沃尔玛的管理方式

1. 沃尔玛的管理方式

成功之道一：天天平价，薄利多销 

    沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3 100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1 248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2 590亿美元，利润905亿。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。 

    成功之道二：顾客第一，微笑服务 

    关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？ 

    为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。 

    成功之道三：善待员工，公平待遇 

    沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。 

    这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。 

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沃尔玛是世界上最大的零售业企业，那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头，创造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹？ 

零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。山姆�6�1沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，员工被视为公司最大的财富。 

沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。 

留住人才 

沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。 

1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为"合伙人"。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的"合伙"。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣刻着"我们关心我们的员工"字样，管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。 

2．门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。分享信息和责任也是合伙关系的核心。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。 

3．"公仆"领导在公司内，领导和员工是"倒金字塔"的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的"公仆"。对于所有走上领导岗位的员工，沃尔玛首先提出这样的要求："如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。""公仆"不是坐在办公桌后发号施令，而是实行"走动式"管理，管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌注明"OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE"（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。另外，还有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。 

发展人才 

沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。 

 1．建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。 

2．重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。 

3．内部提升制过去，沃尔玛推行的是"招募、保留、发展"的用人哲学，现在则改为"保留、发展、招募"的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门�6�1彼得森说："这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。"公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。及时发现人才，并积极创造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今天成功的沃尔玛。 

吸纳人才 

除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREER TALK（职业发展讲座），吸引了一大批优秀的应届毕业生。经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求。 

沃尔玛总裁兼首席执行官大卫�6�1格拉斯说："是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。"沃尔玛如此辉煌的发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国的零售行业深思、借鉴。员工是公司的主体，尊重员工，与员工建立利益共享的伙伴关系，最大限度地挖掘员工的创造潜力，让每一位员工充分实现个人的价值，在各项工作中达到卓越的境界，这样才能真正使企业站在较高的起点上，实现跨越式发展。

2. 沃尔玛的企业管理模式

沃尔玛的跨国管理模式 
   分析沃尔玛的管理特点，不难发现其管理模式可以用如下几个方面概括出来，即“全球统一的经营理念，丰富独特的企业文化，高效务实的运营系统，以人为本的激励机制”。
 
  1．1 全球统一的经营理念
 
     1.1.1 天天平价，始终如一
       对沃尔玛而言它是一种长期的稳定的让利，即通过尽全力压低价格来保证销售数量，从而保证利润总量，同时保证顾客总量。它让顾客对沃尔玛形成一种固定认识，他的商品价格最低，并由此强化一种意识，将使顾客对商店形成一种信赖感。他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价，从而成为沃尔玛固定且忠诚的顾客。
 
    1.1.2 超出顾客期望
       沃尔玛不断改进服务，给予更好的服务，这种服务甚至超出了顾客原来的期望，即向每一位顾客提供比满意还满意的服务。在13常工作中的优质服务，提升了顾客的感知价值，给沃尔玛带来了大量的回头客。
 
    1.1.3真诚待客，面带微笑
      在沃尔玛，顾客光顾时第一印象就是微笑，微笑给人一种友好、亲切的感觉。沃尔玛要求他们的员工：每当顾客离你3米远的时候，你应该双眼注视着顾客，向顾客问好，鼓励他们向你询问，看是否需要得到帮助。而且微笑时必须露出你的8颗牙齿，只有这样才是诚心诚意的笑，发自内心的笑。在顾客离去时你也要面对他(她)的背影微笑，并且说再见。沃尔玛的微笑魅力不仅感染了他的员工，也感染了他的竞争对手。最重要的是赢得了所有顾客的心。
     
  
   1．2 丰富独特的企业文化
 
     丰富独特的企业文化使沃尔玛的每一位员工有轻松、随意、团结的家庭式亲切感。为共同的目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争力和旺盛斗志。
 
     1.2.1 沃尔玛式欢呼
        长期以来，沃尔玛的欢呼使沃尔玛的员工紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，富有激情。沃尔玛人认为沃尔玛欢呼是其独特文化的一部分，有助于形成公司内部的凝聚力，将工作做得更好。沃尔玛的欢呼口号成了沃尔玛公司中最具号召力的话语。
 
