考核保险公司的指标

1. 考核保险公司的指标

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随着保险市场的进一步开放，我国保险市场主体越来越多，各保险公司之间竞争也越来越激烈，各家保险公司也更加注重保险统计和公司的业绩考核工作，以期树立良好的公司形象，促进业务发展。应收保费率反映公司应收保费资产状况，而结案率反映理赔进度，两者均为保险公司比较重要的经营考核指标。但一直沿用至今的应收保费率和结案率指标的计算方法明显是错误的，它们没有真实反映保险公司应收保费情况和理赔部门结案进度，需要予以改进和纠正。一、传统结案率计算公式存在的争议结案率既可按月、按季计算，也可按年计算，它是一个对外树立公司形象，对内考核各级保险公司经营管理情况的重要指标。因此，不论从实务角度还是从理论角度来看，我们都需要科学、合理地计算结案率，通过它来真实反映保险公司一定时期内的工作效率，尤其是理赔部门的结案进度。计算结案率的现行公式如下：结案率=已决件数/（已决件数+末决件数）×100%经过分析和检验，我们不难发现该公式至少存在三个方面的错误。第一，从统计原理而言，“已决件数”是时期指标，而“未决件数”是时点指标，两者不宜在公式的分母中直接相加、在分式中直接相除，也就是说，由于两者性质不同，“已决件数”和“未决件数”这两个指标根本不具有可加性和可比性。第二，在年初的几个月里，由于理赔工作刚刚开始，“已决件数”数值偏小，而“未决件数”对于已经开业多年的保险公司来说，基本上是常年相差不大而数值却相对较大的一个数，所以，由此公式在年底之前按月或按季计算结案率时，所计算出的年初结案率就比较小，不能真实地反映理赔人员和保险公司当期的实际工作业绩。第三，在一家新开业的保险公司计算结案率时，或保险公司无上年未决赔案而计算结案率时，由于“未决件数”数值为0，该公式变成：结案率=已决件数/已决件数×100%这时计算出的结案率始终为100%，结果显然是错误的。此外，在其他一些文献中还陆续出现了几个不同的结案率公式，主要有：结案率=本年累计已决件数/本年累计已立案件数×100%(1)结案率=本年已决赔案数/（本年发生赔案数+上年末决赔案数）×100%(2)显然，公式(1)只适用于新公司，或者无上年未决赔案的保险公司，而一家经营多年的保险公司在年初时是不可能没有上年未决赔案的，所以此时公式(1)便是错误的。实际上，公式(1)的关键之处就是分母“本年累计已立案件数”只考虑到了公司新立案的案件数，没有考虑到上年未决的赔案，而分子“本年累计已决件数”中显然包含了属于上年未决的赔案，这就形成该公式的分子分母不可比。而公式(2)的错误之处同传统的现行公式是一样的，即分子分母中的时期指标与时点指标不具有可加性，这样计算出的结果仍然错误地表现为：年初时计算的结案率太小，以及新保险公司计算的结案率为100%等等。二、结案率计算公式的“改进公式”仍不完善对上述几个结案率计算公式中的错误目前已有人提出了改进公式。其中，《保险研究》2004年11期刊发了周德俊同志撰写的《科学设置结案率指标进行精细化管理》一文就很好地分析和指出了现行结案率计算公式的错误，并得到了结案率计算公式的“改进公式”。然而，经检验发现，该文章虽然指出了传统公式的错误，但是所谓的“改进公式”却并没有真正改进原公式中的错误，而是把其中的一些错误又延续了下来。该文章的“改进公式”如下：结案率=已决件数/（已决件数+末决件数）×100%(3)其中A随时间进度按月依次取值为1，2，……，12。毫无疑问，公式(3)的确改进了原来的结案率公式。但对照前面所指的传统公式的三个错误进行分析，不难发现，公式(3)只是解决了其中年初结案率太小的问题，而其他错误仍然未解决。第一，“未决件数”是时点指标，修正后的“未决件数×A／12”还是时点指标，两者仍然不宜直接相加和相比。第二，在计算一家新公司的结案率时，我们会更直观地看到该公式的错误。例如，某家新开业的公司当年一月立案1200件，同期已决900件，显然该公司此时的结案率应是900／1200；75%，可是按上述“改进公式”计算则变成9001(900+300／12)=97.3%，与实际结果相差很大。第三，公式(3)也没有真正解决年初结案率指标太小的问题，因为一方面如上所述，“未决件数×A／12”还是时点指标，它与时期指标“已决件数”不宜直接相加，另一方面这样计算的结案率也不符合真实情况，不能客观地反映出一个公司当时的结案进度。