联想集团的组织结构

1. 联想集团的组织结构

联想大家庭"，由母公司联想控股及其下属子公司共同组成，主营业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资等。

    联想控股有限公司是一家投资控股公司。2003年，综合营业额403亿元人民币，利润总额12.37亿元人民币。总资产198亿元人民币，净资产82亿元人民币，累计上缴国家各项税收58.5亿元人民币。

    作为母公司，联想控股旗下主要子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司和弘毅投资有限公司。

    经过二十年努力，公司走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，初步建立了现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中初战告捷，促进了民族IT产业的全面发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。

    联想控股的愿景是：以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。

    联想集团有限公司是在信息产业领域多元化发展的大型企业集团，是香港主板上市公司（0992.HK），2003财年营业额231.8亿港币。联想电脑自1996年以来连续8年位居国内市场销量第一，2003年市场份额达27.1%，至2004年9月，连续18个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，台式电脑销量全球排名第五。目前拥有员工14000余人。

    作为IT技术与服务的提供者，联想集团秉承"让用户用得更好"的理念，以"全面客户导向"为原则，满足个人、家庭、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供最新最好且具针对性的信息产品和服务。

    联想集团在北京、上海和广东建有现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。

    公司不断加强对技术研发的投入和研发体系的建设，成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003年，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的"深腾6800"超级计算机，列当年全球超级计算机500强第14位。

    2004年，联想集团成为国际奥委会全球合作伙伴中的第一家中国企业。

    2004年12月8日，联想集团成功收购IBM全球PC业务，迈入新的发展阶段。

    未来的联想集团将是"高科技的联想、服务的联想、国际化的联想".

    神州数码控股有限公司是国内第一的IT产品分销商也是最大的IT服务提供商，以负责任和持续创新的精神，全方位提供第一流的电子商务基础建设产品、解决方案和服务。公司在香港主板上市（0861.HK），2003财年营业额142.8亿港币。

    神州数码综合市场发展、用户需求及自身能力，提出"IT服务，随需而动"，致力于供应链管理服务、增值服务和IT服务三大竞争领域，以全面的产品、先进的技术与综合的服务，满足客户多样化需求。

    在供应链管理服务领域，公司在IT产品分销行业连续7年稳居国内第一，经营范围涉及到几十种品牌的1100多种产品。

    在增值服务领域，公司与近三十家国际著名IT厂商建立了长期的战略合作伙伴关系，为客户提供国际主流的企业级软硬件产品和骨干网络、基础网络设备及全面产品解决方案等增值服务。同时拥有全线自有品牌网络产品。

    在IT服务领域，公司为金融、电信、税务、政府、制造等行业提供基于客户需求的IT服务，业务范围涵盖规划咨询、软件开发及实施、系统集成、系统运营维护、IT外包、培训和自有品牌ATM及服务等方面。

    "数字化中国"既是神州数码的名字，也是神州数码的使命。

    联想投资有限公司成立于2001年4月，从事风险投资业务。

    公司目前管理两个基金，总规模超过一亿美元，重点投资运作主体在中国及与中国相关的具有高成长潜力的公司。公司以IT领域投资为主，兼顾非IT领域。重点关注宽带和无线，包括网络增值运营服务、相关芯片设计、关键部件、系统和终端以及外包服务领域的机会。

    作为积极主动的投资者，联想投资通过整合资源及制定针对性的策略，为被投企业的发展提供直接和务实的增值服务。希望通过创造成功的企业以获得资本增值，成为中国风险投资行业最受尊重和最有价值的公司，以创新机制走出一条中国风险投资的成功之路。

    北京融科智地房地产开发有限公司成立于2001年6月，专业从事房地产开发和房地产投资，其前身是联想科技园公司。

    公司制定了物业投资和物业开发并重的战略路线。在物业投资方面，公司投资、开发和持有质量上乘、设计精湛并能长期增值的优质物业，通过专业经营和服务获得长期回报。在物业开发方面，以住宅开发为主，立足于北京，进军全国其它主要城市，逐步将融科智地缔造成全国性的住宅品牌。同时公司也在积极探索房地产金融业务。

    公司立志成为中国房地产行业中最具实力和品牌吸引力、基业常青的公司；通过开发、持有和经营精品物业，为人们创造美好的生活、工作环境，同时奠定稳定回报和资产增值的基础，以长久负责的精神回报股东、客户、员工及社会。

