家族控股的股票好吗

1. 家族控股的股票好吗

家族控股的股票好吗关键要看公司怎么样。继2019年建信信托首创国内股票家族信托，创新性地将上市公司控股股东的部分存量股票置入“全权委托型”家族信托之后，在随后一年多的时间里，建信信托先后完成数单股票家族信托，取得市场良好反响，为股东的财富保值与传承提供有效工具与服务。家族信托， 正成为越来越多家族实控人的股权集中管理工具。在股票家族信托的服务方案中，股东子孙后代可通过信托受益权，合理继承（流转）相应股票的权益，将受益权、控制权、经营权合理安排，避免因家族后代离世、婚姻变化、血亲关系向下分化等原因导致财产外流，保证家族财产顺利传承。不过，国内市场尚未有将上市公司控股权或超过10%的大比例股权置入控股股东家族信托的案例。建信信托基于对境外成熟市场的长期研究发现，家族信托持有上市公司控股权对企业价值与公司治理均有不同程度上的积极作用，是上市公司家族财富管理的“标配”工具。因此，境内股票家族信托也应具有更广阔的应用场景。拓展资料我国资本市场将出现民营上市公司控股权的交接潮。如何合理传承？（一）以法定继承、捐赠或法院判决等传统方式传承股权给家族成员，往往导致不同程度股权分割的结果，造成家族企业控股权无法集中，企业治理面临决策分散风险。遗嘱继承手续繁杂，存在继承过程中的潜在诉讼、法院判决难以执行、拉锯时间长等风险。家族信托持有上市公司股票，可避免企业持股比例分散、家族接班人对企业的控制权被稀释，甚至失去对企业控制权的情形。（二）由家族信托持有上市公司股票，可实现家族成员资产的成功隔离。股权所有权将不因企业家或其后代个人的生老病死、婚姻变化、债务、甚至移民状况而发生转移。

2. 控股公司和家族公司有什么区别

您好，亲，很高兴为您解答。控股公司和家族公司主要有以下区别：两者的定义不同。控股公司是持有另一公司一定比例的股份，所享有的表决权已足以对该公司决议产生重大影响的公司。家族公司是指一个家族，通过独资合资控股等方式控制一批企业，形成以家族为核心的公司。公司的存在以家族利益为核心，因此，公司形式通常以有限责任公司为主，其经营活动具有不公开的特点。【摘要】
控股公司和家族公司有什么区别【提问】
您好，亲，很高兴为您解答。控股公司和家族公司主要有以下区别：两者的定义不同。控股公司是持有另一公司一定比例的股份，所享有的表决权已足以对该公司决议产生重大影响的公司。家族公司是指一个家族，通过独资合资控股等方式控制一批企业，形成以家族为核心的公司。公司的存在以家族利益为核心，因此，公司形式通常以有限责任公司为主，其经营活动具有不公开的特点。【回答】
亲，两者管理方式也不相同：家族公司，就是老板一班亲人盯着公司员工。控股公司，就是用规矩管理员工。家族公司，管理都是不规范的，公司内总是讲亲情讲面子，控股公司，老板基本都不会让自己家人插手公司事务。他们大多都会聘请职业经理人来管理公司，规章制度很完善且任何人都不能触碰。【回答】
个人成立控股公司可以吗【提问】
家族控股公司【提问】
亲，不能，个体工商户不能以个体工商户的名义再去控股某一个公司，因为个体工商户本来就是个人经营和家庭经营的，属于非法人组织。【回答】
有没有可不可以注册小型控股公司   业务 范围     控股【提问】
亲，是不可以的。个人成立控股公司需要满足下列条件：1、注册资本在5000万元以上；2、具有5家控股子公司；3、控股公司和子公司被控股公司的注册资本总和在10000万元以上。依法设立的公司，由公司登记机关发给公司营业执照。公司营业执照签发日期为公司成立日期。公司营业执照应当载明公司的名称、住所、注册资本、经营范围、法定代表人姓名等事项。【回答】

3. 家族企业的模式

家族企业的模式
　1.纯粹的家族式企业
　　这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。
　　2.传统的家族式企业
　　传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。
　　3.现代的家族式企业
　　现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。

