迈克尔波特的行业结构分析模型主要包括哪几方面

1. 迈克尔波特的行业结构分析模型主要包括哪几方面

   
  　　 迈克尔波特的行业结构分析模型主要包括哪几方面？ 
  　　 答： 一个行业的竞争状态主要是根据五股基本的竞争力而定的。这些力量汇集起来决定着该行业的利润表和利润潜力。这种最终利润潜力是以投资资金的长期收益来衡量的。这五股力量是：现有行业的竞争强度、潜在的竞争者、替代品生产厂商、供应商和顾客。
  　　（1）行业内部现在竞争者间的抗衡。行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度；（2）潜在的进入者。对于一个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有市场份额的价格更具有竞争力；（3）替代品。替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代产品的价格更具有竞争力；（4）购买者的讨价还价能力，对于行业中的企业来讲，购买者是一个不可忽视的竞争力量；（5）供应者的讨价还价能力，供应者通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。
  　　在此基础上波特提出了行业结构分析模型，并从上述五股力量的角度展开对行业竞争力的分析。
   
  　　
  　　
  　　　
  

2. 什么是波特行业竞争结构分析模型

迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：
1、分析确定五力中影响企业成败的关键因素，
2、企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。

3. 波特行业竞争结构分析模型的分类

 1）进入这个行业的成本很高2）我们的产品有很大的差异性3）需要大量资本才能进入这个行业4）顾客更换供应者的成本高5）取得销售渠道十分困难6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品7）进入这个行业对本企业的威胁性不大 1）本行业中有许多竞争者2）本行业中所有竞争者几乎一样3）产品市场增长缓慢4）本行业的固定成本很高5）我们的顾客转换供应者十分容易6）在现有生产能力上再增加十分困难7）本行业没有两个企业是一样的8）本行业中大部分企业要么成功，要么垮台9）本行业中大多数企业准备留在本行业10）其他行业干什么对本企业并无多大的影响 1）与我们产品用途相近似的产品很多2）其它产品有和我们产品相同的功能和较低的成本3）生产和我们产品功能相同产品的企业在其他市场有很大利润 4）我们非常关心与我们产品功能相同的其它种类的产品 1）少量顾客购买本企业的大部分产品2）我们的产品占了顾客采购量的大部分3）本行业大部分企业提供标准化类似的产品4）顾客转换供应者十分容易5）顾客产品的利润率很低6）我们的一些大顾客可以买下本企业7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小8）我们的顾客了解我们的企业以及可以赢利多少9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小 1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者2）本企业需要的重要原材料有许多替代品3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户4）没有一个供应者对本公司是关键性的5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的7）供应者是我们经营中的重要部分

4. 简述迈克波特行业分析模型中的三种竞争战略

波特三种竞争战略 1、总成本领先战略  成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。  为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。  赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。  总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。  2、差别化战略  差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务着称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。  如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。  3、专一化战略  专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。  但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。  波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。  波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。  波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献

5. 哈佛大学的迈克尔61波特教授提出的行业结构的"五种竞争力模型"指的是什么

波特五力模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。缺点关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。意义：迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。适用范围：一般用于初步的市场分析时使用。