    北京弘毅投资顾问有限公司成立于2004年4月，从事并购投资业务，其前身为联想控股有限公司投资事业部。

    弘毅投资作为一名积极主动的投资者，以"价值创造，价格实现"为核心理念，主要投资于成熟行业的成形企业。通过借鉴联想多年的经营及改制的成功经验，对企业提供多方位的增值服务，从而帮助企业建立在该行业中的领先地位并获取财务回报，最终实现投资者、企业和社会的共赢。

    弘毅投资已先后在金融、建材和农业等行业进行了投资。2004年9月，公司顺利完成二期基金融资，目前管理和运作的资金超过10亿人民币。

    展望未来，弘毅投资以获得优化的投资回报，建立优秀的投资团队和形成可持续发展的文化为目标，致力于成为一家拥有一流团队，业绩卓著，值得信赖和尊重，具有国际影响力的金融投资企业。

2. 联想集团组织结构是怎样的？

联想集团实行直线职能制，而后向事业部制过渡，目前属于职能制与事业部制结合。

联想集团发展历史
联想集团是1984年中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2005年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起， 联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。
联想管理团队

董事长兼CEO：杨元庆          联想集团总裁：Gianfranco Lanci
执行副总裁兼数据中心业务集团总裁：Kirk Skaugen
高级副总裁：Jay Parker，负责企业级业务集团。
高级副总裁：Tom Shell，负责个人电脑业务集团。
高级副总裁：贾朝晖，负责个人电脑业务和企业级业务的全球运营。
高级副总裁兼首席信息官：周庆彤 [26] 
高级副总裁兼首席技术官：芮勇
高级副总裁兼首席法务官：Laura Quatela [27] 
MBG联席总裁：陈旭东
副总裁：姜震，负责MBG（移动业务集团）中国业务的产品策略及产品管理，包括产品组合、产品规划和运营。

联想集团早前实行直线职能制，而后向事业部制过渡，目前属于职能制与事业部制结合。联想创建平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。是为了更好的管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。

3. 联想集团组织结构是怎样的？

联想集团实行直线职能制，而后向事业部制过渡，目前属于职能制与事业部制结合。

联想集团发展历史
联想集团是1984年中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2005年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起， 联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。
联想管理团队

董事长兼CEO：杨元庆          联想集团总裁：Gianfranco Lanci
执行副总裁兼数据中心业务集团总裁：Kirk Skaugen
高级副总裁：Jay Parker，负责企业级业务集团。
高级副总裁：Tom Shell，负责个人电脑业务集团。
高级副总裁：贾朝晖，负责个人电脑业务和企业级业务的全球运营。
高级副总裁兼首席信息官：周庆彤 [26] 
高级副总裁兼首席技术官：芮勇
高级副总裁兼首席法务官：Laura Quatela [27] 
MBG联席总裁：陈旭东
副总裁：姜震，负责MBG（移动业务集团）中国业务的产品策略及产品管理，包括产品组合、产品规划和运营。

联想集团早前实行直线职能制，而后向事业部制过渡，目前属于职能制与事业部制结合。联想创建平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。是为了更好的管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。

4. 联想集团的管理团队

董事长兼CEO：杨元庆联想集团总裁：Gianfranco LanciLanci领导所有大区、个人电脑业务集团和企业级业务集团，并负责这些业务的端到端业务管理，他同时还将继续担任联想集团首席运营官的职务。Lanci于2012年4月加入联想集团，在个人电脑业务方面拥有30余年工作经验，曾在德州仪器公司和宏碁任领导职务。 个人电脑业务集团和企业级业务集团（PCG & EBG）的执行副总裁兼首席运营官：Gerry SmithGerry Smith向Lanci汇报；负责两大核心业务领域的增长及利润水平的提升，同时，Smith还将负责领导两大业务的全球运营团队。个人电脑业务集团和企业级业务集团的其他领导团队成员，他们将向Smith汇报。 高级副总裁：Jay Parker，负责企业级业务集团。Tom Shell，负责个人电脑业务集团。贾朝晖，负责个人电脑业务和企业级业务的全球运营。高级副总裁兼首席信息官：周庆彤 MBG联席总裁：Aymar de Lencquesaing和陈旭东

5. 联想集团的介绍

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。自2014年4月1日起， 联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。

