企业信息化建设所包含的关键成功因素有哪些

1. 企业信息化建设所包含的关键成功因素有哪些

企业信息化建设所包含的关键成功因素有10个：
一、分析需求 确定目标  
二、领导重视 全员参与
三、供应商与咨询商服务和支持到位  
四、建立项目管理体系和运作机制  
五、加强培训 提高认识  
六、管理规则与制度的完善  
七、完善企业信息的基础工作  
八、正确处理ERP、BPR、ISO9000的关系  
九、建立与ERP管理思想相一致的企业文化  

十、重视人力 技术 管理的集成  
----通过ERP的实施，企业可以深刻领会到企业信息化过程中，人、技术、管理的协调关系。人是企业最核心的资源，只有充分发挥了人的积极性、创造性，企业才能有效地运转起来，没有职工的积极参与，任何先进的技术与管理手段都只能是流于形式。计算机技术、信息技术的发展，一方面提供了先进的生产工艺与制造技术，提高了现代化水平，也提高了企业科学的管理水平。但是技术的作用能否发挥出来，依赖于人对技术的掌握以及管理的协调作用。ERP的实施为我国利用先进的管理技术改造传统工业提供了一个机会，同时对企业也是一次挑战。企业在实施ERP过程中，如果能够正确处理好人、技术、管理三者的协调关系，那么成功的可能性就会大大增强，企业驾驭信息技术的信心也就更足了。

2. 企业信息化建设规划需要包括哪些内容？

一般需要包括三方面的内容：
第一、 现状调研,包括企业业务现状、行业现状、IT现状等，目的是为了获得获取需求
第二、系统规划，给出解决方案，包括硬件、软件、网络、安全等
第三、实施计划，实施具体需要的时间，费用预算等。
企业信息化建设是一项庞大的工程，以上只是规划的粗略框架，一般企业的信息化建设都会找类似巅峰网【expeak】这样的信息化顾问公司开展。

3. 企业信息化的需求是

1、需求是由下而上的，提不出进一步改善的功能或者本质上的提升，因为如果能提出本质上的需求对人员要求就会很高，不仅要精通自身的业务，本人也要有想法，要有管理思路或者相关经验才行，都符合这样条件的人，现阶段在公司几乎没有，据我了解，以前的系统之所以会造成今天这样的局面，很大一部分都是由下由上，各自为政，没有系统性的思维，更多的关注操作层面，根本称不上管理系统，只能说手工表格电子化，当然这个也是需要一个过程的，是个必经之路，一个系统从无到有，从有到优，都会经历过一定的阶段，需要一定周期才能上轨道；
    2、相关业务人员缺乏独立思考能力，不愿意去想，最好别人都帮想好了，拿来就可以用了，另一方面，又是期盼系统能解决所有问题，如果人的问题都没解决好，不管任何多么先进的系统都是无法实现的，系统的作用就会大打折扣，任何系统都是通过人去操作的，所以人占主导地位，反过来说，哪怕一个功能再烂的系统，只要人用得好，也能发挥应有的作用，这方面也有很多案例可循，系统不是关键因素，人才是关键因素，决定成败，所以一个好的系统一定是人与系统的完美结合；
    3、相关业务人员可能思想上不够重视，只是应付一下，并没有真正地花心思下去，从提供的一些需求表格就可以看出来，非常粗，非常简单，根本没好好想过，而且并没有看到或想到系统能帮助做什么，提升哪些管理功能或工作效率，另外一个原因就是全部心思还是花在日常的工作中，说白一点，就是项目人员还是不合格的，至少从信息化系统角度来讲，这样系统肯定做不好，因为源头就有问题。

4. 一个信息化项目在企业的成功实施存在哪些关键因素?

笔者根据在如易软件的工作多年的经验总结，一个信息化项目在企业成功实施主要是以下几方面的因素：期望我的回答能帮到您
一、领导高度重视和直接参与
企业高层领导的决心和态度成为企业信息化系统上线能否顺利推动的风向标，同时也是考验高领导人意志和魄力的过程。真正的“一把手”工程，不仅要求领导勤看汇报，而且要直接参与到实施的过程中去。在企业信息化实施的初期，大家都怀有好奇的心理，比较乐于接受，一般也都会比较顺利。在经过了艰苦的数据准备和流程确认之后，实施过程中又会遇到很多困难，对新系统中的数据跟进就会越来越慢，出现与预期效果的偏差，企业的期望值就会相应下降，会对信息化系统失去信心。这时，如果企业领导者没有一定成功上线的决心，业务人员更是会一泻千里，导致信息化系统上线的半途而废。同时，由于国内企业千丝万缕的内部关系，必须“一把手”坚定信心，强力实施、强权实施，才能保证信息化系统的顺利实施。这样的权威绝不是一个信息化系统的项目经理所能办到的。很多企业没能将信息化进行到底，这恐怕也是原因之一。
 