      1.2.2 共同分享快乐
        沃尔玛人认为每个人的工作都非常辛苦，如果整天绷着脸，一副表情严肃、心事重重的样式，这样会吓走顾客。所以，必须尽量用轻松活泼的方式来应付工作和生活。沃尔玛举行的别具一格的娱乐活动让所有参加者都能工作得更轻松，生活得更愉快。在任何时候，沃尔玛都不会忘记维持公司大家庭式的欢乐气氛。
 
      1.2.3 承担社会责任
        沃尔玛在取得巨大成功的同时，也不忘记自己的社会责任：关注社会、回报社会。沃尔玛回报社会主要通过关心公益事业、关心教育事业、关心慈善事业等方面来实现的。
 
   1．3 高效务实的运营系统
 
     1．3．1 今日事今日毕
         对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟。在沃尔玛，员工们理解顾客
生活很繁忙，对于每一位顾客的要求都要在日落之前给予解答。日落原则与顾客至上、保证满意的企业理念是一脉相承的，体现出沃尔玛时刻为顾客着想的经营宗旨。


      1．3．2 先进的物流
        每一家沃尔玛分店销售的任一商品，都会及时通过与收款机相连的电脑记录下来，这些信息被及时汇总起来，通过卫星系统，反馈到配送中心和沃尔玛总部，直至沃尔玛全球5 000多家供应商。从而使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短的数小时内便可完成“填妥订单一各分店订单汇总一送出订单” 的整个流程。


      1．3．3 扁平化管理
         沃尔玛的经营始终如一遵循他只有5家商店时所采用的扁平化管理模式，其管理费用只占销售额的2％。换句话说，就是用2％的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一般管理费用、经理的工资以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增加的工资。
        
      1．3．4 公仆式领导
         沃尔玛的领导人被称为“公仆”，。领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。领导是走出办公室和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个平等的气氛。正是这种给每一位员工自由平等、热烈透明、尊重信任的感觉，使每一位员工紧紧团结在沃尔玛的团队中，并使之不断壮大。


  1．4 以人为本的激励机制
 
     1．4．1 员工是“合伙人”
        沃尔玛把公司员工称为“合伙人”，而不是普遍的“雇员”。公司尽量给员工以最平等的对待，真正建立起一种合伙关系，而不是像一般人想象的那样，只是一种称谓的改变。公司所有的员工都受到平等的对待，尽可能在公司内部形成上下沟通的开放环境，让每个人为企业的经营动脑筋出主意，并有机会表达出来。


    1．4．2 坚持内训，发展人才
       沃尔玛有60％的管理人员是从普通营业员成长起来的。沃尔玛公司把如何培养内部人才及对既有人才的培训看成一项首要任务。沃尔玛的培训观念就是：我们认可每一位员工的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是我们为员工提供培训发展计划，让他们与公司一起成长。
 
    1：4．3 适时放权
       沃尔玛认为部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入与未来的提升和业绩挂钩。鼓励部门经理管好自己的商店，如同商店真正的所有者一样。沃尔玛不仅给经理分派任务、落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定促销策略。正是在这样的跨国管理模式下，沃尔玛创造了一个又一个奇迹，人们称之为“沃尔玛魔法”。

3. 沃尔玛是怎么管理的

　　沃尔玛的管理如下：
　　1.店面设计标准化管理
　　所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。
　　2.组织结构扁平化管理
　　公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。
　　3.管理程序规范化。
　　沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。

4. 沃尔玛是怎么管理的

仅供参考。

　　沃尔玛的管理如下：
　　1.店面设计标准化管理
　　所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。
　　2.组织结构扁平化管理
　　公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。
　　3.管理程序规范化。
　　沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。

5. 沃尔玛管理模式的缺点与优点

沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成:
  1.顾客需求管理；
  2.供应商和合作伙伴管理；
  3.企业内和企业间物流配送系统管理；
  4.基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。 沃尔玛供应链管理的成功之道经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。
如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID「R-F-I-D.CN」。采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大的。但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应商采用了这一技术。从强制性采用RFID「R-F-I-D.CN」这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将培训的结果公之于众。从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID「R-F-I-D.CN」的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。

6. 沃尔玛是怎样管理员工的

沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会,每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加,让他们看到公司全貌,做到心中有数。萨姆-沃尔顿在每次股东大会结束后,都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会,在野餐会上与众多员工聊天,大家一起畅所欲言,讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅,他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见,通常还带领所有人参加"沃尔玛公司联欢会"等。    萨姆---沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况,与员工共享信息,是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径,是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任,满足了员工的沟通与交流需求,达到了自己的目的:使员工产生责任感和参与感,意识到自己的工作在公司的重要性,感觉自己得到了公司的尊重和信任,积极主动地努力争取更好的成绩。

