这几年华为大火了一把，那华为的“死对头”思科去哪了？

1. 这几年华为大火了一把，那华为的“死对头”思科去哪了？

早在03年，思科就曾指控华为“抄袭代码”，当时思科是交换机这个互联网和通信网核心设备的绝对市场霸主、龙头企业，当时华为刚刚崛起，也从交换机产品开始崭露头角。中国企业的后发崛起，少不了“借鉴”、“模仿”先进产品，英雄不问出处嘛。当时思科明显感到了华为会是一个厉害的对手，因此从各个方面提高了重视，甚至业界传言内部成立了所谓“打华办”。

7月4号，美国媒体报道了一件事情，那就是思科交换机出现了一个低级别的小“漏洞”，而这个“漏洞”就是在思科的交换机内部竟发现了华为的安全证书，事后，思科也对这件事情做出了回应，并表示是自己忘记删掉了。

思科和华为竞争的除了运营商市场，还有企业网市场。按理说，美国企业具有企业网市场的天然基因，思科也曾经是这个市场的行业标杆企业之一，但是，华为中兴等中国企业的崛起，也改变了行业现状。

目前国内企业网络市场的整体情况是华为绝对领先，思科的一些行业仍然占有一席之地，可以说，这十几年来，华为慢慢地占据了思科的市场。从IDC报告来看，华为路由器和交换机在国内企业网络中占有近50％的份额，这非常可怕，所以思科交换机基本上是没有机会的。但是对于路由器，思科依然是有部分行业的份额。
其实现在的思科早就不是当年的思科了，由于曾经的股价和市值以及利润都很高，思科手握大量现金，于是走上了买买买的持续发展之路。

2. 这几年华为大火，而华为的“死对头”思科去哪里了？

思科和华为竞争的除了运营商市场，还有企业网市场。按理说，美国企业具有企业网市场的天然基因，思科也曾经是这个市场的行业标杆企业之一，但是，华为中兴等中国企业的崛起，也改变了行业现状。

目前国内企业网络市场的整体情况是华为绝对领先，思科的一些行业仍然占有一席之地，可以说，这十几年来，华为慢慢地占据了思科的市场。
从IDC报告来看，华为路由器和交换机在国内企业网络中占有近50％的份额，这非常可怕，所以思科交换机基本上是没有机会的。但是对于路由器，思科依然是有部分行业的份额。

其实现在的思科早就不是当年的思科了，由于曾经的股价和市值以及利润都很高，思科手握大量现金，于是走上了买买买的持续发展之路。

思科最近刚刚宣布了一个收购案，思科本周二对外宣布，计划以每股70美元的现金收购Acacia Communications。思科表示，此次收购将增强思科的光学系统产品组合。Acacia目前是思科的网络供应商，是硅谷的一家光通信领域的核心器件厂商，主要提供高速相干光互连产品，通过改进性能和容量以及降低相关成本，重塑云基础设施运营商、内容和通信服务提供商所依赖的通信网络。主要通过在基于硅的平台上实现光学互连技术。它为思科、中兴等光通信的主要企业供货。注意，这个企业没有给华为供货哦。

3. 这几年华为大火了一把，而华为的“死对头”思科去哪了？

华为和思科都是世界知名的 科技 公司，而且两者都是通讯网络设备供应商，所以形成了直接的竞争，有竞争难免就会有摩擦。
  
 对于 科技 发烧友来说，估计华为跟思科的恩怨大家都不陌生，思科作为美国最具有代表性的 科技 企业之一，在全球都有较高的地位。然而从华为进入北美的哪一天开始，华为跟思科的恩怨就没有停止过， 思科一直在寻找各种办法来阻止华为。
  
   
  
 
  
 为了打击华为，思科打出一系列“组合拳”，比如包括给客户发“黑材料”劝诱客户不要和华为做生意；指责华为抄袭其源代码；花费数百万美元动员美国国会议员、政府高管阻止华为在美国本土与其竞争等等。其中最直接的正面冲突是2003年，当年1月思科宣布对华为及其子公司就华为非法侵犯思科知识产权提起法律诉讼，指控包括非法抄袭、盗用包括源代码在内的的IOS软件等等。在近的起诉书中，包括了二十多项项罪名，几乎涵盖了知识产权诉讼的所有领域。
  
 最终在2004年7月28日双方达成共识，思科撤诉，而华为在没有侵犯思科的知识产权的前提下，华为同意修改其命令行界面、用户手册以及帮助界面和部分源代码，以消除思科公司的疑虑，此后思科跟华为的恩怨开始了长达十几年年的拉锯战，虽然这里面有些事情思科并没有正式出面，但是大家都知道华为所面临的一些问题背后或多或少都有些思科的影子。
  