　　二、业务流程重组须慎行
 
　　企业信息化要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。对于企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。
　　三、合理定义企业需求，量身定制
 
　　企业必须在需求定义时将问题细化，明确实施次序、实施重点，对于成长型企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全”。比如，对于迫切需要理顺管理的企业来说，上信息化系统的目的就是要借助系统的力量理顺管理问题，借助软件功能来规范管理;而对于迫切需要完善信息管理的企业来说，上信息化系统的目的则是先实现数据统一，再通过信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。许企业信息化的失败案例，很大原因在于没有较好的行业化信息化产品，企业只能选择通用信息化系统。”隔行如隔山，行业需求差别千变万化，厂商提供的通用信息化系统内容尽管大而全，但是不能适合行业需要，实施了以后，很多功能处于闲置状态，有的甚至全部闲置，给企业带来了极大资源浪费，看似成功上线了，实质“等于失败了一半”。
 
　　四、全面考察，选准合作对象
合作对象包括软件供应商和管理咨询公司。所选的专业咨询公司应当有着良好的信誉，能够真正站在企业的立场上提供咨询，一是在促进企业管理观念的改变上应有丰富的经验并提供正确完整的转变框架;二是能为客户管理层和员工的参与提供指导;三是在企业实施过程中遇到或将要遇到困难时，能及时帮助解决，从而保证顶目的顺利进行。
　　另外，软件供应商的选择十分关键，不同的类型的企业对信息化系统软件有着显著不同的要求，而不同信息化软件供应商的产品也支持不同的生产类型，或只是在某种生产类型上有优势。事实上软件供应商不仅仅提供软件，更重要的是他们将提供软件实施的关键培训工作，提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。企业应选择软件技术先进、功能齐全、使用方便、培训及时、技术与服务人员队伍比较稳定、服务及时、经验丰富的供应商。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施信息化的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
 
　　五、建立核心项目小组，业务部门与技术支持部门紧密配合
　　总之，企业信息化不仅是一种技术，更是一套管理思想，是从理念上对企业的再造工程。信息化的实施涉及企业的方方面面，是企业深层次的变革。企业必须深入认识、统一认识、协调运作。企业如果能在以上几方面引起足够的重视，做好充分的准备，经过一段艰苦的实施过程，必会取得应有的实施效果。

5. 作为企业信息系统管理部门的成员，如何来有效地做好业务部门所提出的应用系统建设项目的需求分析？

立项之前的叫Demand management(需求管理)
需求是项目的源头，先有需求后才有项目。对需求的正确认识和有效管理是项目成功的前提。需求是否被完整的收集？需求是否被正确的表达？需求是否被科学的评估？需求是否被严谨的决策？需求是否被持续的跟踪？这每一个问题都直接影响到项目的成败。
你所说的“业务需求其实在业务部门有可能是说不清楚的”其实是没有一个协调人员，这里就需要一个产品经理的位置了，但是产品经理需要懂业务的需求，也需要和项目团队协调沟通，保证项目一直围绕业务需求来进行。
这时就需要一个需求管理软件来管理，但是这个需求管理软件又不是当当一个独立的系统，还必须和项目挂钩，和资源利用挂钩。
例如EasyTrack PPM 把各个部门的需求收集起来（需求不单单是业务需求，也许还有内部的需求等）统一管理，使产品经理对这些需求进行分析、评估、比较，筛选出对企业最有价值的投资方向。
而需求被立项，产品经理有可以根据需求对应的项目进行跟踪和审核，出现偏差时随时对需求或项目进行调整。

