房地产的运营模式

1. 房地产的运营模式

拿到地块后，房地产要做事情很多，你要详细明白的话需要亲自经历或者查阅书籍。我这里给你笼统列举一些：
一、前期准备阶段：
土地获取后开始前期手续工作：也就是几个证的获取（土地证、用地规划证、工程规划证、施工许可证）。大体过程是：设计院根据各项指标要求等设计 规划方案—建筑方案—施工图纸（这里面牵扯到前期报建好多程序）。前期工作一直到获得施工许可证正常时间为10个月左右。有了施工许可证就可以进行下一步的工程施工工作了。
二、施工阶段：
该阶段主要是项目现场的工程施工，牵扯好多管理方面、好多部门（设计部、成本预算部、工程部、材料部、财务部、销售部等）。该阶段特点是根据设计图纸来形成具体的实体工程。要有好多外来单位参与工程的施工与管理。签订各种合同，组织施工。该阶段也是花钱的阶段。
三、工程达到一定条件（各个地区要求不同）可以办理预售许可证，房屋开始预售。（策划、宣传、推广，客户签订合同，收取资金等等）

地产商对建材，五金的购货渠道：一般工程开发商将工程发包给一个施工总包单位，施工合同中约定材料的采购。有些开发商材料采购施工单位采购，根据当初报价结算。也有开发商有专门的材料部，他们给出材料价格，根据该价格最终结算。还有开发商单独对钢筋、水泥、商砼等大项自己采购，其他的施工单位采购。还有外墙保温、门窗、单元门等一些分项工程，开发商也会单独分包出来。

说这么多吧，你看不明白再追问吧。

2. 房地产的运营模式

第一步 房地产开发公司的设立 

第二步 房地产开发项目的立项和可行性研究 

房地产开发项目的立项和可行性研究阶段的法律程序 1、选定项目，签定合作意向书 2、初步确定开发方案 3、申报规划要点 4、申报、审批项目建议书 5、编制项目可行性研究报告 6、申报、审批项目可行性研究报告 

房地产开发项目立项和可行性研究阶段的相关税费 1、可行性研究费 2、建设工程规划许可证执照费 

第三步 房地产开发项目的规划设计和市政配套 

房地产开发项目规划设计和市政配套阶段的法律程序 

一、房地产开发项目的规划设计 1、申报选址定点 2、申报规划设计条件 3、委托作出规划设计方案 4、办理人防审核 5、办理消防审核 6、审定规划设计方案 7、住宅设计方案的专家组审查 8、落实环保“三废”治理方案 9、委托环境影响评价并报批 10、建设工程勘察招、投标 11、委托地质勘探 12、委托初步设计 13、申报、审定初步设计 

二、房地产开发项目的市政配套 14、征求主管部门审查意见 15、落实市政公用设施配套方案 16、报审市政配套方案 17、市政各管理部门提出市政配套意见 18、市政管线综合 房地产开发项目规划设计和市政配套阶段的相关税费 1、工程勘察（测量）费 2、工程设计费 3、建设工程规划许可证执照费 4、竣工档案保证金 5、临时用地费 6、临时建设工程费 7、建设工程勘察招标管理费 8、勘察设计监督管理费 9、古建园林工程设计费 

第四步 房地产开发项目土地使用权的取得 

取得房地产开发项目土地使用权的法律程序 

一、国有土地使用权的出让 1、办理建设用地规划许可证 2、办理建设用地委托钉桩 3、办理国有土地使用权出让申请 4、主管部门实地勘察 5、土地估价报告的预审 6、委托地价评估 7、办理核定地价手续 8、办理土地出让审批 9、签订国有土地使用权出让合同 10、领取临时国有土地使用证 11、领取正式国有土地使用证 12、国有土地使用权出让金的返还 

二、国有土地使用权的划拨 13、国有土地使用权划拨用地申请 14、主管部门现场勘察 15、划拨用地申请的审核、报批 16、取得划拨用地批准 

三、集体土地的征用 17、征用集体土地用地申请 18、到拟征地所在区（县）房地局立案 19、签订征地协议 20、签订补偿安置协议 21、确定劳动力安置方案 22、区（县）房地局审核各项协议 23、市政府下文征地 24、交纳菜田基金、耕地占用税等税费 25、办理批地文件、批地图 26、办理冻结户口 27、调查户口核实劳动力 28、办理农转工工作 29、办理农转居工作 30、办理超转人员安置工作 31、地上物作价补偿工作 32、征地结案 

取得房地产开发项目土地使用权的相关税费 1、地价款（土地出让金） 2、资金占用费 3、滞纳金 4、土地使用费 5、外商投资企业土地使用费 6、防洪工程建设维护管理费 7、土地闲置费 8、土地权属调查、地籍测绘费 9、城镇土地使用税 10、地价评估费 11、出让土地预订金 12、征地管理费 13、土地补偿费 14、青苗及树木补偿费 15、地上物补偿费 16、劳动力安置费 17、超转人员安置费 18、新菜田开发建设基金 19、耕地占用税 