 经过多年的竞争，虽然华为百般受到思科的阻挠，但是这仍然阻挡不了华为成长的步伐，华为已经从一个不知名的企业成长为世界最大的通讯设备商，而且在很多地方都已经超过了思科。
  
   
  
 
  
 首先、从营业收入上来看，华为比思科多。2018年华为的营业收入是7212亿人民币，营收超过1000亿美元，而2018年思科的营收只有493亿美元，相当于华为的营收是思科的2倍以上。
  
 其次，在通讯设备和手机制造上面，思科跟华为是没法相比的，从2017年开始华为通讯设备的销售规模就超过了爱立信，成为全球最大的通讯设备供应商，与此同时2018年华为手机全球出货量超过2亿部，成为世界销量第三的手机厂家。
  
 
  
 但是我们需要清醒的看到，思科的底蕴还在，不是谁几年就可以超越的，目前思科在不少领域仍然有很强的竞争力。
  
 第一、思科企业网和交换机等数通设备仍然有很强的竞争力
  
 目前思科能提供数通领域的全套解决方案，尤其是在企业网设备更是处于优势地位。虽然华为的核心路由器在2017年的市场份额就超越了思科成为全球第一，但是核心路由器的质量和稳定性跟思科仍然有一些差距，只不过华为的价格明显比思科低很多，所以把思科赶下了第一的宝座。
  
 
  
 除了核心路由器之外，思科在企业网更是处于垄断的地位，其市场份额超占很大的比例。而目前华为的企业网市场占有率比较小，这里面主要的原因是企业网的渠道铺设和市场营销手段都不一样。华为的优势在于做运营商，而一个国家的运营商是很少的，一般就几家，所以只需要通过招标等方式把运营商拿下，那基本就可以准率占领这个国家的通讯市场，但是对应的与运营商市场的利润要比企业网低很多。虽然这几年华为也在积极拓展企业网市场，但是短期之内很难撼动思科的地位。
  
 第二、思科在技术服务上比华为强
  
 大家都知道思科是一家硬件公司，但是其软件服务其实并不差，目前思科吃了提供硬件之外，还提供咨询服务、实施服务、优化服务、托管服务、技术服务，培训服务，基于人工智能的预测服务，这些服务内容每年给思科创造的收入至少达到120亿美元以上。
  
 此外，思科在云IT市场上也比华为更有优势。未来云业务将会对传统的基础架构产品如交换机和路由器产生较大的冲击，所以目前很多巨头都在布局云IT市场，在这方面目前思科要比华为走在前面。
  
   
  
 
  
 最近几年华为发展可谓是高歌猛进，不论是通讯设备市场还是手机是市场都是风生水起，不过和华为迅猛发展相比，思科过去几年发展并不顺利。比如思科2018财年净营收为493亿美元，相比2017财年的480亿美元之增长了增长3％，而利润更是只有1亿美元，相比比2017财年的96亿美元下滑99％。
  
 而前几年思科还进行了多次重组和裁员，比如2014年思科宣布将进行第四次重大重组行动，并裁减6000名员工，而从2011年至2013年，思科已经通过裁员、出售业务等方式共计减员约2万人。直到目前思科的发展仍然不太顺利。
  
 目前来说，思科还是相当大的企业，但是华为已经成为全球第一的通讯设备供应商了。
  
 思科很华为一样，都是以交换机起家的企业。当年的思科实在非常强啊，可以说是全球顶级网络通讯巨头。
  
 起家于美国的思科创始人是斯坦福大学的教师夫妇，1984年12月在美国成立。当时的思科要技术有技术，要资金有资金。所以在1996年的时候，思科就成为了全球顶级的网络交换机的企业了。
  
 思科跟华为的恩怨很早就开始了，在2003年的时候，思科指控华为抄袭他的代码。后来在2007年的时候才和解了。
  
 后来的前段时间，思科被发现在服务器上使用了华为的密钥，虽然说是思科表示这是测试人员在测试的之后忘了删除。但是也从侧面印证了华为的实力。
  
 华为在2012年的时候就成为了全球最大的通讯设备供应商。不过华为和思科的竞争也一直没停止，甚至还有专门一个本书来讲华为和思科的竞争，可以看到这两家企业对通讯行业影响之大。
  
   
  
