ERP不懂啊？？

1. ERP不懂啊？？

　　ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
　　ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
　　但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。
　　最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。企业也因此而伤了元气。正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供保证，随着管理学科的逐渐发展和计算机应用技术的逐渐发展，人们重新认识并给ERP进行了定位，ERP也逐渐的变换了角色，人们在管理中发现，ERP对于随机性的、突发性的事件是不可以管理的，如安全事故等，但是ERP不一定非要在这些方面发挥优势，ERP可以在人力资源管理、执行力、文件管理、信息共享、固定化的信息发挥巨大优势，那么研究人员发现用ERP进行辅助管理，管理人员主导管理相结合的办法可以达到非常高效、快捷的效果，不但解决了掌握ERP门槛高的问题，同时也解决了ERP管理缺陷的问题，这是现在大型企业重新启用并十分热衷ERP的原因。

2. 为什么不上erp是等死？!上了erp就是找死啊?!

对被人们随波逐流地反复引用的“上ERP是找死，不上ERP是等死”，在业内产生了极坏的影响。我始终怀疑联想总裁柳传志先生会把上ERP说成是“没有活路、必死无疑”，这同联想最后成为国内实施ERP典型示范案例是相悖的，不合逻辑。有了ERP，联想并没有“必死”，相反，活得更兴旺。 对被人们随波逐流地反复引用的“上ERP是找死，不上ERP是等死”，在业内产生了极坏的影响。我始终怀疑联想总裁柳传志先生会把上ERP说成是“没有活路、必死无疑”，这同联想最后成为国内实施ERP典型示范案例是相悖的，不合逻辑。有了ERP，联想并没有“必死”，相反，活得更兴旺。 终于有了一个机会遇见了联想集团ERP实施项目经理(现神州数码知识学院总经理)胡强先生。据胡总介绍，柳总在中高层干部动员会上的原话是：“上ERP有可能早死，不上ERP只能是等死”。一个“早”字被媒体篡改成“找”字;“有可能”和“只能”两处重要的形容词都被抹去了，意义全非。 真相大白，原来流传很久的“上ERP是找死，不上ERP是等死”竟是一个蹩脚的讹传! 如果用“突围”来比喻当时联想上ERP的心态，可能会恰当些。处于世界竞争强敌IBM、HP和Dell的包围之下，联想如果不“突围”出去，迟早会被消灭;但是如果情报不灵，突围的时间地点选择不当，兵力组织不善(缺少实施ERP的经验和决心)，撞到敌人埋伏圈里，可能会更早被消灭。这才是“等死”和“早死”的本来的含意。 媒体这种断章取义，不顾后果的宣传对ERP事业非常有害，不少企业在这句被篡改了的讹传面前，踌躇不前，延误了信息化的进程。 为了ERP事业，是该大力拨乱反正的时候了，希望大家都来为讹传正名，摆脱束缚和顾虑，在信息化的大道上，轻装前进。