第五步 房地产开发项目的拆迁安置 房地产开发项目拆迁安置阶段的法律程序 1、委托进行拆迁工作 2、办理拆迁申请 3、审批、领取拆迁许可证 4、签订房屋拆迁责任书 5、办理拆迁公告与通知 6、办理户口冻结 7、暂停办理相关事项 8、确定拆迁安置方案 9、签订拆迁补偿书面协议 10、召开拆迁动员会，进行拆迁安置 11、发放运作拆迁补偿款 12、拆迁施工现场防尘污染管理 13、移交拆迁档案资料 14、房屋拆迁纠纷的裁决 15、强制拆迁 

房地产开发项目拆迁安置阶段的相关税费 1、房屋拆迁补偿费 2、搬家补助费 3、提前搬家奖励费 4、临时安置补助费（周转费） 5、清理费 6、停产停业综合补助费 7、对从城区位置较好的地区迁往位置较差的地区或远郊区县的居民的补助费 8、一次性异地安置补助费 9、房屋拆迁管理费 10、房屋拆迁服务费 

第六步 房地产开发项目的开工、建设、竣工阶段 

房地产开发项目开工、建设、竣工阶段的法律程序 一、房地产开发项目开工前准备工作 1、领取房地产开发项目手册 2、项目转入正式计划 3、交纳煤气（天然气）厂建设费 4、交纳自来水厂建设费 5、交纳污水处理厂建设费 6、交纳供热厂建设费 7、交纳供电贴费及电源建设集资费 8、土地有偿出让项目办理“四源”接用手续 9、设计单位出报批图 10、出施工图 11、编制、报送工程档案资料，交纳档案保证金 12、办理消防审核意见表 13、审批人防工程、办理人防许可证 14、核发建设工程规划许可证 15、领取开工审批表，办理开工登记 

二、房地产开发项目的工程建设招投标 16、办理招标登记、招标申请 17、招标准备 18、招标通告 19、编制招标文件并核准 20、编制招标工程标底 21、标底送审合同预算审查处确认 22、标底送市招标办核准，正式申请招标 23、投标单位资格审批 24、编制投标书并送达 25、召开招标会，勘察现场 26、召开开标会议，进行开标 27、评标、决标 28、发中标通知书 29、签订工程承包合同 30、工程承包合同的审查 

三、房地产开发项目开工手续的办理 31、办理质量监督注册登记手续 32、建设工程监理 33、办理开工统计登记 34、交纳实心黏土砖限制使用费 35、办理开工前审计 36、交纳投资方向调节税 37、领取固定资产投资许可证 38、报装施工用水、电、路 39、协调街道环卫部门 40、协调交通管理部门 41、交纳绿化建设费，签订绿化协议 42、领取建设工程开工证 四、房地产开发项目的工程施工 43、施工场地的“三通一平” 44、施工单位进场和施工暂设 45、工程的基础、结构施工与设备安装 46、施工过程中的工程质量监督 五、房地产开发项目的竣工验收 47、办理单项工程验收手续 48、办理开发项目的综合验收，领取《工程质量竣工核验证书》 49、商品住宅性能认定 50、竣工统计登记 51、办理竣工房屋测绘 52、办理产权登记 

房地产开发项目开工、建设、竣工阶段的相关税费 1、三通一平费 2、自来水厂建设费 3、污水处理厂建设费 4、供热厂建设费 5、煤气厂建设费 6、地下水资源养蓄基金 7、地下热水资源费 8、市政、公用设施建设费（大市政费） 9、开发管理费 10、城建综合开发项目管理费 11、建筑行业管理费 12、绿化建设费 13、公园建设费 14、绿化补偿费 15、路灯维护费 16、环卫设施费 17、生活服务设施配套建设费（小区配套费） 18、电源建设集资费（用电权费） 19、外部供电工程贴费（电贴费） 20、建安工程费 21、建设工程招投标管理费 22、合同预算审查工本费 23、质量管理监督费 24、竣工图费 25、建材发展补充基金 26、实心黏土砖限制使用费 27、工程监理费 28、工程标底编制管理费 29、机电设备委托招标服务费 30、超计划用水加价 31、夜间施工噪声扰民补偿费 32、占道费 33、固定资产投资方向调节税 

第七步 房地产开发项目的经营阶段 

房地产开发项目经营阶段的法律程序 一、外销商品房的销售 1、办理《外销商品房预（销）售许可证》 2、选定中介代理机构和律师事务所 3、与购房者签订认购书 4、签订正式买卖契约 5、办理签约公证 6、办理外销商品房预售契约公证 7、办理外销商品房的预售登记 8、外销商品房转让登记 9、外销商品房抵押登记 10、楼宇交付入住手续 11、办理产权过户手续 

二、内销商品房的销售 12、提交完成建设项目投资证明 13、签署预售内销商品房预售款监管协议 14、办理《内销商品房预（销）售许可证》 15、销售项目备案 16、委托中介代理机构进行销售 17、与购房者签订认购书 18、与购房者签订买卖契约 19、办理预售登记 20、办理转让登记 21、办理房地产抵押登记手续 22、楼宇交付入住 23、质量保证书和使用说明书 24、办理产权立契过户手续 

三、房地产出租的综合管理 25、房屋出租权的确认 26、申请房屋租赁许可证 27、出租人与承租人签订书面承租协议 28、租赁当事人办理租赁登记手续 29、租赁房屋的转租 30、房屋租赁关系的终止 