 虽然说思科真的没有以前强大了，但是思科现在依然还是很强的。
  
 2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，思科公司位列212位。2018年12月18日，世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓，思科排名第15位。 
  
 我们看看思科的市场份额：IDC的数据显示，企业在2018年第一季度在服务器、存储和网络基础设施产品上花费了惊人的129亿美元，其中思科的份额排名第三；
  
 2017年第一季度思科路由器市场份额遥遥领先，达到了75.7%；
  
 思科在企业网、交换机、核心路由器上依然是领先，占据很大的优势。在技术和产品上都极其牛逼，能提供数通领域的全套解决方案。
  
 而且最近的思科还在考虑收购的事情：思科对外公布了其打算收购硅谷的一家光通讯领域的核心器件厂商—Acacia Communications，此家公司主要做光互联产品以每股高达70美金的现金收购。平均每股价钱为70美元若按AcaciaCommunications周一收盘价（48美元）计较，该邀约收购的溢价率到达46%。而且还是现金收购，只能说思科还是真的十分有钱.......
  
   
  
 可以用“今非昔比”，甚至“刮目相看”这样的词汇来形容华为和思科这对老对手的关系变化。
  
 最近有几个事情可以很形象地描绘华为与思科在行业里角色的变化。
  
 早在03年，思科就曾指控华为“抄袭代码”，当时思科是交换机这个互联网和通信网核心设备的绝对市场霸主、龙头企业，当时华为刚刚崛起，也从交换机产品开始崭露头角。中国企业的后发崛起，少不了“借鉴”、“模仿”先进产品，英雄不问出处嘛。当时思科明显感到了华为会是一个厉害的对手，因此从各个方面提高了重视，甚至业界传言内部成立了所谓“打华办”。
  
 这些都是往事了！但华为的迅速崛起似乎并没有因为思科等的狙击而放慢脚步，在思科最厉害的交换机行业，华为迅速实现了反超，这导致思科在行业的翘楚位置不保，尤其是在运营商路由器市场，思科很难和华为的价格战抗衡，现在基本退出了中国运营商的路由器市场。
  
 不仅如此，最近思科却被爆出在自己的网络设备里发现含有华为的代码，这让思科尴尬至极。
  
 7月4号，美国媒体报道了一件事情，那就是思科交换机出现了一个低级别的小“漏洞”，而这个“漏洞”就是在思科的交换机内部竟发现了华为的安全证书，事后，思科也对这件事情做出了回应，并表示是自己忘记删掉了。
  
   
  
 思科和华为竞争的除了运营商市场，还有企业网市场。按理说，美国企业具有企业网市场的天然基因，思科也曾经是这个市场的行业标杆企业之一，但是，华为中兴等中国企业的崛起，也改变了行业现状。
  
 目前国内企业网络市场的整体情况是华为绝对领先，思科的一些行业仍然占有一席之地，可以说，这十几年来，华为慢慢地占据了思科的市场。
  
 从IDC报告来看，华为路由器和交换机在国内企业网络中占有近50％的份额，这非常可怕，所以思科交换机基本上是没有机会的。但是对于路由器，思科依然是有部分行业的份额。
  
 其实现在的思科早就不是当年的思科了，由于曾经的股价和市值以及利润都很高，思科手握大量现金，于是走上了买买买的持续发展之路。
  
 思科最近刚刚宣布了一个收购案，思科本周二对外宣布，计划以每股70美元的现金收购Acacia Communications。思科表示，此次收购将增强思科的光学系统产品组合。Acacia目前是思科的网络供应商，是硅谷的一家光通信领域的核心器件厂商，主要提供高速相干光互连产品，通过改进性能和容量以及降低相关成本，重塑云基础设施运营商、内容和通信服务提供商所依赖的通信网络。主要通过在基于硅的平台上实现光学互连技术。它为思科、中兴等光通信的主要企业供货。注意，这个企业没有给华为供货哦。
  
   
  
 这是思科第三次并购硅光子公司，而且都是行业内领先的硅光子公司。思科在硅光领域的持续投入值得倾佩，也向业界展现出其在硅光领域的决心。硅光子技术自提出以来，以其低功耗、高速率、结构紧凑等突出优势，被认为将解决信息网络所面临的功耗、速率、体积等方面的瓶颈。
  
  
 思科通过收购了三家硅光子公司，其中两家是该领域的头部企业，让市面上优质的硅光子企业越来越少，这样思科能够控制这个行业的上游产业链。这让思科这种老牌大厂商走上了一条拼技术拼不过，就垄断关键元器件资源的资源发展道路，这跟日本的几家大牌 科技 企业很像，比如松下、NEC、东芝等，他们基本上退出了曾经风光一时的消费电子产业，因为来自首先是韩国，后来是中国的品牌厂商的激烈竞争，于是他们只能退守上游，给中国企业提供消费电子产业的关键元器件。
  