6. 联想集团宣布新的组织架构调整，公司内部组织架构适当调整有啥好处？

     联想集团董事长兼CEO杨元庆发布内部信称，组建一个全新的业务集团——专注行业智能与服务的SSG方案服务业务集团。未来，联想核心业务将由三大业务集团组成，分别为专注智能物联网的IDG智能设备业务集团、专注智能基础设施的ISG基础设施方案业务集团（更名自DCG，数据中心业务集团）及专注行业智能与服务的SSG方案服务业务集团。其中IDG将由Luca Rossi（现任高级副总裁、个人电脑及智能设备欧洲-中东-非洲区及拉美区总裁）领导，ISG将继续由Kirk Skaugen领导，而新成立的SSG由现任高级副总裁、个人电脑及智能设备亚太区总裁黄建恒(Ken Wong)领导。

与此同时，为进一步促进不同业务部门间的协同与合作，联想还将把原有的区域建制，统合成两个新的销售组织：中国区和国际销售组织。中国区将由刘军 (现任执行副总裁、智能设备业务集团中国区总裁) 领导，而国际销售组织则将由Matt Zielinski (现任高级副总裁、个人电脑及智能设备北美区总裁) 领导。这五名高层都将直接向杨元庆报告，并继续担任联想执行委员会 (LEC) 成员。

此外，联想集团总裁兼首席运营官蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）也宣布了从公司退休的计划。在过渡期中，他将继续履行其联想集团总裁兼首席运营官职责，负责所有业务集团与销售组织的全球业务运营。联想集团还公布了第三财季业绩。财报显示，联想集团该季度营业额为1142亿元，同比增长22.3%；税前利润为39亿元，同比增长51.6%；净利润为26亿元，同比增长53.1%。

其中，智能设备业务集团中的个人电脑与智能设备业务部分营业额为928亿元，同比增长26.5%，手机业务在该财季复苏，营业额达到100.7亿元，同比增长10.1%；数据中心业务集团营业额为108.2亿元，利润率同比提升1%；软件和服务的营业额增长至近92亿元，同比提升35.9%；DIBG数据智能业务集团实现营业额1.9亿元，同比增长39%，利润同比增长52%

7. （快）联想的组织结构是什么

联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 

　　静态职责分解

　　静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

　　一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。

　　确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。

　　建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。

　　制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。

　　动态目标分解

　　一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强调业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去。联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划相联系，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理规划。

　　目标分解。为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责——时间分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》；处级经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度(月)工作计划》；重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作计划。具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司采用了“目标任务书”进行方针目标管理，其要点是：针对部门目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个部门或岗位一个季度的重点工3至4项；日常职责则不在“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后，为监控和考核打下了扎实基础。

　　将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”，将所有的费用细分成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、积压、财务六块成本，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。

　　考核评价

　　设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：

　　1．定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

　　2．量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考核的目的是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。

　　考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。

　　员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

　　各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上级共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告之考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。