四、房地产出租的专项（外地来京人员）管理 31、房屋出租权的确认 32、出租人办理房屋租赁许可证 33、出租人办理《房屋租赁安全合格证》 34、签订书面租赁协议 35、租赁双方办理租赁登记备案手续 

五、房地产的抵押 36、抵押权的设定 37、签订抵押合同 38、办理房地产抵押登记 39、抵押房地产的占管 40、抵押房地产的处分 房地产开发项目经营阶段的相关税费 1、营业税 2、城市维护建设税 3、教育费附加 4、印花税 5、契税 6、土地增值税 7、企业所得税 8、个人所得税 9、房产税 10、城市房地产税 11、房屋产权登记费 12、房屋所有权证工本费 13、房产共有权执照费 14、房屋他项权利执照费 15、房屋买卖登记费 16、房屋买卖手续费 17、房屋租赁审核备案手续费 18、向来京人员租赁房屋审核备案手续费 19、来京人员租赁私房合同登记备案手续费 20、房屋租赁登记费 21、房屋估价手续费 22、房屋公证估价手续费 23、房地产价格评估费 24、房地产中介服务费 

第八步 房地产开发项目的物业管理阶段 

房地产开发项目物业管理阶段的法律程序 1、物业管理单位经营资质审批 2、签署物业管理委托合同 3、居住小区的物业接管综合验收 4、物业使用、管理、维修公约的核准 5、安排签订管理公约 6、制定、提供质量保证书和使用说明书 7、物业管理服务基本要求 8、物业管理委员会的设立 房地产开发项目物业管理阶段的相关税费 1、居住小区物业管理启动经费 2、共用部位共用设施设备维修基金 3、普通居住小区物业管理费 4、高档住宅物业管理费 5、经济适用住房小区物业管理费 6、供暖费

3. 房地产企业运营模式

企业运营模式根据企业在产业链的位置分类：1、生产代工型企业作为产业链中下游企业的供应商，根据客户的订单，加工产品。在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售。2、设计+销售型企业不涉及生产领域的任何业务，只负责设计和销售，企业设计出市场上顾客所需求的产品和服务，然后寻找相应的生产代工，它要求企业具有很强的设计能力和销售能力以及拥有自己的知名品牌。3、生产+销售型4、设计+生产+销售型这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。5、信息服务类型信息服务类企业较典型的是咨询公司，这种类型的企业或者公司，不涉及制造的一切活动，但是在很大程度上与制造业有着密切的联系。二、企业运营模式根据企业的业务范围分：1、单一化经营模式单一化经营，又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。2、多元化经营模式多元化经营模式分为三种基本类型：集中化多元经营、横向多元化经营和混合多元化经营。

4. 房地产运营管理

某种意义上，中国房地产企业做大做强必将走向不同业态以及不同区域的跨区域、多项目运营状态，而在这条成长的路上，能够在同一时间同时运作多个处于不同区域、不同开发周期的项目，成为每个成长规模房企必须磨练的基本功，也更是一个房地产开发企业管理成熟的标志。明源ERP课堂第二期，我们便围绕房地产项目运营管理这一主题，从项目运营建体系、明权责、强计划、优会议、重考核五个层面解析标杆房企运营管理精髓。我们相信，学习标杆的过程往往不是学习标杆做了什么，而更多是告诉你项目运营管理不做什么?

房地产项目运营管理在国内管理实践的周期不长，整个项目运营管理本身还处于发展的初期，粗放是这个阶段的典型特点，结合众多房地产项目运营管理的实践经验和研究总结，我们提出在当前的国内房地产发展阶段，项目运营管理应该从“管目标”、“控进度”和“防风险”三大层面发力。

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一、管目标：承接经营计划管理，实现指标PDCA循环管理

1.经营目标下的项目运营维度分解

项目的年度经营计划需要基于公司战略导向和公司年度经营计划，遵循“战略规划—经营目标—年度经营计划”的分解逻辑，而后根据企业年度经营目标科学分解为经营指标和计划管理两大体系。其中经营指标需要在项目维度展开，对于专业型房企而言，公司的利润主要来源于项目的利润，公司的经营指标需要在项目维度进行分解。而计划管理体系则是对经营指标的关联和承接，并对项目的运营进行分级管理，以集团关键节点为刚性目标进行严格管控，最终保证项目按时完成。



在具体项目经营计划分解中，房企需要平衡现金流项目和利润项目的有效组合，最终实现多个项目之间在资金和现金流的削峰填谷，稳健运营。另外，基于经营指标分解还需要围绕业务线组合（高中低档次产品的搭配，也就是房企自身的产品结构）、城市组合（一线、二三四线城市搭配）等。

2.《年度经营目标责任书》编制与跟踪管理

每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度经营目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。

年初定目标：经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。

年中目标执行：经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。

年未指标考核：《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。

3.设置“4+1”管理指标体系

（1）4大经营指标：按照房企管理指标的各自实践，我们最终总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金流和财务类指标。


经营类指标：此为最常用的管理指标，它具体包含施工面积、新开工面积、竣工面积和拆迁面积指标。经营类指标大多以项目面积为核心，经营面积本身也是销售额、现金流和其他财务类指标的具体转化。