 所以，看得出来，华为的竞争力还是非常恐怖的，北美曾经有好多非常著名的通信工业品牌，什么北电、朗讯、摩托罗拉，他们都在华为的竞争下消失了。思科从互联网交换机路由器起家，慢慢地也让出了行业龙头位置给华为，现在思科还有资源买买买，这也算是研发和运营竞争难以跟上新时代的一种无奈的选择吧。
  
 思科没落了，市场开拓方法比较落后，加上美国政府窃听门的影响，市场和消费端没了需求，目前欧洲市场也在萎缩。华为后来居上，除了华人人努力以外，得益于两点：一、华为物美价廉，技术先进。花一半钱可以满足运营商的需求，运营商也会考虑成本，所以，思科没有优势；二、服务优势，华为围绕服务已经做到了极致，采用“农村包围城市的战略”把非洲以及思科不做的市场做了，扩大了世界市场份额，又用时间积累做到了技术升级。后来通过服务和价格加上技术，慢慢抢占了欧洲等发达国家市场。思科越来越没优势。可以预见要么被收购，要么倒闭。
  
 思科已经改造啦！主要任务，一是满世界造华为的谣，二是推动美国政府制裁华为！
  
 不太熟悉这一块，但就个人感觉而言，市场应该会缩小，而且思科好多协议都私有的，有点像当年索尼诺基亚的感觉，不知道会不会是下一个崩塌的帝国
  
 ↗√‘‘‘∵√.
  
 思科很好，在市场经济条件下总体竞争也是不落下风的

4. 近几年华为频频出风头，老对手思科为何没有站出来？

2月14日，思科发布了2019年二季度财报。报告显示，思科二季度净利润为28亿美元，相比之下去年同期的净亏损为88亿美元。思科二季度净营收124.46亿美元，比去年同期的118.87亿美元增长5%。思科二季度业绩以及三季度业绩展望超出分析师预期，盘后股价上涨近4%，当前股价为47.5美元，总市值2136亿美元。去年同期思科巨亏的原因为，财报中计入了与美国《减税与就业法案》相关的总额达111亿美元的一次性支出。

同为网络设备供应商，思科与中国的华为一直是老对手。2017年华为在核心路由器市场的份额超过了思科，成为全球市场首位。二者曾经打过专利官司，思科还使用了一些非商业的理由，如涉嫌威胁到美国通信国家安全等，遏制华为发展，而最近华为在5G方面频频出风头，而老对手思科为何没有站出来，那是因为在某些主要产品领域的份额已经从60%下滑到50%以下。在企业级高端市场，思科面临着来自Juniper、华为以及惠普的竞争；在低端产品领域，同样面临戴尔和华为等公司的竞争压力。在所有的竞争对手中，来自华为的挑战最大，这让思科感受到了前所未有的威胁。



思科是美国网络设备供应商，一度是全球市值最高的公司，在最辉煌的时候，路由器曾占据全球将近八成的份额。思科今年二季度总营收为124.46亿美元，其中最主要业务是数据中心交换机和路由器，营收71.28亿美元，同比增长6%；来自于应用业务的营收为14.65亿美元，同比增长24%；来自于安全业务的营收为6.58亿美元，同比增长18%；来自于其他产品的营收为2200万美元，同比下降59%。

思科主要市场在美国，二季度，来自美国的营收为73.52亿美元，来自欧洲、中东和非洲地区(EMEA)的营收为32.23亿美元，来自亚太地区的营收为18.72亿美元。

5. 华为的老对手思科是如何成为垄断巨头的

说起思科，就必须提到钱伯斯。在1995年，钱伯斯接受思科时，它还是只有4000名员工，营业额不到20亿美元的中型企业。在2015年钱不是离任时，思科已经成为拥有7万多名员工，年收入近500亿美元的跨国公司。
  
 
  
 钱伯斯在技术方面并不出类拔萃，他的强项在于管理。
  
 为了激励员工的生产积极性，钱伯斯把40%的股份分给员工，这么高的比例在当时的美国 科技 公司中是绝无仅有的。因此，思科的员工流失率非常低，很多员工甚至懒得接猎头公司的电话。在这方面，华为的虚拟股的作用和钱伯斯的做法是类似的，而且华为的做法更加激进，因而铁流一直把华为归为"集体所有制企业"，而非简单的给予"私企"标签。
  