三、正确计算结案率的思路事实上，根据统计原理和保险理赔工作的实际情况，只要针对现行结案率计算公式中的错误去寻找解决问题的方法，就能得到正确计算结案率的思路：第一，结案率是一个结构相对指标，反映的是部分与整体的关系，这里的“整体”就是一家保险公司当时所面对的所有案件，“部分”即所有案件中已经结案的案件。随着时间的推移，“整体”与“部分”均应越来越大，也就是说这两者应构建成时期指标来相加和相比。第二，这里的“部分”即已决案件容易明确，即到计算指标时为止，已经结掉的案件，而“整体”即所面对的所有案件则可以分为当年新立赔案和上年未决赔案两部分来处理，分别称为“本年累计立案件数”和“年初未决件数”。第三，上年未决案件或称“年初未决件数”就是上年底转至当年初公司未结案的案件数，这个数是一个固定数值而不是时点指标了，并且在计算结案率时把年初未决案件数分摊到一年的12个月中去，这样，每个月、每个季度就可以按时间进度计算结案率指标。根据以上思路，提出新的结案率指标计算公式如下：结案率=本年累计已决件数/（本年累计已立案件数+年初末决件数×A/12）×100%(4)其中，A：1，2，……，12。应该说，公式(4)解决了结案率的计算问题，它能够真正反映保险公司的理赔进度。现在对照现行公式中的不足，逐一分析如下：第一，分子、分母中的三个指标中“本年累计已决件数”和“本年累计立案件数”为同一时期的时期指标，而“年初未决件数”是一个固定不变的数，三者之间具有了可加性和可比性。第二，解决了原来计算公式中年初结案率指标值太小的问题；第三，作为一个特例，计算一家新开业公司的结案率指标时，由于没有上年遗留下来的未决赔案，即“年初未决件数”为零，因而公式变成了：结案率=本年累计已决件数/本年累计立案件数×100%它的分子、分母为当年同期的两个时期指标，所反映的也完全是部分与整体的关系，因此计算结果更直观、更合理。

2. 保险公司的考核指标

随着保险市场的进一步开放，我国保险市场主体越来越多，各保险公司之间竞争也越来越激烈，各家保险公司也更加注重保险统计和公司的业绩考核工作，以期树立良好的公司形象，促进业务发展。应收保费率反映公司应收保费资产状况，而结案率反映理赔进度，两者均为保险公司比较重要的经营考核指标。但一直沿用至今的应收保费率和结案率指标的计算方法明显是错误的，它们没有真实反映保险公司应收保费情况和理赔部门结案进度，需要予以改进和纠正。一、传统结案率计算公式存在的争议结案率既可按月、按季计算，也可按年计算，它是一个对外树立公司形象，对内考核各级保险公司经营管理情况的重要指标。因此，不论从实务角度还是从理论角度来看，我们都需要科学、合理地计算结案率，通过它来真实反映保险公司一定时期内的工作效率，尤其是理赔部门的结案进度。计算结案率的现行公式如下：结案率=已决件数/（已决件数+末决件数）×100%经过分析和检验，我们不难发现该公式至少存在三个方面的错误。第一，从统计原理而言，“已决件数”是时期指标，而“未决件数”是时点指标，两者不宜在公式的分母中直接相加、在分式中直接相除，也就是说，由于两者性质不同，“已决件数”和“未决件数”这两个指标根本不具有可加性和可比性。第二，在年初的几个月里，由于理赔工作刚刚开始，“已决件数”数值偏小，而“未决件数”对于已经开业多年的保险公司来说，基本上是常年相差不大而数值却相对较大的一个数，所以，由此公式在年底之前按月或按季计算结案率时，所计算出的年初结案率就比较小，不能真实地反映理赔人员和保险公司当期的实际工作业绩。第三，在一家新开业的保险公司计算结案率时，或保险公司无上年未决赔案而计算结案率时，由于“未决件数”数值为0，该公式变成：结案率=已决件数/已决件数×100%这时计算出的结案率始终为100%，结果显然是错误的。此外，在其他一些文献中还陆续出现了几个不同的结案率公式，主要有：结案率=本年累计已决件数/本年累计已立案件数×100%(1)结案率=本年已决赔案数/（本年发生赔案数+上年末决赔案数）×100%(2)显然，公式(1)只适用于新公司，或者无上年未决赔案的保险公司，而一家经营多年的保险公司在年初时是不可能没有上年未决赔案的，所以此时公式(1)便是错误的。实际上，公式(1)的关键之处就是分母“本年累计已立案件数”只考虑到了公司新立案的案件数，没有考虑到上年未决的赔案，而分子“本年累计已决件数”中显然包含了属于上年未决的赔案，这就形成该公式的分子分母不可比。