4. 控股公司和家族公司有什么区别

在家族企业中，一般公司的重要管理职位是老板的亲戚。即使你很有能力，你也不会得到你应得的提升。相反，如果你太能干，你很容易被他们排斥和压制。他们会因为做得好而获得所有的荣誉，做得好和有问题是你的责任​家族企业是高度私有化的，股权高度集中在家族手中，具有家企合一特征。​控股公司是指由于对某个公司持有一定数量的股份，因此对其具有控制权，针对股份有限公司而言的，控股人对所控股的公司拥有财政权和经营权。【摘要】
控股公司和家族公司有什么区别【提问】
在家族企业中，一般公司的重要管理职位是老板的亲戚。即使你很有能力，你也不会得到你应得的提升。相反，如果你太能干，你很容易被他们排斥和压制。他们会因为做得好而获得所有的荣誉，做得好和有问题是你的责任​家族企业是高度私有化的，股权高度集中在家族手中，具有家企合一特征。​控股公司是指由于对某个公司持有一定数量的股份，因此对其具有控制权，针对股份有限公司而言的，控股人对所控股的公司拥有财政权和经营权。【回答】

5. 家族式企业的坏处？？？？？？？

家族式企业的坏处，应该是比较典型的成也萧何败萧何吧\x0d\x0a因为是家族式企业，以家族为核心，所以具有一定的凝聚力，在企业成立初期，比较容易存活\x0d\x0a可是也因为是家族企业，所以受到家族人数，家族特点，家族成员个性，家族成员的个人能力等等的限制，限制了企业发展的规模，企业发展的领域，企业发展的前景，企业存活的时间，时代什么什么的。\x0d\x0a比如说，家族式企业众所周知的坏处之一“任人唯亲”，糟糕的可能不是“任人唯亲”这点，因为这点与其说是家族式企业的坏处，不如说是特点，糟糕的是“任人唯亲”这点大帽子，在企业创立之初，缺米少柴的情况下，“任人唯亲”可能是一个“被迫之举”所以当企业发展起来之后，危难之时担当重任的亲族是否本身具有某种才能就变得不重要了，大多数家族企业当家人都顶不住“任人唯亲”的舆论压力，做不到“举贤不避亲，举贤不避仇”的气度，然后试图人事改革，使得本身人员就受制于家族本身的家族企业人员更加不稳定，丧失本身的家族凝聚力，家族内乱。具体内乱表现可能就是分配不均什么的。

6. 家族企业好还是股份制好

您好，亲亲，个人觉得股份制好一点。股份制是现代企业主要特征，规范化，运转符合市场经济。家族企业有的也是股份制，不容易做大做强。股份制公司是有股东投资按公司法的规定成立的公司，家族企业的生产经营管理就没有股份制企业正规。家族企业属于民营企业，或称为是私营企业，股份制公司属于混合所有制企业，是多种经济实体混合的所有制企业，股份制公司设有董事会，股份最大的公司出任董事长，董事长是该股份制公司的法人代表，重大事项由董事会研究决定，而家族企业则家长说了算【摘要】
家族企业好还是股份制好【提问】
您好，亲亲，个人觉得股份制好一点。股份制是现代企业主要特征，规范化，运转符合市场经济。家族企业有的也是股份制，不容易做大做强。股份制公司是有股东投资按公司法的规定成立的公司，家族企业的生产经营管理就没有股份制企业正规。家族企业属于民营企业，或称为是私营企业，股份制公司属于混合所有制企业，是多种经济实体混合的所有制企业，股份制公司设有董事会，股份最大的公司出任董事长，董事长是该股份制公司的法人代表，重大事项由董事会研究决定，而家族企业则家长说了算【回答】