记得采纳啊

3. 为什么“不上ERP等死，上了ERP找死”？

我做ERP开发与实施十多年，分享一下我的感受和看法，希望帮到准备上ERP系统的朋友们。
ERP全称【Enterprise Resource Planning】，直译为【企业资源计划】。核心功能是把企业可用资源（资金，库存，时间，信用等等）数据化后集中存储到数据库中，经过分析汇总后，让管理层对企业拥有的资源有最全面和深入的了解，合理调度，为企业创造最大的价值。
不上ERP等死，是因为如果竞争对手上了ERP，而且用好了，会从诸多方面提升其竞争实力。
上了ERP找死，是因为EPR实施失败案例很多。所以我们要搞清除导致实施失败的原因，并吸取教训，避免重蹈覆辙，从而确保我们的ERP实施效果。
我认为失败主因有三：
一，员工的大范围抵触
ERP的核心是数据，及时准确收集企业运营数据，系统才能发挥强大作用。否则很可能让ERP成为无用的累赘，甚至误导决策。
这和现在的大数据运行原理类似，我们应该借鉴。一款新的应用软件，让我们做事情更方便，更容易，越来越多的人用，就成了大数据。试问有多少人会一直抵触那些极大改变我们生活方式的应用？
再回想ERP系统从员工那里获取数据的方式——简单粗暴，不录ERP系统就面临批评惩罚，甚至解聘。在做好原有工作的基础上，还增加了一项枯燥的工作——录系统。抵触情绪油然而生。
这并非不可避免，而是因为设计者更多地站在管理层的角度，忽视了基层的感受。因为管理层决定是否花钱做，花多少钱做。当然最终实施效果也只能是管理层埋单。所以改变要从负责ERP系统的管理人员开始，引导软件公司设计出一套能够为基层员工减负的系统，并引导员工主动接受工作方式的改变，而不是强制实施一套被广泛抵触的系统。
二，抹杀了企业的个性
每个企业都有自己的生存之道，以及与之相适应的管理方式。而成型的ERP系统中往往蕴含太多其他公司的影子，套用对于软件开发公司来说无疑是成本最低的方式，而对于企业来说则可能是灾难的开始。
在没有充分理解和尊重企业原有管理方式的基础上设计出来的ERP系统，对于改善企业的运营管理定然毫无益处。就像某世界500强公司的管理方式虽好，但很可能并不适合我们，如果生搬硬套，后果可想而知。
同样是设计思路的问题，企业自己必须参与甚至主导系统设计，可以借鉴其他公司的数据化管理理念，但应尽量保留原有管理方式与工作流程，尤其是在初上ERP系统之时。
三，操之过急，漏洞百出
任何软件都不会是完美的，漏洞无法避免。企业运营信息的数据化和运营管理方式的改变对企业来说是一个系统性的大手术。必须必须合理安排实施步骤，循序渐进。一组关联的功能充分测试之后，才能上线，成功稳定运行一段时间后，再上线下一组。一旦操之过急，就可能因为一个小的漏洞，导致某部门甚至全公司停摆。损失的不仅仅是企业资源，更是全体员工对ERP系统的信心。正所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。
负责EPR实施的企业管理人员必须对此有充分的认识，磨刀不误砍柴工，不要急于尽快上线系统，并做好上线前动员与培训，让员工理解系统可能出现的问题以及系统对成功运行后能够给员工带来的好处。同时还应做好系统停摆的应急预案，保证大家的日常工作不会陷入停摆状态，以及系统修复后的数据衔接。
期待能与志同道合的朋友更多地交流，有兴趣的朋友请发私信。

4. erp难操作吗

这个问题如果简单回答，那就是难。
世界500强的公司很多都栽在erp上面，原因各种各样，有的老系统的数据没有正确的迁移到新系统上面；有的是上系统后，造成了业务流程的崩溃；有的干脆是推行不下去了。
你们要是上顶级的ERP，比如SAP的话，建议还是把自己流程规划好了再上，SAP可是奢侈品，而且SAP最厉害的地方就是拿PPT说事，一阵吹嘘，你瞬间感觉自己即将要跟世界级大公司比肩了。
国内集团化的公司，就是上用友之类的，几百万到上千万总归要花的。
小公司嘛，一开始先买个万把块的，等用透了，要么花几万块找卖给你的ERP公司修改下软件，加上自己需要的功能；要么花个几十万，完全按照自己业务要求定制一个全新的系统。
高大上的ERP最核心的地方是流程和财务，流程事先一定要定好；老百姓的ERP最核心的地方是产品的流转，因此贸易型ERP公司（其实就是进销存软件了）最重要的是把产品先分类，做好分类编码，在把各种各样的产品加进去，每个产品对应一个订货号（也就是SKU号），相信我，定好SKU号，绝对会让你省力很多，关于SKU的详细情况，你自己百度去吧；生产型ERP有什么要注意的我暂时还没有研究，我的软件版本有生产功能，但我没有用上。
真不怕各位看官笑，我系统买回来3个月了，基本上还是在研究产品属性，因为我的ERP还算是友好的，额外可以添加10个可以带入到单据中的产品属性，以及添加10个只显示在产品信息表中的属性，我用了18个，包括了SKU,SPU，GS1,等，为的就是以后公司上商城系统的时候，两个系统能有握手的可能。如今开发票出去都需要体现商品编码了，我也与时俱进，把产品对应的商品编码也加到产品属性中，这样单据流转到财务的时候，财务能看到相关信息。另外加上包装信息等情况，这样单据流转到仓库的时候，仓库能一目了然。
我在不花钱的情况下，尽量让系统能适应我们自己的流程，这对于我们来说是难点，我们甚至把做好的单子都删掉了，把产品如何分类，产品属性如何定义重新推到重新建立。
但反过来，如果有畏难情绪的话，你则会凑活着上了系统，然后这个系统你会越用越不顺，越用越难受。
看官要是对我系统有兴趣的话，可以问我，我要是推荐你们买，我能多2个用户，我现在20个用户，后期不够。
关于系统选型，现在有各种各样的系统，各种各样的购买方式，相信我，一定要买可以买断的，这样你部署在局域网，或花个一两千部署在阿里云上面都可以，买断系统也别当冤大头，ERP报价虚高很正常，我20个用户，带完整生产版的买断了，也才12000。