而公式(2)的错误之处同传统的现行公式是一样的，即分子分母中的时期指标与时点指标不具有可加性，这样计算出的结果仍然错误地表现为：年初时计算的结案率太小，以及新保险公司计算的结案率为100%等等。二、结案率计算公式的“改进公式”仍不完善对上述几个结案率计算公式中的错误目前已有人提出了改进公式。其中，《保险研究》2004年11期刊发了周德俊同志撰写的《科学设置结案率指标进行精细化管理》一文就很好地分析和指出了现行结案率计算公式的错误，并得到了结案率计算公式的“改进公式”。然而，经检验发现，该文章虽然指出了传统公式的错误，但是所谓的“改进公式”却并没有真正改进原公式中的错误，而是把其中的一些错误又延续了下来。该文章的“改进公式”如下：结案率=已决件数/（已决件数+末决件数）×100%(3)其中A随时间进度按月依次取值为1，2，……，12。毫无疑问，公式(3)的确改进了原来的结案率公式。但对照前面所指的传统公式的三个错误进行分析，不难发现，公式(3)只是解决了其中年初结案率太小的问题，而其他错误仍然未解决。第一，“未决件数”是时点指标，修正后的“未决件数×A／12”还是时点指标，两者仍然不宜直接相加和相比。第二，在计算一家新公司的结案率时，我们会更直观地看到该公式的错误。例如，某家新开业的公司当年一月立案1200件，同期已决900件，显然该公司此时的结案率应是900／1200；75%，可是按上述“改进公式”计算则变成9001(900+300／12)=97.3%，与实际结果相差很大。第三，公式(3)也没有真正解决年初结案率指标太小的问题，因为一方面如上所述，“未决件数×A／12”还是时点指标，它与时期指标“已决件数”不宜直接相加，另一方面这样计算的结案率也不符合真实情况，不能客观地反映出一个公司当时的结案进度。三、正确计算结案率的思路事实上，根据统计原理和保险理赔工作的实际情况，只要针对现行结案率计算公式中的错误去寻找解决问题的方法，就能得到正确计算结案率的思路：第一，结案率是一个结构相对指标，反映的是部分与整体的关系，这里的“整体”就是一家保险公司当时所面对的所有案件，“部分”即所有案件中已经结案的案件。随着时间的推移，“整体”与“部分”均应越来越大，也就是说这两者应构建成时期指标来相加和相比。第二，这里的“部分”即已决案件容易明确，即到计算指标时为止，已经结掉的案件，而“整体”即所面对的所有案件则可以分为当年新立赔案和上年未决赔案两部分来处理，分别称为“本年累计立案件数”和“年初未决件数”。第三，上年未决案件或称“年初未决件数”就是上年底转至当年初公司未结案的案件数，这个数是一个固定数值而不是时点指标了，并且在计算结案率时把年初未决案件数分摊到一年的12个月中去，这样，每个月、每个季度就可以按时间进度计算结案率指标。根据以上思路，提出新的结案率指标计算公式如下：结案率=本年累计已决件数/（本年累计已立案件数+年初末决件数×A/12）×100%(4)其中，A：1，2，……，12。应该说，公式(4)解决了结案率的计算问题，它能够真正反映保险公司的理赔进度。现在对照现行公式中的不足，逐一分析如下：第一，分子、分母中的三个指标中“本年累计已决件数”和“本年累计立案件数”为同一时期的时期指标，而“年初未决件数”是一个固定不变的数，三者之间具有了可加性和可比性。第二，解决了原来计算公式中年初结案率指标值太小的问题；第三，作为一个特例，计算一家新开业公司的结案率指标时，由于没有上年遗留下来的未决赔案，即“年初未决件数”为零，因而公式变成了：结案率=本年累计已决件数/本年累计立案件数×100%它的分子、分母为当年同期的两个时期指标，所反映的也完全是部分与整体的关系，因此计算结果更直观、更合理。
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3. 保险公司 指标考核