销售类指标：具体包含销售面积、销售金额、回款金额、结算面积和结算金额指标。

现金类指标：主要包含筹资活动金流量、投资活动净流量以及经营活动净流量。在这三类现金流指标中，管控的难点在于经营活动的净流量，因为它与企业众多项目实际关键节点达成和项目运营情况休戚相关，给管理和预测带来很大挑战。

财务类指标：按照财务维度，房企关注管理指标主要有主营业务收入、主营业务成本、毛利率、净利润、净利率、存货周转率以及资产负债率、净资产利润率等。它是其他所有指标的总归集。房企作为商业型机构，财务指标是每个房企关注之核心所在。

（2）1个项目开发计划：一般而言，在集团对项目运营不会首先全部规定集团的各大关键节点时间，而是对最典型的拿地、开工、开盘、竣工和入伙时间先行确立，然后根据合理工期和预估最终前后排出项目运营的集团关键计划节点。这个节点就成为集团重点关注的项目运营节点。

4.目标与指标追踪，建立运营视角的产销匹配

目标跟踪关键在于经营计划的跟踪，在具体执行中，需要结合产销匹配的视角进行跟踪和分析。即根据生产进度，来分析存货指标，根据存货指标分析可能的销售进度，根据销售进度来预估可能的回款进度，而回款进度最终又可以给生产进度指标以借鉴。

生产进度：核心在于围绕证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。而交房节点的关键在于竣工备案的节点。

存货情况：关键在于对销售货量情况的统计和分析，强调数据统计的准确性和及时性。

销售进度：核心在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。另外在销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析进行。

回款进度：主要针对已签约未回笼(欠款)进行统计，并对预计回款进行规划。

利润完成进度：此指标的过程管控在于按照城市公司维度，对季度利润完成比率进行统计。

二、控进度：“七控”强化协同防范风险，实现开发目标过程监控

项目运营管理的基本功就在于进度管理，即通过分级计划管理的机制（构建以集团关键节点计划、项目主项计划、专项计划和部门月度计划的四级计划管理体系），充分聚焦项目开发，强化集团-城市-项目纵向协同和投资、设计、工程等职能线的横向协同，并通过部门月度计划实现项目计划的有效承接，最终实现开发目标的过程监控，支撑项目快速高效运营。

1.一控：集团关键节点，实现开发目标的过程监控

集团关键节点计划是房企用来设定、监督、控制项目开发计划推进情况的重要工具，通常可以看成是项目的重大里程碑事件。

绝大部分房企集团关键节点设置来自于四个方面：五证办理完成时间点、工程的重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。因此，集团关键节点大多包含拿地、开工、开盘、竣工，入伙等，当然不同的房地产企业对具体执行的集团关键节点会相对设置更多。一般而言房企集团关键节点大致有10—20个左右。比如某标杆房企的集团关键节点设置为：1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计；5）完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放；9）取得预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成95%的销售金额14）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完成率95%。

对项目关键节点的管控到底对项目运营和管理有何价值？首先项目关键节点本身是财务收入预测、资金预测的时间基础；其次，关键节点与面积指标的结合，是制定公司经营管理最重要的基础数据；再次，项目关键节点本身是项目运营的重要环节，它体现了管理抓大放小的思路，集团只需要在以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期），就基本可以管控整个项目的运营。

例外的节点往往体现了企业的管理重点或者企业核心竞争力：比如，在某个企业中，项目质量是重点关注的内容，这个企业就在项目开发过程中设定几个质量检查停止点，当项目推进到该节点时，由运营管理部门组织相关部门对项目进行联合质量检查，确保质量安全，避免返工带来的成本风险。再如，某企业是健康住宅的领先企业，因此强调将该项目做到极致，因此“健康住宅专项技术设计完成”成为集团直接操作的法定节点。有些强调客户体验的企业，则会将工地开放日作为集团本部操作的法定节点。

2.二控：专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点

房地产组织能力本身有强有弱，这就决定了管理者需要针对专业能力比较弱的重要节点进行特别管控。这主要是针对集团职能部门或项目职能单位专业能力强弱进行分析，一般而言，公司会针对项目一级计划中的重要节点进行更细致的组织安排和管控。另外集团会针对影响利润和企业品牌的重要节点进行特别管控。具体情况如下：

（1）价值链前端——项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度也决定了市场能否接受，例如：项目策划、方案设计。且方案设计的责任人很多企业都是放在集团总部或集团总部管控。

（2）价值链中端——专业能力较弱情况重要节点管控：招投标管理、初步设计、施工图设计等以及运作时间不长的公司、或者项目总经理个人能力相对较弱的项目。

（3）价值链后端——影响客户对项目体验的重要节点管控：比如景观设计、公共部位的精装修方案设计，针对项目品牌和企业品牌的管控。
总之，对以上的特别关注和管控，主要目的在于基于价值链前端进行利润管控，平衡项目前期的风险，而在执行中避免价值链各环节出现明显的短板，提前规避或减轻风险。

3.三控：涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点

这是站在纵向和横向协同的视角，对项目节点管控的另一种提法，因为涉及的协同复杂，出问题的风险就相对较大，因此需要管控。典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。有的企业会要求制定出关键节点的责任矩阵。

