压力，既要处理与上级的关系，又要处理与下属的关系。高层领导者的有力支持能够帮助中层管理者树立良好的形象，使中层管理者更容易得到其下属的支持和尊重，从而满足中层管理者领导风范的需求。
       　　第二，实现工作丰富化。中层管理者一般具有较高的技术水平和丰富的工作经验，他们喜欢有挑战性的、创造性的多样化的工作。工作的丰富化能帮助他们学到更多的技能和知识，能满足他们对知识的需求。
       　　3.制定长期的培训计划
       　　第一，要坚持短期培训和长期培训相结合。对于上岗不久的中层管理者，可以采取短期培训，让他们熟悉企业的业务、岗位的职责和权利，明确其角色，以更好的了解岗位、适应岗位;对于企业的元老级中层管理者可以采用长期的培训，不断的更新他们的知识，改善其管理方式，注重提升业务能力的同时加强管理知识与技能培训。
       　　第二，要坚持内部培训和外部培训相结合。内部培训可以让中层管理者更好地熟悉业务知识、更新综合管理理念、提升能力、丰富管理技术;外部培训主要有国外培训和岗位交流，国外培训提供了学习外国管理理念的机会，岗位交流则让他们能够全面的了解工作环节和企业的经营理念。
       　　4.完善职业生涯规划，关注中层管理者个人价值的实现
       　　中层管理者有强烈的晋升和职业生涯发展规划，企业高层管理者应定期帮中层管理者制定职业发展规划，并有所差异，不同水平的中层管理者其职业发展规划不尽相同。同时要区别理想能力和实际能力的差异，有规划地通过定期的培训来提升他们的能力[4]。通过科学、合理的职业生涯规划，让中层管理者明确其广阔的成长和发展空间，充分挖掘自己的潜能，实现个人成长和发展的价值。
    ;