5. 为什么说“不上ERP等死，上ERP找死”

哈哈，两层意思是。
不上ERP等死，这是因为信息化现在已经是一个潮流了，随着企业不断的壮大，数据越来越繁琐越来越多，靠人工来处理，效率低下，还容易出错，想要壮大企业快速发展，适应社会潮流的话，就必须使用ERP软件来辅助人们的工作啊。
上ERP找死，这个是说一些企业纯粹是为了上软件而上软件了，没有切实的结合企业的业务需求，上了软件没有减轻人们的工作量，反而增加工作量了，人们自然也不愿意去使用软件，这样以来必死无疑啊。

6. 为什么说“不上ERP等死，上了ERP找死”？

1.ERP,企业资源计划或者规划，我们做企业，不就是进行有形资源(人，财，物)和无形资源(品牌，销售渠道，技术等等)通过商业模式进行整合吗，所以，ERP本身的出发点没有问题;
2.ERP本身最大的特点是集成化和标准化，集成最佳业务流程和最佳业务模式，这能够最大限度的降低企业运营风险;
3.与人体类似，ERP就是企业管理的神经系统，是经营信息传递到决策层最全面的体系和通道，
4.企业内部管理数据化的最佳解决方案，特别是财务管理最好的工具，也是现代管理型财务强调的最基本业务财务融合的最好解决方案和管理型财务的基础;
5.企业内部管理的共享平台，达到人，财，物，这三大管理要素的最佳融合!特别是制造型企业和流通型企业。
6.企业如果发展到一定的阶段，比如跨地区，跨行业，或者成为跨国公司，管理的难度绝对超出你的想象，不借助ERP平台，基本不可能完成管理!