纵向协同是一线公司负责人及项目负责人非常关心的问题。一线公司负责人、项目负责人常受制于纵向的管控要求而影响项目操作，典型的问题有资金计划的管控、设计的跨层级协同、集中招标的跨层级协同。因此一线公司负责人、项目负责人特别期望至少在制度层面明确纵向协同的权责。

对多部门、跨层级协同频繁的关键节点的管控，主要是提前防范可能的执行风险，尽可能降低内部协同风险，最终保证项目整体进度的完成。

4.四控：项目关键路径上的重要工作项

项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，因此企业在项目管控中需要审核主项计划以此控制项目开发周期。具体执行中要注意主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求。
在分级管控原则明确的基础上，项目实际的管控过程中，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置性地将上一级计划达成风险降低。

关键节点计划管控层次很高，一般是难于调整，而项目主项计划颗粒度相对更细，常易发生调整，这时就需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合关键节点计划，所以绝大部分房地产企业中，项目主项计划都需要得到地区公司的运营总审批通过。

5.五控：与收入达成休戚相关的关键节点和专项计划

项目的关键节点指的是能够反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间，最典型影响资金收支的直接关键节点为“开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期”，大多房企都会对这个节点进行集团管控。

专项计划本身是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制度的更明晰的进度计划。比如基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等；基于多部门协同才能有效完成的关键协同类专项计划，比如开盘计划；还有就是基于风险类的专项计划，比如施工许可证办理专项计划。开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意。因此管理者必须高度重视。因此绝大多数房地产企业都有开盘专项计划、交房专项计划。

开盘本身是项目的重大事件，所涉及的职能部门包括营销（市场宣传、蓄客、销售定价、现场活动策划、销售流程准备）、工程（售楼处、样板房、示范区效果和进度）、报建（预售许可证办理）、财务（开盘收款准备）及其他（现场安保、后勤保障）等，内联外联工作特别多、特别复杂。因此房地产企业经常是由总经理和营销总监牵头，协同各职能负责人成立专门的开盘工作领导小组，制定开盘的专项计划，来有序地组织开展开盘相关工作，力争取得开门红为后续的项目持续销售奠定良好基础。开盘事件涉及内外协同多、市场影响大（第一次接受市场的检验）、对项目资金影响大（开盘成功则意味着后续现金流入有保障）。

交房专项计划涉及内外协同多，相对开盘，至少多了物管、客服、公共关系部门的参与，工作内容还多了交房前的内部模拟验房；交房事件特点是市场影响大（易出现群诉事件或重大质量投诉，在市场上给项目造成不良影响，并且直接影响项目结利（交房后财务才能将预收账款转为收入）。对开盘和交房专项计划的关注，核心目的在于确保资金回笼、收入实现，并在这个过程中实现客户满意和品牌提升，总体实现收入和品牌的双丰收。

6.六控：受外部政府影响的证件管理

房地产项目建设、销售全程中，涉及大量的受政府职能部门控制的证件办理，这是房地产企业最不可控的。开发商不可控、不易控的证件主要是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。

7.七控——类似质量停止检查点的特殊管控点

公司为控制项目工程质量的管控，当工程形象进度达到某个时点时，需要暂停施工，接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工，这个与工程进度密切相关的质量检查时间点称为“质量停止检查点”。目的是避免重大质量问题的发生，在现实中很多标杆企业特别重视对质量的管控。

现实中，考虑到目前房地产行业的工程建设质量普遍较高，因此并非所有的企业都会在集团层面设定质量停止检查点。工程施工过程中的其他更细的质量检查，不在集团、公司层面去进行管控，由工程管理部门（或工程项目部）、监理单位直接负责。

三、防风险：强化价值链前端管控、构建投资收益跟踪管理体系

1.事前组织监控——价值链前端的阶段性成果管理

“项目论证、土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务”是整个项目的七大环节，可以分解为典型的两大阶段，即利润规划区（投资策划、土地获取和项目策划）、利润实现区（方案设计、工程建设、销售管理、客户服务等）。项目利润的实现关键取决于利润规划区的管控，从管理角度而言，项目运营负责人就需要针对这个阶段所产生的关键阶段性成果进行严格管控（如图4）。具体针对《项目可行性研究方案》、《项目运营目标书》、《产品规划和单体方案设计书》、各阶段成本测算结果以及营销总案等进行直接管控。

对项目前端成果管控，将直接影响到项目过程的可控性和项目的成败，因此大部分企业对项目前端的“项目策划、方案设计”等关键成果进行严格的评审，且一般都需要得到集团的批准通过才能继续推进项目。为实现管控标准化，越来越多的企业已将项目阶段性成果作为特殊的工作项列入项目主项计划模板中，以实现对所有项目的关键成果管控；如果并联开发项目较多，集团总部一般只管控项目前端的关键成果。

2.事中过程监控——构建投资收益过程跟踪体系

（1）站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营

在项目运营过程中，项目运营的负责人应对项目利润整体进行管理和监控，项目运营负责人需要站在项目整体高度，跨职能线、全盘考虑和平衡问题。比如，项目进度与成本之间的两难权衡问题等。

（2）建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系

在项目初期设定了项目的成功标尺后，后期就需要针对项目具体推进过程进行投资收益的跟踪管理。这种机制在于保证项目运营过程会始终围绕目标值，及早的纠偏和防范可能的风险，最终保证项目在结束时达到初期设定的目标。