营销系列的指标主要有：计划达成率（权重40％）、活动率、人均保费、人均件数、增员率、脱落率和三个月转正率（以上权重各占10％），各项指标均设定了健康标准值，并将机构的实际指标状况与年终考核和月度绩效工资的发放相挂钩.在经营性的单位中引进关键业绩指标（KPI指标）是经营性单位规范操作流程和衡量运作结果很重要的手段和方法。但如何去有效合理地运用却值得去研究。现在寿险行业营销系列常用的KPI指标大体可以分为两类，一种是结果性的指标：如首年度保费达成率、13个月继续率、合格人力、脱落率等指标，这些指标是能够直接反映营销团队经营结果和体现团队实际价值的指标；而还有一种是过程性的指标：如增员率、人均保费、人均件数、活动率和费用控制率等指标，这些指标是导致团队经营结果和最终价值的关键性指标。现在寿险公司基本上对这两类指标都会比较关注，因为没有对过程的控制是很难产生良好的结果的。结果性的指标是真正反映团队现行状态和价值的指标，受偶然性的因素影响较小，也很难在短期内发生根本的改变；而过程性的指标受偶然性和突发性的因素的影响比较大，这些指标短期内和阶段性的优异是可以通过人为的操作得来的，但短期和阶段性的过程指标优异并不等于该销售团队的价值就会提升，我们应该清楚只有相对长期的阶段性指标优秀才能造就一支优秀的团队。如果将KPI指标用于对销售团队的考核，我们建议将结果性的指标权重加大到足够引起管理者对团队真实品质关注的比例，而对于过程性的指标考核的期限应该相对延长，用平均性的数值进行考核。
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4. 保险公司 绩效考核指标设计

平安保险公司绩效管理通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。横向排名（1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。（2）强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。（3）激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合平安对自身愿景有着清晰精确的描述。据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期（5-10年）、中期（3-5年）、短期目标（1-3）年。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点：与本单位业务/财务预算高度匹配；强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。这些目标每月都会有系统跟进员工的完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公司内部建立了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标。一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的员工进行比较。例如HR最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理（现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统），因此其考核体系中会设有与之相关的指标；在整个HR模块中，绩效经理会和薪酬经理先比较，随后HR模块再和财务模块的经理比较。当然也有硬性指针，例如HR的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，成本超标20%该项即不合格。而前线职位，例如销售等，则以营业额为主要考核目标。例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关，要求利润、营业额两手抓——没有公司以没有增长的利润或者没有利润的增长为目标，管理人员既要实现高利润下的高增长，又要实现高增长下的高利润，两者都得兼顾、平衡、保持平稳发展。不同子公司在不同发展阶段的考核指标会有所侧重，但这必须以盈利为底线。所有业务部门的考核可以根据实际情况调整，但必须符合考核的三大手段。平安以结果为导向，绩效结果和员工的直接、间接利益挂钩，并根据绩效结果反映出的问题对员工进行培训，帮助他们更好地进入自己的角色。所有绩效管理都将进入绩效档案，在调职、管理人员选拔中，成为参考的第一标准，也正因此，绩效考核在平安的员工都得到了高度重视。