8. 腾讯和联想组织结构的异同点

亲，您好，很高兴为您解答！腾讯和联想组织结构的异同点？“大三层金字塔、小三层金字塔”显然无形中是与“金字塔”做了对照，用意在于明确告知人们有别于传统组织结构形式，即便的确两者之间有明显区别，其实只要用到“金字塔”这样的关键词就摆脱不了传统管理思维的嫌疑。其实“大三层金字塔、小三层金字塔”并不难理解，只要掌握组织结构演变规律，就能知道腾讯采取的是矩阵型组织结构。当然，并非腾讯成立之初就采取了矩阵型结构，从腾讯的进化规律轨迹来看，1998年成立后，很快演变为职能型组织结构，然后是事业部型组织结构，这都是精英价值形态中的组织结构形式。处于互联网行业的公司，通常要比传统制造业先感知市场变化，因此2005年开启了一次大规模的组织结构变革，尝试向矩阵型组织结构演变。2012年演变到矩阵型结构阶段时，组织结构调整逐渐频繁，几乎是年年都在变动，这也是矩阵型结构的特征之一，通过调整结构来适应市场变化。今天中国的互联网公司，无论规模大小，无论看起来有多么复杂，但都遵循了矩阵型结构的运行原理，当然不排除未来会这些公司出现流程型组织结构，只是至少目前还不具备条件。腾讯的组织架构分为两个层次，第一个层次由管理部门、事业部群、各业务部门组成，称之为“大三层金字塔”，第二个层次是由业务部门、功能中心、业务小组，称之为“小三层金字塔”，业务部门成为两个“金字塔”的衔接点。【摘要】
腾讯和联想组织结构的异同点【提问】
亲，您好，很高兴为您解答！腾讯和联想组织结构的异同点？“大三层金字塔、小三层金字塔”显然无形中是与“金字塔”做了对照，用意在于明确告知人们有别于传统组织结构形式，即便的确两者之间有明显区别，其实只要用到“金字塔”这样的关键词就摆脱不了传统管理思维的嫌疑。其实“大三层金字塔、小三层金字塔”并不难理解，只要掌握组织结构演变规律，就能知道腾讯采取的是矩阵型组织结构。当然，并非腾讯成立之初就采取了矩阵型结构，从腾讯的进化规律轨迹来看，1998年成立后，很快演变为职能型组织结构，然后是事业部型组织结构，这都是精英价值形态中的组织结构形式。处于互联网行业的公司，通常要比传统制造业先感知市场变化，因此2005年开启了一次大规模的组织结构变革，尝试向矩阵型组织结构演变。2012年演变到矩阵型结构阶段时，组织结构调整逐渐频繁，几乎是年年都在变动，这也是矩阵型结构的特征之一，通过调整结构来适应市场变化。今天中国的互联网公司，无论规模大小，无论看起来有多么复杂，但都遵循了矩阵型结构的运行原理，当然不排除未来会这些公司出现流程型组织结构，只是至少目前还不具备条件。腾讯的组织架构分为两个层次，第一个层次由管理部门、事业部群、各业务部门组成，称之为“大三层金字塔”，第二个层次是由业务部门、功能中心、业务小组，称之为“小三层金字塔”，业务部门成为两个“金字塔”的衔接点。【回答】
一、大三层金字塔位于“大三层金字塔”顶端的是总经理办公室，简称总办，一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的zhan略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放zhan略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作，在处理具体业务事项时，还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。从以上这些功能来看，总办背后应该是一些职能单元，对外聚焦zhan略发展，对内聚焦内部协同，从经营决策特点来看，顶层群体具备了新陈代谢的条件。“大三层金字塔”结构接下来是各个事业群，目前有七个事业部群，如互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）、vx事业群（WXG）、企业发展事业群（CDG）、技术工程事业群（TEG），属于独立运营的业务单元；事业群由很多业务部门组成，这些相对独立的业务部门，承担着具体某一款产品，或相关产品的研发、推广。【回答】
与传统企业不同的地方在于，各个业务部门有点像是一个个创业公司。当市场发生变化时，可以向总办汇报组建新的业务部门，或拆分、重组现有部门。这些独立运作的业务部门有着自己充足的发展空间和管理权力，就连总办也只是指出宏观的zhan略方向，对具体业务并不会过多干涉。腾讯的每个业务部门在其成为了自身成本和利润中心后，更像是一家独立的公司；在这种状态下，事业群则是由多家公司组成的集团，而由这些事业群和众多投资公司组成的腾讯，就如同一个互联网世界的帝国。“大三层金字塔”为腾讯搭建起了基本的运行秩序，各事业部群在这样的秩序设计下运行。二、小三层金字塔“小三层金字塔”的顶端是部门，部门由总经理负总责，负责管理的队伍规模一般有几十人，多者甚至达到五百人。部门之下，形成了下一层级的若干个业务中心，这一层级的管理人员被称为总监。再接下来，是位于这个金字塔的底层，负责分工完成具体业务的小组，每个小组都由组长及普通员工组成。【回答】
小三层金字塔”结构业务中心的划分大体存在两种方式：一种是按照业务流程的空间属xing划分，即完成一项任务，所有的功能在同一时间内，以不同的空间进行集成；另外一种是按业务流程的时间属xing划分，即完成一项任务，所有流程上的功能在同一空间下，以不同的时间进行集成。任何一项业务流程都具有时间、空间两种属xing，因此所有流程都可以进行集成，集成之后就成为了一条相对完整，且能够独立运行的流程链。腾讯的研发中心、产品中心、运营中心就是以第二种方式进行集成，在一个组织内部通常两种集成方式都存在。【回答】
三、腾讯的矩阵型组织结构组织结构形式可以变化多样，但运行逻辑都是独一无二的，并非只属于腾讯，所有矩阵型组织结构都是这样运行。如果单看“大三层金字塔”或“小三层金字塔”，会发现与职能型结构似乎没什么区别，但是当大、小两个金字塔结合在一起时，就会发生明显变化。“大三层金字塔”其实也可变形成为下图，三个层次之间的关系没有任何改变，但已经不是一种“金字塔”形态，出现了一种横向管理秩序，这在组织变革中具有历史xing意义。【回答】