5. 完善中层管理者薪酬激励的措施

 完善中层管理者薪酬激励的措施
                       　　企业中层管理者既是战略决策的执行者，又是战术决策的制定者，是企业得以稳定发展的关键人物。下面我为大家整理了关于完善中层管理者薪酬激励的措施，一起来看看吧：
        　　中层管理者的薪酬激励 
       　　中层管理者的薪酬制度，主要包括五个方面的内容： 岗位工资、年终奖励、股权期权、职务消费和福利补贴。因此，如何让中层管理者从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。我们认为应该从以下方面把握：
       　　第一，把收入与绩效挂钩，建立中层管理者绩效技能评估制度，以中层管理者的绩效为基础确定其薪水，工资标准由绩效最低直到最高划分出不同级别。
       　　第二，重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为：外在报酬和内在报酬。外在报酬主要指： 组织提供的工资、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
       　　第三，参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明： 与没有中层管理者参与的绩效付酬制度相比，让中层管理者参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。中层管理者对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合中层管理者的需要和更符合中层管理者实际的报酬制度的形成。
        　　影响中层管理者薪酬激励的因素分析 
       　　对企业中层管理人员的薪酬影响的因素大体上与高层管理人员比较相似，但也由于其自身工作特点有独特之处，在对中层管理人员进行薪酬设计时要考虑这些因素，发挥薪酬的激励作用。应从宏观和微观两个因素方面来分析，宏观影响因素：企业竞争力、市场供需状况、当地经济发展水平、地区行业状况;微观影响因素：企业发展阶段、企业文化、企业战略、招聘难易程度。
        　　我国企业中层管理者薪酬激励的现状与问题 
       　　1.我国企业中层管理者薪酬激励的现状
       　　目前，许多企业只关注高层管理人员的薪酬激励问题，对中层管理人员的薪酬激励缺乏深入的研究。高层管理人员实行了年薪制或期股期权，其人力与管理资本参与企业收益分配，而中层管理人员的工资模式仍停留在旧体制上。依据当前企业薪酬制度调整的趋势和经验，考虑到中层管理人员的工作特点和他们对薪酬的特殊要求，其薪酬结构如下：薪酬收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利。
       　　(1)基本工资。基本工资水平的确定可以首先开展岗位评价，确定各中层岗位的等级，然后再根据不同等级的中层岗位，确定工资标准。
       　　(2)绩效工资。绩效工资是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。通过对员工的.工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度，是以科学的绩效考核制度为基础的一种工资制度。
       　　(3)奖金。奖金设计是中层管理人员薪酬设计的重中之重。按照是否承担利润指标，将中层管理岗位分为“承担利润指标的岗位”和“不承担利润指标的岗位”，于是把奖金分为两类，效益奖金和浮动奖金。承担利润指标的岗位，薪酬结构采用“基本工资+绩效工资+效益奖金+福利”;不承担利润指标的岗位，薪酬结构采用“基本工资+绩效工资+浮动奖金+福利”。
       　　(4)福利。福利的设计要有特殊性。结合上面对中层管理人员薪酬需求的分析，可以设置一些特殊的福利项目。
       　　2.我国企业中层管理者薪酬激励的问题及原因
       　　根据中国人力资源开发网近期做的一项关于中层薪酬满意度的调查结果显示，近9成被调查的中层对于薪酬不满意。具体到不满意的原因中薪酬结构单一、绩效部分不明显、平均主义严重排第一位。可以说，出现这些问题的主要原因之一是很多企业仍然在沿用着旧式薪酬体制。 　　在传统的薪酬管理模式中，人们对劳动与薪酬之间的这种激励机制重视不够，存在明显的缺陷：薪酬形式单一、薪酬依据错位、薪酬方案激励不足、薪酬水平不合理、 薪酬支付成本居高不下。
        　　完善企业中层管理者薪酬激励的策略 
       　　对于现阶段企业中层管理者所面临的尴尬处境与机遇，且根据现阶段企业中层管理者的薪酬激励机制所存在的缺陷，在深刻理解中层管理者的工作特征及其职责的基础上，通过分析中层管理者的工作特征与薪酬结构的关系，提出一套适合于我国企业中层管理者的薪酬激励模式――自助式整体薪酬激励模式。
       　　1.自助式整体薪酬激励模式
       　　自助式整体薪酬体系是以员工为导向的薪酬体制，符合现代企业“以客户为中心”的经营理念，把很多薪酬方案中的因素统一起来。它扩充了旧式薪酬概念的内涵，强调了雇员的薪酬多少取决于所做的贡献，通过现金和非现金手段，在企业和员工之间建立了一种伙伴关系。自助式薪酬的优点主要体现在以下几个方面：第一，以员工为中心，强调了员工的参与性;第二，注重非现金报酬，员工既可以在工作中获得成就感，满足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活节奏下兼顾家庭与工作;第三，量身定制，员工可以根据自己的需求进行弹性的定制，满足员工不同层次的需求;第四，多样化和整体化，自助式薪酬具有整体性和全面性;第五，以业绩为主导，投资和奖励相结合，自助式薪酬是由投资和奖励两部分组成的。
       　　可以说，自助式整体薪酬几乎囊括了中层管理者的所有重要的激励因素。因此，在企业中层管理者的激励体制构建和完善中引入自助式整体薪酬方案是当前的主流趋势与选择。
       　　2.自助式整体薪酬方案思路
       　　企业在给中层管理者设计自助式整体薪酬方案时，要根据薪酬元素功能的不同进行归类，根据个性和需求对中层管理者进行分类，为每一类的中层人员设计一个具有弹性的基本薪酬框架，并且允许他们在合理的范围内根据自己的喜好等自由选择薪酬组合和各种薪酬元素的比例。因此，自助式整体薪酬激励模式是这样一种自助式整体薪酬方案思路：企业针对中层管理者设计不同的薪酬方案构成。这个薪酬方案不是一个固有模式，而是一套可供员工自己选择搭配的薪酬元素，员工完全可以根据自己的需求、喜好、兴趣、家庭状况等来制定个人的薪酬模式。
       　　3.完善的基本原则
       　　自助式薪酬方案应该说为企业中层人员的薪酬制度改革提供了一种非常有效的模式，但是这种新的模式要发挥作用，还必须依托于企业及其薪酬设计者的努力。在为中层管理者设计实施自助式薪酬方案前需具备如下一些基本条件，完成变革：(1)成立专门的薪酬部门――一个整体薪酬部门;(2)拥有较强的人力资源管理能力;(3)做好前期的沟通与宣传。
       　　4.完善的对策建议
       　　自助式整体薪酬在推动薪酬变革中发挥了极大的作用，在美国已被广泛接受，并且在实践过程中得到证实，中国企业对自助式薪酬方案的引入必将是一个逐步的、选择性吸收的过程。对于国内企业来说，引进自助式整体薪酬模式时应该注意以下几个问题：(1)与中国传统文化的冲突;(2)转变传统的薪酬观念，建立现代薪酬理念;(3)采取渐进性的改革方式;(4)用发展的眼光看问题。自助式薪酬管理模式注重非现金报酬，企业为员工提供的发展机会、心理收入、私人因素等可能会使企业在短期内的薪酬支出增加，影响企业的短期利润。但从长期发展来看，能够为企业吸引和留住人才，激发员工积极性，提高企业生产效率，给企业发展带来长期的收益。
    ;