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5. 考核保险公司的指标

随着保险市场的进一步开放，我国保险市场主体越来越多，各保险公司之间竞争也越来越激烈，各家保险公司也更加注重保险统计和公司的业绩考核工作，以期树立良好的公司形象，促进业务发展。应收保费率反映公司应收保费资产状况，而结案率反映理赔进度，两者均为保险公司比较重要的经营考核指标。但一直沿用至今的应收保费率和结案率指标的计算方法明显是错误的，它们没有真实反映保险公司应收保费情况和理赔部门结案进度，需要予以改进和纠正。一、传统结案率计算公式存在的争议结案率既可按月、按季计算，也可按年计算，它是一个对外树立公司形象，对内考核各级保险公司经营管理情况的重要指标。因此，不论从实务角度还是从理论角度来看，我们都需要科学、合理地计算结案率，通过它来真实反映保险公司一定时期内的工作效率，尤其是理赔部门的结案进度。计算结案率的现行公式如下：结案率=已决件数/（已决件数+末决件数）×100%经过分析和检验，我们不难发现该公式至少存在三个方面的错误。第一，从统计原理而言，“已决件数”是时期指标，而“未决件数”是时点指标，两者不宜在公式的分母中直接相加、在分式中直接相除，也就是说，由于两者性质不同，“已决件数”和“未决件数”这两个指标根本不具有可加性和可比性。第二，在年初的几个月里，由于理赔工作刚刚开始，“已决件数”数值偏小，而“未决件数”对于已经开业多年的保险公司来说，基本上是常年相差不大而数值却相对较大的一个数，所以，由此公式在年底之前按月或按季计算结案率时，所计算出的年初结案率就比较小，不能真实地反映理赔人员和保险公司当期的实际工作业绩。第三，在一家新开业的保险公司计算结案率时，或保险公司无上年未决赔案而计算结案率时，由于“未决件数”数值为0，该公式变成：结案率=已决件数/已决件数×100%这时计算出的结案率始终为100%，结果显然是错误的。此外，在其他一些文献中还陆续出现了几个不同的结案率公式，主要有：结案率=本年累计已决件数/本年累计已立案件数×100%(1)结案率=本年已决赔案数/（本年发生赔案数+上年末决赔案数）×100%(2)显然，公式(1)只适用于新公司，或者无上年未决赔案的保险公司，而一家经营多年的保险公司在年初时是不可能没有上年未决赔案的，所以此时公式(1)便是错误的。实际上，公式(1)的关键之处就是分母“本年累计已立案件数”只考虑到了公司新立案的案件数，没有考虑到上年未决的赔案，而分子“本年累计已决件数”中显然包含了属于上年未决的赔案，这就形成该公式的分子分母不可比。而公式(2)的错误之处同传统的现行公式是一样的，即分子分母中的时期指标与时点指标不具有可加性，这样计算出的结果仍然错误地表现为：年初时计算的结案率太小，以及新保险公司计算的结案率为100%等等。二、结案率计算公式的“改进公式”仍不完善对上述几个结案率计算公式中的错误目前已有人提出了改进公式。其中，《保险研究》2004年11期刊发了周德俊同志撰写的《科学设置结案率指标进行精细化管理》一文就很好地分析和指出了现行结案率计算公式的错误，并得到了结案率计算公式的“改进公式”。然而，经检验发现，该文章虽然指出了传统公式的错误，但是所谓的“改进公式”却并没有真正改进原公式中的错误，而是把其中的一些错误又延续了下来。该文章的“改进公式”如下：结案率=已决件数/（已决件数+末决件数）×100%(3)其中A随时间进度按月依次取值为1，2，……，12。毫无疑问，公式(3)的确改进了原来的结案率公式。但对照前面所指的传统公式的三个错误进行分析，不难发现，公式(3)只是解决了其中年初结案率太小的问题，而其他错误仍然未解决。第一，“未决件数”是时点指标，修正后的“未决件数×A／12”还是时点指标，两者仍然不宜直接相加和相比。第二，在计算一家新公司的结案率时，我们会更直观地看到该公式的错误。例如，某家新开业的公司当年一月立案1200件，同期已决900件，显然该公司此时的结案率应是900／1200；75%，可是按上述“改进公式”计算则变成9001(900+300／12)=97.3%，与实际结果相差很大。第三，公式(3)也没有真正解决年初结案率指标太小的问题，因为一方面如上所述，“未决件数×A／12”还是时点指标，它与时期指标“已决件数”不宜直接相加，另一方面这样计算的结案率也不符合真实情况，不能客观地反映出一个公司当时的结案进度。