6. 简述迈克 波特行业分析模型中的三种竞争战略

迈克尔?波特“行业竞争结构分析模型”
各种竞争力量坚决同意     坚决反对

  1潜在的进入者

  （1）进入这个行业的成本很高  1   2    3      4   5

  （2）我们的产品有很大的差异性1   2    3      4   5

  （3）需要大量资本方能进入这个行业1   2    3      4   5

  （4）顾客更换供应者的成本高1   2    3      4   5

  （5）取得销售渠道十分困难1   2    3      4   5

  （6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品1   2    3      4   5

  （7）进入这个行业和对本企业构成威胁性不大1   2    3      4   5

  分数=（各项得到的分数之和÷所回答的项数）х（第7项的得分）

  2行业中的竞争者

  （1）本行业中有许多竞争者 1   2    3      4   5

  （2）本行业中所有竞争者几乎都一样1   2    3      4   5

  （3）产品市场增长缓慢1   2    3      4   5

  （4）本行业的固定成本很高1   2    3      4   5

  （5）我们的顾客转换竞争者十分容易1   2    3      4   5

  （6）在现有生产能力上增加一点生产能力十分困难1   2    3      4   5

  （7）本行业没有两个企业是一样的1   2    3      4   5

  （8）本行业中大部分企业要么成功要么垮台1   2    3      4   5

  （9）行业大多数企业准备继续留在本行业1   2    3      4   5

  （10）其他企业干什么对本企业并无多大影响1   2    3      4   5

  分数=（各项得到的分数之和÷所回答的项数）х（第10项的得分）

  各种竞争力量坚决同意     坚决反对

  3替代产品
（1）与我们产品用途相近的产品很多1   2    3      4   5

  （2）其他产品有和我们产品相同的功能和较低的成本1   2    3      4   5

  （3）生产和我们产品功能的产品的企业在其他市场有很大的利润率1   2    3      4   5

  （4）我们非常关心与我们产品功能相同的其他种类产品1   2    3      4   5

  分数=（各项得到的分数之和÷所回答的项数）х（第4项的得分）

  4购买者

  (1)少量顾客购买本企业的大部分产品  1   2    3      4   5

  （2）我们的产品占了顾客采购量的大部分1   2    3      4   5

  （3）本行业大部分企业提供了标准化类似的产品1   2    3      4   5

  （4）顾客转换供应者十分容易1   2    3      4   5

  （5）顾客产品的利润很低1   2    3      4   5

  （6）我们的一些大顾客可买下本企业1   2    3      4   5

  （7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小1   2    3      4   5

  （8）我们的顾客了解我们的企业以及赢利多少1   2    3      4   5

  （9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小1   2    3      4   5

  分数=（各项得到分数之和÷所回答的项数）×（第5～9项得分）

  5供应者
（1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者 

  （2）本企业需要的重要原材料有许多替代产品 

  （3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户 

  （4）没有一个供应者对本公司是关键性的 

  （5）我们可以很容易的变换大多数原材料的供应者 

  （6）相对于我们公司来说没有一家供应者是很大的 

  （7）供应者是我们经营中的重要部分 

  分数=（各项得到分数之和÷所回答项数）×（第5～7项的得分）

  l每种竞争力量得分多少说明这种竞争力量对企业成功的重要性大小，得到则重要性大。某一项得分越高，就说明这个问题应尽快解决或认真对待。
  l波特模型的局限性

7. 战略经典：迈克尔·波特的“五力模型”

2015-09-19  迈克尔·波特 21世纪经济报道
  
  
   
                                          
  导读： 迈克尔·波特“五力模型”认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
  
 波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
  
 在波特之前， 企业战略分析的基本方法是SWOT法 ，即分析判断企业本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。
  
 波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示：
                                          
  供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers） 
  
 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
  
 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
  
 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
  
 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
  
  购买者的议价能力（Bargaining power of buyers of customers） 
  
 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:
  
 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
  
 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
  
 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
  
 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
  
  新进入者的威胁（the threat of new entrants for an industry） 
  
   
  
 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
  
  进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面 ，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
  
  替代品的威胁（the threat of substitute products） 
  
   
  
  两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为 ，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
  
  同业竞争者的竞争程度（the intensity of competitive rivalry） 
  
   
  
 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
  
 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
  
 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
  
  根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。 
  
   
  
  （迈克尔·波特：哈佛商学院教授  ，商业管理界公认的"竞争战略之父"，文章转自《管理学家》，略有调整，仅代表作者本人观点）

8. 波特五力模型包括哪五个要素?分析行业结构的重要工具

包括五力模型中潜在进入者的威胁、行业内现有企业之间的竞争、替代品的威胁、买方的议价能力和供应商的议价能力。迈克尔。波特教授的“五力模型”分析方法是分析产业结构的重要工具。在一个行业中，有五种基本的竞争力量。这五种基本竞争力量的地位和综合实力引起行业内部结构的变化，从而决定了行业内部竞争的激烈程度和谁是行业利润最大化的最终赢家。
 
 
 
 
    
 
  
        
  
 
 
 
 
 （1）潜在进入者的威胁如果潜在竞争者带着新的生产能力进入市场，就必须分享市场份额和资源，从而对现有企业构成威胁。这种威胁的大小取决于市场进入壁垒、市场潜力和现有企业的反应程度。
 
 
 
 （2）行业内现有企业之间的竞争。行业内现有企业之间的竞争强度取决于行业的市场集中度、行业的增长率、固定费用和仓储费用的水平、产品特性和用户转化费用、退出壁垒等。现有企业之间的竞争往往表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
 
 
 
 （3）替代品的威胁。价格越低，质量越好，用户的转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。
 
 
 
 （4）买方的议价能力。当买方具有以下特征时，它具有很强的议价能力：购买供应商的大部分产品或服务；有独立生产该产品的潜力；有许多可供选择的供应商；转向其他供应商的成本很低。
 
 
 
 （5）当供应商具有以下特征时，供应商的议价能力将处于有利地位：供应商的行业由少数企业控制，但有许多买方；没有替代品；供应商可以进行深加工，与买家竞争；买方只购买供应商产品的一小部分。