6. 高层管理人员的激励措施

 高层管理人员的激励措施
                       　　在企业的具体实践中，高层管理人员主要是参与公司的重大决策，并且全盘负责某一个部门的工作，扮演着参谋和主管的角色，使公司组织战略和组织目标的坚定拥护者和执行者。在企业中占据如此重要地位的高层人员，企业的领导层对其激励往往采用高薪酬的现金激励，这也是大多企业普遍采用的激励措施，以期留住高层管理人员，增加其工作积极性，改善绩效。而现下的企业实践中，越来越多的管理者都在困惑为什么企业领导层对高层管理人员付出了高薪酬，依旧产生了低绩效?对于这个问题我们需要了解企业高层管理人员的工作性质和他们的需要类型，最后依据高层人员的特性及需要动机，给出相应的激励解决方案。
        　　1企业高层管理人员的工作性质 
       　　企业的高层管理人员作为组织的核心力量之一，往往肩负着使企业管理与组织战略保持一致的责任，也往往是比其他管理层付出更多的心力，因为高层人员在按照企业领导层制定的原则工作时，更需要将这些原则转化为下属具体执行的具体工作任务，可见工作的难度。具体可以将高层管理人员的工作性质总结为以下三个方面：
       　　(1)组织的中间力量，公司的重要决策的制定和执行者。
       　　(2)信息上传下达的通道，往往需要将上级领导者的意见及时传递给下属以及最后的反馈。
       　　(3)从事脑力和心力劳动为主，前期决策参与制定以及后期安排下属执行具体的工作安排，往往要耗费很多心力和脑力劳动。
        　　2高层管理人员的需要类型 
       　　大卫·麦克莱兰等人提出了将人的需要分为三种类型，即成就需要、权力需要和归属需要，因此对于高层管理人员来说，依据其偏重哪一种需要，可以将高层管理人员分为三种类型，分别为：
       　　(1)高成就需要，以成就需要占主导需要地位。
       　　高成就需要的人往往更喜欢富于挑战性的工作，他们对成就的'追求往往比其他人员都高。
       　　(2)高权力需要，以权力需要占主导需要地位。
       　　和其他类型的管理人员相比，高权力需要的人往往更喜欢承担责任，并在角色中担任主要责任，扮演指挥着的角色，相比较而言更倾向于有地位性的工作环境。
       　　(3)高归属需要，以归属需要占主导需要地位。
       　　此种类型的员工往往更看重企业的人性关怀，渴望得到上级的鼓励和成员间的相互沟通理解。
        　　3高层管理人员的激励措施 
       　　高层管理人员因其需求动机各不相同，因此对其的激励政策也不能一概而论，不同需求动机的员工追求不同的事物，需要领导层对症下药。因此对于大多数企业出现的对高层人员低现金激励效果的现象，经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出了两个角度的解决思路：
       　　(1)企业领导层应该了解高层员工的真实需求
       　　对于大多数企业的领导层来说，首先应该反思自己是否真正了解高层员工的真实需求。例如，对于员工来说，他真实地想吃土豆丝，而领导层却拿出了水煮鱼，尽管某种程度上来讲水煮鱼要比土豆丝更贵一些，领导也确实有投入，但员工却并不满意。这就是没有真正了解员工真实需要带来的矛盾，因此作为企业领导层应首先了解高层员工是否把薪酬放在重要位置，物质激励又是否是其唯一需求。
       　　马斯洛需求层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要，而高层管理人员其需要动机着重又分为高成就需要、高权力需要以及高归属需要，对此华恒智信多年的实践经验表明，高层人员更多需要的是企业对其的尊重，包括对其价值、观点等的尊重。因此，对企业领导层来说，只有真正地了解高层员工真实需求后，制定的相应的激励政策才有发挥作用的可能。
       　　(2)企业领导层需要重新审视现行的激励政策
       　　当企业领导层经过前期的调查发现，物质需要仍是高层员工比较关心的，甚至是唯一的激励要素时，此时的现金等物质激励还是没有产生应有的效果或效果不佳时，企业此时就需要从自身的激励政策进行思考。正如前期研究所发现的，在奴隶制度下，奴隶的全部劳动成果都归奴隶主所有，其工作积极性必然不高，而在封建制度下，农民交完地租之后剩下的成果都归自己所有，其在一定程度上感觉是为自己在劳动，其工作积极性就会有所提高。因此，激励政策的制定如果本身就出现问题，那么再多的激励举措，也不会起到提高员工工作积极性的效果。而最好的激励政策应该是使员工感受到工作是为自己而做，自己的价值能够在工作的收益上有所体现，因此华恒智信研究团队建议企业可以采用封建制或项目制的激励政策。
       　　总之，企业领导层在对高层管理人员进行激励政策的制定时，应该在了解员工真实需求的基础上再采取相应的激励方法，改变传统激励政策，使员工的价值与收益的改变相挂钩，做到多劳多得，做到按需激励，唯有如此，才能更好的发挥高层管理人员的工作积极性，更大程度上改善工作绩效，实现企业的长远发展。
    ;