三、正确计算结案率的思路事实上，根据统计原理和保险理赔工作的实际情况，只要针对现行结案率计算公式中的错误去寻找解决问题的方法，就能得到正确计算结案率的思路：第一，结案率是一个结构相对指标，反映的是部分与整体的关系，这里的“整体”就是一家保险公司当时所面对的所有案件，“部分”即所有案件中已经结案的案件。随着时间的推移，“整体”与“部分”均应越来越大，也就是说这两者应构建成时期指标来相加和相比。第二，这里的“部分”即已决案件容易明确，即到计算指标时为止，已经结掉的案件，而“整体”即所面对的所有案件则可以分为当年新立赔案和上年未决赔案两部分来处理，分别称为“本年累计立案件数”和“年初未决件数”。第三，上年未决案件或称“年初未决件数”就是上年底转至当年初公司未结案的案件数，这个数是一个固定数值而不是时点指标了，并且在计算结案率时把年初未决案件数分摊到一年的12个月中去，这样，每个月、每个季度就可以按时间进度计算结案率指标。根据以上思路，提出新的结案率指标计算公式如下：结案率=本年累计已决件数/（本年累计已立案件数+年初末决件数×A/12）×100%(4)其中，A：1，2，……，12。应该说，公式(4)解决了结案率的计算问题，它能够真正反映保险公司的理赔进度。现在对照现行公式中的不足，逐一分析如下：第一，分子、分母中的三个指标中“本年累计已决件数”和“本年累计立案件数”为同一时期的时期指标，而“年初未决件数”是一个固定不变的数，三者之间具有了可加性和可比性。第二，解决了原来计算公式中年初结案率指标值太小的问题；第三，作为一个特例，计算一家新开业公司的结案率指标时，由于没有上年遗留下来的未决赔案，即“年初未决件数”为零，因而公式变成了：结案率=本年累计已决件数/本年累计立案件数×100%它的分子、分母为当年同期的两个时期指标，所反映的也完全是部分与整体的关系，因此计算结果更直观、更合理。
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6. 保险公司绩效考核办法

平安保险公司绩效管理通过多年来对各种绩效管理方法的不断实践，平安发现“横向排名、比例分布、激励淘汰”是绩效考核最简洁最有效的方法，也最容易被员工理解。这在平安，被形象地称为“赛跑制”。横向排名（1）公司采用横向排名制，一年两次对员工的绩效考核结果排名，每个员工在每次绩效考核结束后都有名次，团队始终处于高度竞争的状态，有效驱动着全体员工不断进取，进而促进着公司整体绩效能力的提升。（2）强制比例分布绩效考核之后，公司会根据考核结果，按7：2：1对员工的名次进行划分。（3）激励和淘汰根据排名和比例分布，公司对不同业绩的员工有不同的激励和淘汰措施。排名前70%的员工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同时公司也会参考物价水平和行业水平的变动；连续两年排名前40%是员工得到晋升机会的首要条件，当然也将职位空缺和年资等列入考虑。排名70-90%的员工将没有薪资和职位变动，通常他们都是能力上有所欠缺，因此公司会针对他们的弱项给与培训以提高他们的绩效，或者调整岗位让他们服务于更适合自己的岗位。与众不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的员工会被降级降薪、岗位变换、甚至淘汰。连续两年降薪的员工必须降级，通过检视，由子公司的HR做出处置决定，降薪或者转岗甚至辞退。平安认为，这是对其他95%工作好的员工的保护，也避免了公司壮大过程中可能的老化现象。平安相信，好的绩效管理的最终目的是对员工的提升，即使过程残酷艰难，最终员工的获益是自身市场价值的提高。考核指标的软硬结合平安对自身愿景有着清晰精确的描述。据此，公司不断细化、演绎，分别形成长期（5-10年）、中期（3-5年）、短期目标（1-3）年。随着目标期间的缩短，集团整体战略计划不断趋于具象，最终形成每个业务线的年度经营目标、关键行动计划、详细行动计划。其中短期目标每年都需要重新制订、检视，通过与主管的沟通，确保自己的目标和公司的战略一致。不同子公司，具体指标不同，但表现出较为一致的总体特点：与本单位业务/财务预算高度匹配；强调多个比较维度下的实质性增长，包括与市场比、与计划比、与自己比企业绩效管理指标与各子公司CEO问责目标高度吻合，强调结果导向、成败全责。根据组织架构有效分解，层层落实至下一级单位。