构建投资收益跟踪体系固然形成对目标的追踪和落地，但其收益跟踪和回顾却因为企业管理水平和执行力而有所差异。在收益回顾的触发方式上，主要有两种模式：

一类是以时间为周期的定期回顾。目前大多数房企按半年或是季度进行回顾，管理相对精细的房企往往可以做到月度回顾；在项目各阶段的开始或完成时的阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案设计和开盘结束后进行阶段总结。

一类是以事件为触发的不定期回顾。包括两种情况，一种是基于项目关键节点完成前后的回顾，比如不少企业设置项目运营的里程碑会议，如项目启动会、项目交底会、项目开盘会、项目入伙会、项目后评估会等；另一种是基于项目特殊事件所触发的回顾与调整，例如“项目关键节点调整、目标成本调整、销售价格调整”，这些调整都会直接影响项目收益，因此需要同步进行项目成功标尺的回顾及预测，以审视调整合理性。

（3）项目投资收益跟踪管理的回顾要点

在具体收益跟踪回顾内容上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行四大维度进行分析和汇报，这四大维度清晰地将项目投资收益进行各职能线的业务分解，最终综合形成项目收益的执行结果。四大报告的回顾频率，可根据企业管理精细度和执行力而定。

对投资收益各大指标的回顾，能够通过这些实际执行报告与对应项目成功标尺指标进行对比，通过对比的结果发现实际执行的偏差和好坏，并将指标与上月对比、与年度预算对比、与上会指标对比，由此找出问题，解决偏差，最终有效保障企业每一个项目在预定的成功标尺下执行不走偏，过程少波动，让每个项目都成为合格的项目。

“三版”指标值的对比：当前值与项目启动会设定的目标值对比（反映与最初目标的偏    差）；当前值与上月值的对比（反映变化趋势）；当前值与年初时的目标值对比（反映与年度预算的差距）。

如果偏差超过集团设定的目标值，则需上报集团审批，向集团说明原因及有效的改进措施。

改进措施的常见方法有：调整项目节点计划或并行安排工期；调整目标成本或项目售价等。

在实际执行中，某些标杆企业在调整集团关键节点、项目月度报告时，强制性要求项目负责人必须回顾项目成功标尺，这无疑是对项目成功标尺执行落实的保障。

5. 房地产业如何做好大运营?

　　第一阶段：职能运营阶段。这个阶段的特点是将目标分解至各职能线条，职能线条的分工明确，责任到人，目标比较合理，通过职能目标管理、职能计划监控实施，以月度计划为抓手，开展运营管理工作。大家一看会觉得这不是每个公司都有的管理方式么，确实，这已经成为了每家公司的基础工作方式。但在房地产野蛮生长的年代（2001-2008年），做到职能化精细管理的，实属房地产企业中的先行者，当中以万科为典型代表企业。
第二阶段：计划运营阶段计划运营狭义指项目开发计划，在本阶段，建立在职能运营的基础上，针对各个项目的管控进一步加强，以项目开发计划为核心，对其他业务产生了协同的需求，其他业务线依据项目开发计划，建立自身业务的相关计划。大家可以看到，职能线条的工作任务包，在本阶段被拆分得更细，计划更深入了，由里程碑节点→一级节点→二级节点→三级节点，层层深入，同时业务间的协同也被一同考虑计划管理内容中。这样的运营体系好处是任务更加清晰，管理工具也扩充了。我们来盘点一下计划运营阶段的管理工具，比如：分级计划管控、运营决策会、阶段成果管控、目标考核管理（如平衡计分卡）等等。计划运营强调计划的达成与各线条的交圈、协同，从各自为政到围绕计划抽丝剥茧，是房地产管控模式的整体巨大提升，计划运营阶段兴起于2009-2014年，以龙湖为典型代表企业，其PMO体系也是房地产业内研究的范本。
第三阶段：大运营阶段进入到大运营阶段，管理的逻辑就发生了很大的转变，起点是公司的战略，未来发展的方向。由战略方向细化至经营结果要求，经营结果回溯至投资计划、货值计划、利润计划、资金计划、开发计划等经营计划。这个阶段，上层和底层的管理逻辑已经出现了断层。

6. 房地产运营管理工作思路

7. 房地产运营管理浅析

有一个最重要的财务指标，ROE，净资产收益率。大家看一下这个公式，最终有3个指标影响，净利润率、总资产周转率，财务杠杆系数。
  
 1、净利润率，主要反映的投拓开发能力，我们经常说利润主要在拿地前端，拿地时很大程度上就可以预测净利润率，还有就是成本控制。高利润这方面的代表是ZH，它的成本控制是行业标杆
  
 2、财务杠杆系数，反映的是融资能力，代表如恒大、YGC等
  
 3、总资产周转率，反映是运营能力，行业代表BGY，典型的高周转企业。
  
 有时聊天，别人问我，你是做什么的呀，我说我是做运营的，然后别人再问运营是什么？
  
 每家房企的运营都不一样，运营不是业务管理，更多的是管理职能，而管理无定式，所以呈现出来的工作内容都不尽相同。 
  
 定义：运营是对一定资源的投入到产出产品或服务的转换过程而进行决策、计划、组织、实施、控制。目得就是通过运营让资源效益最大化，通过管理提升人员工作效率。 
  
 逻辑：大家看这张图，投入到产出，运营体现中间的周转，通过对投入资源的决策、计划、组织、实施、控制，最终收益最大化。反映到财务数据上，就是三张表，资产负债表、现金流量表、利润表。
  