7. ERP解决了什么问题

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8. 为什么“不上ERP等死，上了ERP找死”？

”很多企业认为用ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）可以使企业的管理上一个台阶，与国际接轨，实现信息化和全流程的监控，因此不惜重金，但往往效果不佳。很多企业在使用ERP后没有获得任何效果，有的企业甚至真的在用了ERP后倒闭了。
中国企业ERP成功率不高，国外企业也一样。据2003年一篇报道称：“雀巢美国分公司实施ERP系统异常艰难，没完没了的项目实施，超过员工的忍耐度，引起广泛的抱怨和愤怒。公司士气低落，员工流动率一度达到77%。广州标致前后花费2000万法郎进行信息化建设，但最后MRPII中十几个功能模块，只有一个库存管理模块被真正启动。几年后，广州标致改朝换代退出了市场，虽不能完全归咎于信息化失败，但也不能说毫无关系。”
（1）好的ERP系统经受得住漫长的时间验证。
好的ERP系统要经过从无到有，从没人用到不得不用，到熟练使用，到离不开，到发挥作用，再到支持业务和决策的漫长过程。笔者曾工作过的企业曾经使用过名为SCALA的ERP系统，大家戏称之为“死旮旯”，但这个系统在两年后就覆盖了企业财务、采购、生产、库存、计划和销售等流程，公司效率大大提高。如名为BAIN的ERP系统在企业新上线时，大家都说它“笨”，隔了几年都觉得它到处设“绊”，再后来大家都情不自禁地说它“棒”了。
（2）各种ERP系统各有优点，但不能混在一起用。
企业在使用ERP系统时常会碰到不适应的时候，不得不中途更换，比如i2换成Oracle；还有的企业不明就里，先是财务部门上了Oracle的FMIS，推行了几年财务集中管理，后来又有部门投入千万元上了SAP的ERP、EAM系统。其实，不论是i2、SCALA、BAIN、Oracle还是SAP等，这些系统都是业界公认的较为先进的ERP系统，但是这些不同数据结构的系统是不能一起工作的。信息系统只能是一个集中式的系统，目的是让不同部门通过流程来共享事实和实时信息，支撑各部门的业务活动，并支持公司不同管理层面的决策。但多个系统并存就代表了不同的管理阵营在各自部门里面进行着管理，而把公司其他部门当成了敌人，并且每个部门的系统又成为新的信息孤岛。每个部门的管理对策都是对的，但放在一起就是错的。ERP系统之争，恰恰是公司流程之争。
（3）信息系统使用与应用三大原则。
第一，任何一个信息系统，必须是集团内所有企业都能使用的，而非只是某企业中某事业部自己使用的“系统”，不应该允许任何部门建设自己的任何系统，也不允许他们购买任何数据库或者系统软件，更不允许自行开发或者外包此类服务。
第二，系统必须是集中管理的，数据必须是集中存放和依据流程实时更新的，不是事后输入的或者加工过的。比如订单数据是与需求相连，在采购系统上生成的，后来围绕订单的入库及验收记录，一直到财务的付款记录都是在线批准后自动生成的，不是人为干预和单独输入的。
第三，系统是依据流程而建立的，而流程是标准化的，所以很多公司和部门会强调所谓个性化和精细化的管理，往往制定所谓的“新的”、“先进”的流程，并当作好的典型来表扬。这恰恰说明他们的流程已经是非标准化的了，这样“新的”、“先进”的流程必然是不合适的。
跨国公司在全球170个国家共有上千个公司，这些公司共用一套系统，报销、采购等都是依据全球规范的财务报销流程和采购流程，报销的科目、订单物资的编码等都是一致的。虽然公司的业务五花八门，各地各国的业务模式都不同，但没有人认为需要特殊的系统，或者特殊的流程来支持。系统是要共性，不是要个性的，企业需要统一管理。
如果能坚持以上三个原则，企业信息化建设会少走很多的弯路，会节省很多的时间和金钱，而企业内部也会少一些不必要的争斗。
很多企业都知道实施信息化系统必须请咨询公司参与，然后才能实施系统，最后再做客户化。这种咨询就是进行流程的梳理，把公司的业务按照公司的职责划分、批准权限等进行客户化。但有的企业在做客户化时，却没有科学规划流程，只是简单地把原有的有问题流程进行重现，这实际上没有解决原流程问题，而只是把问题从线下搬到了系统上，并最终嫁祸到系统上而使得系统承担不必要的指责。
（4）企业用ERP系统失败的原因是多方面、多层面的。
第一，企业对ERP系统的建设认识不够全面，不能善始善终，不能长期坚持。很多领导认为这种投入只是一次性地上千万元的一掷千金，对ERP系统每年的不断投入和不断改进没有足够的心理准备。因此对第二年ERP系统继续改进升级、换代和客户化产生后悔和被“套牢”之感。
第二，很多企业常常因为急功近利，或者迫于压力，希望ERP系统投入后，马上就见到成效。对ERP系统的投入的回报，比如省下多少钱等呈现一种病态的苛求。但是信息科技的投入不同于产品的开发，它不会从产品销售上实现相应的回报，即使真的为企业节省了钱，也是间接的。柳传志先生曾经对比了联想集团上ERP系统前后的收益。事实上，信息系统的收益更多地是通过固化科学流程，坚持持续改进，让领导明确了原来模糊的数据，梳理了错误的流程，达成了可以衡量的绩效。这些都是间接地通过信息系统表现出来的。
第三，很多企业不注重流程的刚性和严肃性，过分强调服务效率和人性化，过分强调可用性和界面友好。当系统严格遵守流程实行管控时，比如计划超过30天就会关闭，系统不再迁就原来企业员工的错误习惯，使用者就表现为极不耐烦，纷纷抱怨系统不好用，并向领导大吐苦水。
第四，很多企业把某些明显是流程中员工的失误和迟滞归咎于系统，同时以偏概全，一叶障目。