6. 如何确定企业信息化需求？

企业实施信息化其决策一般来源于高层，或者是业务单位对高层的建议，或者是高层不能及时掌握和了解企业的核心业务，或者是高层对企业长远发展的一种战略需要，等等。因此，企业在决定引进信息化项目，其决策是简单明了的。然而，在具体实施过程中，却会遇到各种各样的问题，如需求不明确，或随便改动需求等。那么企业如何确定自身信息化需求呢？ 笔者认为，企业信息化的具体需求的来源，将决定了信息化项目的实施质量和应用效果。一般来说，企业信息化需求的确定，应按照“先大后小，先粗后细”、“先重要后次要”、“先基础后深入”等基本原则。 企业一旦启动信息化项目，管理层（包括高层和中层）要集中研究本次信息化的总体需求和总目标，如有必要，可以把这些分解我几个阶段需要实现的分步目标。之所以需要中层管理参加，是要他们掌握企业高层对信息化项目的方向和安排，以便协调安排本业务单元做出相配合的工作计划和安排。在总体需求和总目标确定之后，基本上就确定了信息化项目的基调，大家围绕着这个基调，可以根绝自己业务部门的业务需要，逐一提出本业务单元的信息化需求。 实践中，企业信息化项目有个明显的特征，在乙方的技术人员的实施过程中，业务部门需求随时都在变化，想到哪里提到哪里，也不管是不是针对要解决的问题，也没有个重点先后，看什么不顺眼都提，想起来就提。有些关键需求，必须由业务部门来确定，否则业务无法执行，但有些需求，必须考虑和其他业务单元的配合和关联，实施人员在处理这个问题时，必须掌握自己的 原则，该妥协就妥协，该坚持的就坚持，如果怕得罪业务人员，担心他们在未来的项目验收中使坏，无原则的让步，会使信息化失去系统性，容易引起业务之间的“肠梗阻”。 所以，在企业信息化项目总体需求好确定，就是高层领导所关注的核心内容，而要把领导关注的这些内容呈现出来，需要各业务部门之间的相互配合，把部门的业务需求融入总体需求之中，如果各业务需求发生冲突，如何取舍，都要慎重对待。 【凡属支点网原创内容，版权所有，未经授权谢绝转载。】

7. 如何确定企业信息化需求？

　　确定企业信息化需求，可以按照以下方法：

　　1.明确企业发展战略

　　企业信息化建设是一项系统工程，它有着一定的发展阶段和顺序，在循序渐进的过程中也要面对观念、体制和机制的不断转变。信息化工作作为企业发展过程中重要的管理基础，需要根据企业的整体发展战略有目的、有计划的进行。因此，信息化部门应当与企业的高层管理人员一起，站在企业全局的高度，根据企业的发展战略和具体情况，对信息化建设需求进行梳理并统筹规划，保证企业的信息建设工作能够有序地开展。

　　2.明确信息化建设需求所指向的问题

　　企业的信息化建设需要极力避免的一个局面，就是“为信息化而信息化”。随着信息化风潮在现代科技蓬勃发展的动力下越吹越劲，越来越多的公司加入了这股潮流之中。其中不排除有很多公司是抱着盲从的、攀比的心态。“大家都在上ERP，我们也上一个”、“我们的竞争对手上了一套系统，我们也要上一套”，基于这种心态产生IT需求往往不能给企业带来价值，只能浪费更多的投资，产生更多的累赘。

　　3.明确信息流转关系

　　信息的流动性，是信息最重要的属性之一，在企业的信息管理工作中，最重要的目的之一就是要确保正确的信息流转到正确的业务节点上。

　　为此，明确企业信息化建设需求的一个重要前提就是要明确这些信息的流转关系。而信息的流转是以业务流程为载体，因此，明确信息流转关系的直接工作，就是与业务部门共同了解业务部门的流程，藉此明确信息的流转关系。

　　4.明确重要决策节点的分布

　　在谈到信息化给企业带来的价值的时候，大部分人都能够理解信息化的价值是“提高效率、降低成本”，其实这并不是信息化给企业带来的最大价值。因为，即便是在开展了信息化建设工作之后，信息本身也是不能够创造价值，只有在企业的管理人员通过信息化的手段，及时的获取了正确的信息并做出了正确的决策后，才能够为企业创造价值。

　　5.明确业务的发展趋势

　　再来看信息系统与业务之间的关系，信息系统对于业务常常被理解成为是一个支撑者的角色，基于这样的理解，很多信息化建设需求就不能够被正确的发掘出来。

8. 企业未来的信息化应用项目应当怎样发展?

大多数中小企业都会用到ERP,CRM,OA等管理工具，但是随着信息化的加速，光有这些管理工具是远远不能满足企业的数据管理分析需求的。随着BI市场的日益发展，大型企业依然是BI的应用主体，但中小企业越来越注重自身建设，已经意识到信息化的重要性和迫切性。所以，中小企业的BI应用市场份额逐渐扩大将成为不可逆转的趋势。
    国内自行开发的，比较完整的BI解决方案不多，只针对于某个环节的产品倒是琳琅满目。不过，Power-BI这个产品专注于研发适合中国中小企业市场的商业智能产品及解决方案，有成熟的，非常实用的决策分析模型，而不仅仅是报表，这倒是中小企业首选的商业智能品牌。产品定位：面向中国中小企业市场，安装即可用，无须实施，买得起，用得起的BI解决方案。
    企业信息化中，ERP与BI是互补品。ERP的普及是BI普及的基础，BI可以促进ERP在应用层面升华。BI未来势不可挡，BI必将成为一股不可阻挡的洪流冲击企业的信息化堡垒！