7. 家族企业管理模式

 　　家族企业的兴起和蓬勃发展使人们对家族企业的研究提到议事日程。家族企业管理模式与其他类型相比既有优势又有不足，本文阐述了家族企业管理模式的优劣势，并对中国家族企业的发展提出了一些对策建议。
  　　家族企业管理模式
  　　家族企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。据调查，在当今世界上，家族企业是最普遍的最主要的企业组织形式之一。在中国内地民营企业已突破200万户，其中，80%以上是由家族企业所有或经营管理。家族企业不仅在数量上占民营企业的绝大多数，而且在地位和作用上也极为重要，成为一支庞大的生力军。
   　　一、家族企业管理模式的优劣势分析 
  　　1、家族企业管理模式的优势分析。
  　　(1)能迅速完成原始积累。
  　　创业初期，企业在资本、技术管理、信息等方面的资源都极度匮乏，而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全心投入，团结奋斗，甚至可以不计酬劳，因而在企业内部形成较强的凝聚力，使企业能较快的完成原始资本的积累。
  　　(2)具有集权式的组织模式的优势。
  　　家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。
  　　(3)“家长”的示范效应明显。
  　　创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。曾宪梓、山姆沃尔顿的节俭作风给他的员工树立了很好的榜样，台湾“塑料大王”王永庆忘我地工作，成为其下属勤奋工作的楷模。
  　　2、家族企业管理模式的劣势。
  　　(1)任人唯亲，难以得到最优秀的人才。
  　　家族企业的所有者一般都竭力培养自己的儿女，直系亲属成为接班人，公司高层管理者一般都是家族成员，他们都有一种“天生”的优越感，外来人员很难进入企业的核心领导层。这样就使得企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘职员也难以发挥重要作用。
  　　(2)集权式组织结构容易导致缺乏科学的决策。
  　　许多企业在初建及成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住机会而成功。但是随着企业规模壮大，业务项目增多，外部环境的变化，决策者个人的经验开始失效，并且家族企业的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易自以为是,刚愎自用，缺乏创新，经常置别人意见于不顾,做出草率决定,致使企业发展处于停滞甚至濒临倒闭。
  　　(3)制度对于家族成员可能形同虚设。
  　　家族企业由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
  　　(4)容易导致多头领导。
  　　家族成员，不论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识。这样有利有弊，因为这可能更易造成跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等管理难题。
  　　(5)资金筹集机制过于封闭和狭窄。
  　　家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族，就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。
   　　二、实现家族企业持续发展的对策建议 
  　　1、企业制度的完善――实行股份制。
  　　股份制克服了独资和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展;同时，公司的'经营状况也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离，扩大了公司的融资能力，并且使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了仅凭创业者的能力和素质做决策的弊端。例如,北京华通投资管理集团的刘建增、刘建宝兄弟在认识到血缘、情缘、乡缘、人缘因素只适用于创业初期小规模生产时，在2000年毅然排除困难搞股份制，他们兄弟各拿出占原总股份20%的股份，价值1200多万元，分为88股进行股权转让。转让给行业专家57%，社会知名人士20%，企业中层管理人员和技术骨干23%。之后，根据公司法的规定，设立了股东会、董事会(吸收两个非家族成员进入)、监事会(全部由非家族成员组成)和经理层组成的法人治理结构。这样做的好处:一是规范了管理机制，各项重大决策由哥俩商量办，变为股东会、董事会、监事会、经理分工明确，各负其责，有效制衡的法人治理结构，保证决策的科学性、正确性。二是促进企业管理科学化。完善了制度，做到了制度管理，按岗定人，奖罚分明。通过考评，形成一种自我激励、催人奋进的成长气氛，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，使企业增强了竞争力、创新力和凝聚力。
  　　2、要注重企业继承人的选拔和培养。
  　　中国家族企业选择继承人一般以血缘关系确定，以直系血亲为主，旁系血亲为辅。一般情况下，第一代企业经营者久经风浪，因而处理各种事务，游刃有余，得心应手。到了第二代或第三代，由于各种原因，接班人可能是平庸之辈甚至是败家子，这样家族企业就很难发展或是毁于一旦。例如王安电脑的悲剧。国外家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。国外一些家族企业的财产继承人对上一辈的“家当”熟视无睹，缺乏热情，他们热衷的是开创自己的事业，他们追求自由，崇尚个性，相信自我。比如摩托罗拉公司的迈克尔高尔文对他祖父创办这家世界著名的大公司兴趣索然,他现在是华盛顿的一位风险投资家。在中国,在家族企业传承问题上,要坚持“单亲未必坏事”的原则,有效避免“逆向选择”现象;要克服传统思想的束缚，突破家业不外传的局限，在极力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,拓宽继承视野,适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时,要解决传承矛盾的协调机制,及早制定家族企业的传承计划,确保家族和谐以及企业传给后代的持续性。
  　　3、要从经验管理走向科学管理。
  　　企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。例如家族企业风云公司的总经理从塑造企业的价值观为本，对风云公司进行改造，公司的发展提升到一个新的阶段，由原来的下属一家企业发展到2003年的8家，规模、效益和管理都有明显的提高。
  　　4、要重视企业文化建设。
  　　海尔副总裁曾经介绍说，张瑞敏只做两件事:一是组织结构，二是企业文化，而且认为企业文化是企业的灵魂。海尔的扩张主要是一种文化的扩张。收购一个企业不带一分钱,只派一个总经理,一个会计师，一套海尔的文化，这就是文化扩张。家族企业本身就具有较强的凝聚力，但这种凝聚一般是靠“情感”来支撑的，并不能保持长久。关键是要根据自己的实际情况建设有特色的企业文化，使企业形成一种强大的向心力。要让每一位员工都感觉到自己的工作与企业的整体目标紧密相关，充分发挥职工的积极性和创造性，使企业真正成为荣辱与共的命运共同体。
  　　5、努力开展国际化经营，积极参与国际竞争。
  　　在中国加入WTO之后，国家和政府给予家族企业很多优惠条件。如降低家族企业自营进出口的“门槛”，从2001年1月1日起，家族生产企业和科研院所申请自营进出口资格条件与国有、集体企业和科研院执行同等标准。家族企业必须拓宽国际化的视野，树立外向经营的理念，掌握国际化的规则、注重保护知识产权、了解国际贸易惯例、树立自立自强、公平竞争的观念，学会充分利用世贸组织规则保护自身合法权益，通过各种渠道加快适应WTO专门人才的培养。
  　　中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件,中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊,处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机,会早日看到中国家族企业发展成为世界顶级大企业。