  定位：说到大家对运营的印象，可能首先想到的是，表哥、表姐、开会、打杂。行业认为运营类似于军队中的总参谋长，是内外军情系统的信息中心，下达军事命令的总枢纽，领导人决策的一道防线，是领导的智囊库。
  
 具体到组织的不同层级，运营工作的定位不相同，集团更侧重于战略管控，区域更侧重业绩推动、大数据分析，事业部层面更侧重一些具体工作、收据收集。运营应确实做规模的推动者，组织的协调者，利润的监控者。
  
 前面讲了运营管理的定义、逻辑和定位，现在我们来看运营到底是做什么的。我将从运营的发展阶段、组织层面、工具三个方面分享。
  
 （1）运营这个概念大约是在2010年前后兴起的，那之前并不是没有运营，只是那会房企规模较小且都是在本地发展，管理幅度没有现在这么大，只要分工有序，协调组织的事基本老板就管了，那个阶段称为职能运营阶段。
  
 （2）第二个阶段，随着房企的规模扩张，特别是跨地域发展，职能不断完善、专业分工细化，横向沟通协调难度加大，迫切需要解决协同提效难题，于是出现了分级节点管理、会议管理、阶段成果管理等等，我们把这个阶段称之为计划运营阶段。
  
 （3）再往后发展，我们现在经常说的大运营阶段，从原来聚焦项目的职能运营和计划运营管理转变为强调经营全局，重点关注利润风险、经营计划、货值管理、现金流管理等等。
  
 集团层面重点为战略运营，定战略、发展目标，中间的公司层面重点关注经营目标，具体到项目运营，关注项目开发全流程环节，重点实现项目目标。
  
 （1）战略运营管理，我们希望企业实现多、快、好、省、稳，但规模发展和利润最优无法同时兼得，我们需要有一定取舍，战略选择就是选择做现金流型、还是利润型。目前主流房企普遍选择，要现金流、要规模，适当降低利润率。
  
 （2）公司运营管理，就是做好资源配置，持续保障资源，通过对供销存、融回支的管理，调整开发供货节奏，最终确保实现公司利润。
  
 （3）具体到单个项目的运营管理就是，用三个词概况，操盘、盯数、盯事，以经营视角看问题，加强过程交圈，最终达成项目经营目标。
  
 1个平台、4大体系（会议体系、大运营管理体系、风控管理体系、激励评价体系）、N套工具
  
 接下来简单介绍一下我们公司的特色运营，随着公司的发展动态发展。一个公司的运营是与公司战略、组织架构紧密相关，所以我们讲公司特色运营前先介绍一下我们公司的战略、组织、授权、投资策略等。
  
 （1）战略：这是我们201x年初发布的集团战略，简单概况就是202x年全国前X强，成为一个有影响力、创造价值的幸福生活运营商。
  
 （2）组织：随着规模扩大公司跨入千亿，为了更好地落地公司战略，公司组织架构从201x年开始进行升级，全面落地区域化，精总部、强区域，快项目；打造扁平、精简、高效、人均效能大幅提升的组织。
  
 （3）授权：在管理和组织架构变革中，集团从201x年底开始重新梳理权责流程体系，放权赋能、流程精简优化，到今年X月为止，公司新的授权体系基本完成，新的授权体系大幅度提升了效率。
  
 （4）投资策略：1+1+X，浙江省、泛长三角、机会布局城市；深耕策略。
  
 基于我司的战略发展目标、组织架构、授权体系、投资策略等大框架下，我司形成了有特色的运营策略。
  
 （1）运营策略：高周转。三四线城市，深耕我们希望做到2511，新进3612。通过高周转提升资金周转效率，即使利润较少，也能保证ROE。做好高周转的两大要点：①五前置（设计前置、合约前置、营销前置、金融前置、团队前置），我们在拿地前召开立项会、投决会对各个维度进行评价，作为投资依据。②全景计划，抓一级、控一级、看一级，逐级分解、分层监控，确保计划落地可控。
  
 （2）运营策略：高激励：我们公司实行奖多罚少，共创共赢、能者多得，设立很多奖励，包括组织绩效的年终奖、项目各开发重要阶段的专项激励、条线激励、跟投机制。这是我们区域的一个案例，xx项目，拿地后快速开盘且去化率超80%，取得了专项激励x万。
  
 前面介绍了公司运营特色，现在介绍我们区域运营的主要工作。
  
 首先，我们看一下区域运营的整体定位和管控思路。
  
 区域主要是目标承接、战术制定、专业支撑，重点做好目标管理、过程管控、绩效驱动、建章立制，服务支持事业部，与事业部责任共担，事业部重点为战术落地，快速响应、高效执行。
  