这些目标每月都会有系统跟进员工的完成进度，主管也会及时评价、更新和鼓励员工。平安在公司内部建立了人才素质模型，帮助员工确立自己的绩效目标。一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的员工进行比较。例如HR最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理（现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统），因此其考核体系中会设有与之相关的指标；在整个HR模块中，绩效经理会和薪酬经理先比较，随后HR模块再和财务模块的经理比较。当然也有硬性指针，例如HR的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，成本超标20%该项即不合格。而前线职位，例如销售等，则以营业额为主要考核目标。例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关，要求利润、营业额两手抓——没有公司以没有增长的利润或者没有利润的增长为目标，管理人员既要实现高利润下的高增长，又要实现高增长下的高利润，两者都得兼顾、平衡、保持平稳发展。不同子公司在不同发展阶段的考核指标会有所侧重，但这必须以盈利为底线。所有业务部门的考核可以根据实际情况调整，但必须符合考核的三大手段。平安以结果为导向，绩效结果和员工的直接、间接利益挂钩，并根据绩效结果反映出的问题对员工进行培训，帮助他们更好地进入自己的角色。所有绩效管理都将进入绩效档案，在调职、管理人员选拔中，成为参考的第一标准，也正因此，绩效考核在平安的员工都得到了高度重视。
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7. 保险公司KPI考核指标

营销系列的指标主要有：计划达成率（权重40％）、活动率、人均保费、人均件数、增员率、脱落率和三个月转正率（以上权重各占10％），各项指标均设定了健康标准值，并将机构的实际指标状况与年终考核和月度绩效工资的发放相挂钩.在经营性的单位中引进关键业绩指标（KPI指标）是经营性单位规范操作流程和衡量运作结果很重要的手段和方法。但如何去有效合理地运用却值得去研究。现在寿险行业营销系列常用的KPI指标大体可以分为两类，一种是结果性的指标：如首年度保费达成率、13个月继续率、合格人力、脱落率等指标，这些指标是能够直接反映营销团队经营结果和体现团队实际价值的指标；而还有一种是过程性的指标：如增员率、人均保费、人均件数、活动率和费用控制率等指标，这些指标是导致团队经营结果和最终价值的关键性指标。现在寿险公司基本上对这两类指标都会比较关注，因为没有对过程的控制是很难产生良好的结果的。结果性的指标是真正反映团队现行状态和价值的指标，受偶然性的因素影响较小，也很难在短期内发生根本的改变；而过程性的指标受偶然性和突发性的因素的影响比较大，这些指标短期内和阶段性的优异是可以通过人为的操作得来的，但短期和阶段性的过程指标优异并不等于该销售团队的价值就会提升，我们应该清楚只有相对长期的阶段性指标优秀才能造就一支优秀的团队。如果将KPI指标用于对销售团队的考核，我们建议将结果性的指标权重加大到足够引起管理者对团队真实品质关注的比例，而对于过程性的指标考核的期限应该相对延长，用平均性的数值进行考核。
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8. 保险公司员工绩效考核

关键绩效指标的设计思路1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；4、关键绩效指标的分解与落实。对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：第一，职位职责中的关键责任；第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)；第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
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