8. 家族企业的管理模式

　　导语：到底家族企业的管理权跟所有权该分，还是该合?到底要把管理权交给自己家人，还是委任专业的外人?答案是：不一定!要审时度势，视具体情况而定，但一定要把这两个概念分开来，要能清楚分辨其差异，不要混为一谈。
     
    　　管理权是经营决策的权力，所有权是资产归属及处分的权力。如果家族成员(所有者)的管理能力能胜任，并充分发挥企业的潜力，实现其愿景和价值观，也愿意亲自披挂上阵，那当然不必假手外人。所有者亲掌管理权，决策和执行都比较简单灵活。
   
    　　反之，如果家族成员的管理能力不足，或没有经营意愿，死抓住管理权，将导致经营不佳，最后必伤害家族的所有权。如果能将管理权委托给适任、又志同道合的专业经理人，借助外力让企业的潜能充分发挥，必有利于强化家族的所有权，何乐而不为呢?
   
    　　当然，既然是外人，就有相互理解和信任的挑战，所以一定要选对的人，除了符合企业经营需求的专业能力，一定还要志同道合。为了使他们跟股东的利益一致，认真维护股东的所有权，往往也会分享一部分的所有权，让彼此成为利益共同体。董事会的有效运作及治理，是确保管理权与所有权分而不离，相得益彰的关键。
   
    　　其实，即使是自己的'家族成员完全掌控管理权及所有权，也可能会有像面对任用专业经理人一样的问题。甚至增加家族成员争夺所有权的风险，或因管理权的运作不当而伤了所有权。毕竟要处理拥有所有权及有血缘亲情的家人退场，要比请专业经理人让位复杂许多。
   
    　　所以，一定要分清所有权及管理权的认知，它们就像弓和箭，缺其一则不能发挥整体作用，既要分别治理，又要共同协作。所以，问题不在家人还是外人，关键在谁是对的人，谁最能让企业和家族更好，从而也让世界更美好。