7. 高层管理人员的制度激励

 高层管理人员的制度激励
                    　　在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置;另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。
    
   　　1 我国企业高层管理人员制度激励的现状 
  　　对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
  　　1.1 高管薪酬结构不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励部分，所占比例偏低。在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。
  　　1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治理则完全成了一个空架子。一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此，在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，收贿、侵吞、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。
  　　1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位 一些高管对企业管理不善，出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款玩起了“蒸发”的把戏。就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。
   　　2 我国企业对高层管理人员制度激励所应采取的具体措施 
  　　对于现代企业来说，企业高层管理人员的的工作绩效，是决定企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，一直是董事会、老板十分关心的问题。这里主要从以下几个方面提出了一些具体的措施。
  　　2.1加薪、奖金或福利制度 加薪是比较常见的'一种经济激励措施。加薪激励把对高层管理人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高层管理人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高层管理人员的日常性收入。对高层管理者来说，健全的福利制度更能吸引他们。主要有以下几种：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利等等。另外还有社会保险和额外津贴等等。
  　　2.2 职业生涯规划 职业生涯是高层管理人员职业发展的历程，包括高层管理人员职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。知识经济时代的绝大多数员工，特别是企业的高层管理人员，都会对自己未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性目标，同时会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。高层管理人员的职业生涯目标能否实现，或者实现的程度有多大，不仅仅取决与高层管理人员自己，在很大程度上还取决于高层管理人员为之工作的组织。企业要根据企业的总体发展计划和高层管理人员的不同特点，将高层管理人员的发展与企业的发展结合起来，为高层管理人员发展提供条件和机会，并据此作出企业的有关人力资源规划。 HttP://www.gWYOo.Com
  　　2.3 自主创新的新平台 对于企业高层管理人员来说，除了常规物质薪酬激励以外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个高层管理者。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。例如决策层给一定的资金让高管人员进行一些实质性的研究工作或者让高管人员在企业进行一些有益的改革措施，这都会激发高管人员想获得成功后获得成就感的愿望。同时企业决策层也应该考虑合理设定企业的短中长期目标。然后为高管人员设计一个综合的短中长期激励计划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。没有新的平台给高层管理人员，他们就会受到压抑，时间一久，心生压卷，最终造成优秀高层管理人员的流失。
  　　2.4 绩效考核制度 作为企业的高层管理人员，对企业的重大决策以及日常经营决策起着关键作用，而绩效考核在很大程度上会促进企业战略目标的实现，而且会有效地激励高层人员自觉完成既定目标，自觉按照标杆来塑造自己，高管人员的积极性、主动性、创造力也会自觉发挥。高层管理人员的考核应使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，还将组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。
  　　2.5 建立股权分享制度 目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高层管理人员经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和高层管理人员之间的契约并不完全，需要依赖高层管理人员的“道德自律”。股东和高层管理人员追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东和高层管理人员之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
   　　3 小结 
  　　企业的激励制度是严格完整的体系。而由于制度的原因，使得作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。特别是对企业高层管理人员的影响很大。对高层管理者的制度激励，所要解决的核心问题就是与产权相关的“代理成本”问题。通过对高层管理人员实施股权激励以及其他的方式，实现人力资本股权化成为企业制度变迁和制度激励的必然选择。
  ;

8. 激励企业中高层管理人员都有哪些方法

企业中高管激励方式，网上有很多答案。我总结一下大体有以下方式
1、精神激励 尊重中高管的地位，让中高管感到自身的价值，并受企业上上下下的尊重。当取得成绩时，要做出赞扬、表彰。
2、中高管福利 设置中高管有别于普通员工的福利，比如用车、保险、旅游。。。，体现出中高管的地位和价值。
3、晋升机会  企业有更多的晋升通道，通过自己的努力，职务不断提升对一部分中高管来说比薪酬更有激励效果。
4、挑战平台  部分中高管到企业是为了自我实现，实现自我价值。企业创造挑战性的，具有吸引力的平台对这部分中高管最据吸引力。
5、绩效、奖金及分红 对部分中高管来说，做出了贡献，有相应的回报机制很重要。给多大的政策，就能做出多大的业绩
6、中长期激励：比如利润分享、虚拟股、股权、期权等，最大的激励就是给自己打工。与企业风险共担、利润共享能极大程度调动中高管的积极性和主动性。