 区域运营根据集团运营工作架构，也分为三大模块：
  
 （1）计划管理，以全景计划为纲，以高周转、稳交付为核心，协同各专业资源推动项目全周期开发运营。
  
 （2）经营管理，以财务经营为导向，以现金流、利润为核心，以货值管理为基础，开展大数据分享，服务公司经营决策。
  
 （3）绩效管理，承接集团目标，以组织绩效为驱动，以专项激励为抓手，达成经营目标。
  
  （一）计划管理  主要为全景计划、风险预警、项目巡检。 
  
 （1）公司的最新全景计划，里程碑节点增至x个，一级节点增至x个，抓开盘、促现金流、控交付。红色字体是变化之处。
  
 （2）公司的关键节点风控管理，包括六大节点，启动会、三宝开放、首次开盘、各批次供货、竣工验收及备案、交楼联合验收。计划预警：集团针对逾期风险的关键节点，提前x天预警，延期x天警告，区域收到后x个工作日内作回复，每周邮件通报推进情况，直至关键节点封闭。
  
 （3）项目巡检：开盘前项目巡检，交付前631巡检，出具巡检报告，进行打分符合要求才能开放和交付。
  
  除了以上集团的管理制度和要求外，我们区域还有自己的管控动作。计划方面，除了全景计划之外，我们区域还有专项计划，重点聚焦两端，开盘前的专项计划，包括首开预售专项计划、三宝开放专项计划、实体样板房专项计划；交房专项计划和剩余工程量清单。计划一旦签确严格执行，区域项目运营每天跟踪计划节点完成情况，逾期进行预警处罚；每周区域例会通报节点完成情况。三宝开放和交楼联合验收先经过区域的联合验收再报集团验收通过后，方可开放、交付。
  
  （二）经营管理 
  
 经营管控是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营，确保房地产项目“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态一体化适配经营，最终实现公司经营目标。
  
 我们通过一些经营指标，比如供销比、存销比等，对项目八个阶段动态进行检查，判断健康程度，及时调整策略。比如近期集团也到我们区域走访，对去化困难的项目，组织复盘研究对策，进行经济测算，寻找优解。
  
 为达成以上目标，日常工具有：会议体系、阶段评估、经营分析。
  
 1、首先介绍一下我们区域的会议体系：
  
 （1）定期召开的经营管理会议：每周有PMO例会，月度、季度、半年度、年度经营会议。
  
 （2）聚焦项目全周期开发的各个重要节点的项目运营决策会。
  
 （3）不定期召开的专项工作会议：如各类项目专题会、协调会、推进会。
  
 重点介绍一下三大经营会议：项目利润是核心，经营责任需延续，指标下滑要承责。拿地前x天召开投资决策会，锁定项目最低净利润率，拿地后x天召开经营启动会，确定核心经营指标，不得突破投决会指标，根据项目实际情况，不定期召开经营调整会，包括价格调整、供货调整、成本调整，调整需承责。
  
 2、三次阶段评估复盘：开盘后评估、利润返检、结算后评估。
  
 3、三维运营分析：每周更新供销回数据，日常做好项目基础数据积累。后续集团运营将推行项目卡片。每月填报项目运营月报，进行运营分析报告，支持经营决策。每年度/半年度制定经营指标，排布供货计划，确定经营考核指标。目前先做好线下数据积累，逐步过渡至信息系统实时更新、自动抓取、生成管理报表。
  
  （三）绩效管理 
  
 （1）集团绩效考核不仅关注经营规模还注重经营质量，加入了对利润的考核，奖金包的来源，包括利润、回款和效益提升奖。
  
 集团对区域的KPI指标，包括经营结果（签约、回款、利润）。经营质量与区域总裁奖金包关联，由集团总裁进行考核。
  
 （2）区域组织绩效：月度考核，季度、年度考核。
  
 月度考核主要以计划考核+核心KPI。
  
 季度考核主要为月度考核平均成绩+季度KPI考核+运营配合度、总裁评价。
  
 年度考核主要为季度考核平均分加年度考核KPI，加360度评价。
  
 考核结果应用：影响事业部、职能部门负责人的调薪、晋升以及部门年度总奖金包额度。（3）激励：介绍一下集团的激励，有很多，投拓奖、融资奖、成就贡献、专项激励等。下面详细介绍一下运营的专项激励奖：
  
 ①启动会：拿地后x天，延期处罚一周x元。
  
 ②工规证：x天，提前或按时激励。
  
 ③三宝开放：拿地后x天，开盘前x天，集团验收合格。提前或按时激励，延期处罚。
  
 ④首次供货：6个月或投决或启动（从紧原则），覆盖土地款及契税，完成x元每平方，提前每天加1%，延期处罚。
  
 ⑤批量供货：提前或按时奖励，逾期处罚。
  
 ⑥交房奖：交楼联合验收按时完成且X分，30日内交付率≥X%，业主报修整改完成率X%，客户满意度≥X%，项目方可申请奖励。竣备、交楼联合验收、交付延期处罚，交付效果不达标处罚。
  
 ⑦节点达成率排名奖：前五且X%激励，处罚小于X%处罚。 

8. 房地产投资运营是什么啊？

1. 用你的钱买房或地皮，等房升值， 卖掉，获取升值部分。 
2. 用你的钱买房或地皮，出租，获取租金。
3. == 1加2。
1~3 以房或地皮升值为前提， 如果房贬值/降价，就亏欠/钱。
这就是房地产投资运营本质。
关键在选择房子的所处地段，和房子质量。

谢谢采纳，祝你成功！