7. 沃尔玛管理优点和不足是什么

优点：采用中央集权式管理，提高了执行力和效率，节约了成本（总部管理与采购人员方面的人力资源成本），有效减少了腐败行为的比例（注意，只是减少）

缺点：由于采用中央集权式管理，必然使得各店的灵活性下降，进而丧失一些具有地方特色的东西，也可以说是商机，更何况沃尔玛目前在中国有232家店、100多家好又多

总的来说，这种中央集权式的管理方式，特别适合于规模不大的情况下，比如沃尔玛下面的山姆会员店。目前沃尔玛也正在积极寻求转型，这些在店内都可以感受得到，但他是不会放弃中央集权式的管理方式的，因为这正是他的优势。

8. 沃尔玛的库存管理是怎样的?

沃尔玛的库存管理以及供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基础。沃尔玛的库存管理系统不仅仅是一个协同概念的展示窗，而是一个实实在在的生意管理系统。 但在中国，这种优势并没有得到充分的发挥，甚至成为其发展中的一个障碍。究其原因，除了目前的规模难以支撑其“总仓制”之外，在国外对供应商的管理经验不能移植到中国，也是一个重要的影响因素。       Show me the money       沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。       其一是达成协同。这个目的是通过称之为零售链（Retail Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。       其二是更为直接的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系统中的GMOII指标。GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利。用通俗的话说，就是Show me the money（让我看到回报在哪里）。       毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。如果某个供应商的GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。       如何读库存报告       “80/20销售/库存分析报告（Sales / Inventory Analysis - 80/20  Report）”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营。       沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。       比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20％的单品为什么表现不好。“供应商绩效评估卡”中有关于库存控制的指标，比如其中的“在店率”，如果发现这个指标低于常规标准，供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。       如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。       需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。       同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量”和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。       沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个“累计百分比”，观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。       这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从而有效地保证毛利获得。当然，沃尔玛的零售链系统的应用有个前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来，因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。       缺乏供应商的动力       一般情况下，一名沃尔玛的采购经理平均要负责2500～3500个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每月的经营表现进行跟踪。如果沃尔玛没有供应商的支持，那么他们的采购人员只能在问题变得非常严重时才会发现。因此，在任何一个市场，沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理单品。供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现问题，但前提是他们认真地应用了沃尔玛的零售链系统。不幸的是，沃尔玛在中国的经营正是在这个环节上遇到了问题。虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整，更不用说管理自己的生意。       事实上，很多国内的供应商根本就不看零售链系统，有的供应商即便是看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，而无法进行深入的经营分析。还有一种情况，供应商的KA（Key Account，关键客户）团队对零售链的数据进行了分析，但他们没有足够的权力控制自己的物流、财务、产品开发等部门，这让他们的主张得不到公司内部的支持，同样无法做出改变。       很难说是供应商拖了沃尔玛在中国的后腿，但显而易见，对其的管理工作并没有像国外一样形成良性的动力。由此带来的损失是双方面的。比如，如果某个高销量单品在某几家门店已经严重缺货，并且经常缺货，但供应商根本就没有分析“在店率”指标，没有及时了解情况，而沃尔玛的采购人员没有精力管理到每个单品，那么很可能就出现了这个单品一直在缺货，而无人关注的现象。高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面，则可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场机会。       又比如，某个单品的销量太差是由于产品的问题，由于供应商没有对“80/20销售/库存分析报告”进行分析，因而无法及时发现，也就不能及时减少这个单品的库存，并建议沃尔玛删除这个产品，用更适合的产品来替代。这将会导致沃尔玛在这个单品上的库存过大，而最终供应商为了清理库存，又不得不借助促销手段。把有限的促销资源分配给本来要淘汰的产品，是一种双重损失。       实际上，中国的供应商应用沃尔玛的零售链系统，并不存在多大的技术和能力问题，根本问题在于其对零售链的认识不够，或者缺乏必要的基础工作。当然，作为行业规则的引导者，沃尔玛也不能坐等供应商慢慢进入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通过引导让一些供应商尝到甜头，建立示范效应，从而更快地复制其供应链管理的优势。