 
  
 钱伯斯的另一大革新是建立了网状企业组织结构。在过去，公司往往采用层级森严的树状组织结构，这种组织结构和政府机关没啥区别，非常容易导致公司内部官僚化，部门壁垒高，上级和下级沟通的成本较高，不利于部门之间开展合作。而钱伯斯创立的网状组织结构具有部门壁垒低、 搞笑 灵活、沟通成本低等一系列优势。因而思科公司的网状组织管理模式被很多IT公司效法和采用，钱伯斯的很多做法还成为商学院的经典案例。
  
 
  
 在成为行业领袖之后，思科公司的工作重心就从"打江山"转向"治江山"。而公司的早期员工因为常年从事开创性工作，并不适合干守成性质的工作。加上思科将大量股份分给了员工，这导致大部分早期员工都已经腰缠万贯，在进取心和工作动力上已经大打折扣，这其实和印度诗人泰戈尔说，"鸟翼上系上了黄金，鸟也就飞不起来了"是一个道理。如何充分调动这些人的积极性就成为摆在钱伯斯面前的一大难题。
  
 为了激励老员工的工作积极性，并使思科能够不断发展新业务。钱伯斯采用了一种宽容内部创业政策。具体的做法是，如果公司里人愿意创业，思科公司会作为投资者资助创业项目。一旦这些创业者成功了，思科具有优先收购权。
  
 这样一来，思科公司就可以避免麾下骨干员工成为将来的竞争对手，或者加入对手的阵营。而善于干开创性工作的早期员工可以通过创业获得很高的回报。即便创业失败了，思科的损失也仅仅是一笔风险投资。
  
 通过这种做法，思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。因为一旦有更新更好的技术出现，思科总是能够把这些公司买回来。思科依靠这种套路顺风顺水发展了几十年，直到以华为为代表的中国竞争对手崛起，使思科感受到了威胁。

6. 思科与华为之争的介绍

思科与华为之争，是后来竞争者垄断市场的霸主之间不可回避的战争。思科利用80%市场占有率优势，控制私有协议不对任何第三方转让，形成对客户的控制与垄断，从而获取70%的毛利率。别的厂家欲与思科的系统互联互通，就涉及有协议侵权问题，用户使用思科的系统后，扩容也只能再选思科的，思科卖得多贵客户都得买。垄断比侵权更加违背WTO的基本原则。

7. 华为与思科的差距在哪

华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。  


相比起来，思科就高调多了，它的CEO钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。将钱伯斯找来的思科前CEO这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜When Chambers took over Cisco never lost a beat。”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的发展方向，给股东描绘了一个错误的前景。  


目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30％后，财务总监拉里•卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股9．8美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。  


但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。与此同时，处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后波导的未来是什么。  


我相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导者，大部分的思科员工也在为此不懈地努力。但华为能够回答十年后自己的未来是什么吗？任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心？  


正是在这样一个背景下，对比思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几个基本的问题：为什么繁荣不等于持续？为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战？在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续？ 


兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛 


●思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的原因  


●高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人  


思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。  


能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“Wintelco”联盟。不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”：  


1． 产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。  


2． 兼并：思科大约40％的利润来自于兼并。  


3．产业标准：思科是IOS（Internet work operation system）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、HP、3COM、微软等都需要从思科处得到应用许可。  


4．战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与MCI合作提供增值的因特网服务，与HP合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。  


在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线CCO（思科Conenection online），依靠CCO客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90％是通过CCO系统来完成的。通过CCO系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省2500万美元），而且及时的服务增加了客户满意度。思科的调查显示，接受CCO系统服务的客户对思科服务满意度，超过没有接受这一系统的客户的25％。  


比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。  


然而，正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。这样其中55％的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。  


有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15％，库存少45％，新产品到达市场要比对手快25％，返修率下降到2％。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。  


所以�当网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存。2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18％，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天�这说明思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。  


2001年8月23日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥•马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。”  


从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组得到市场的肯定和欢迎，在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备需求仍下滑，但因削减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将股票回购额增加一倍以上。  


摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话�他说：现在产品的生命周期大致只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好的超过对手的机会，只要你选择对了，你就能再次成功。  


高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局�危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新的赌注准备的时候，他没有理由不相信自己是胜利者。 


危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危机 


●理解华为的关键点在于首先要懂得中国以手机基站或程控交换机为中心的产品市场，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素  


●中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为  


CEO风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国著名企业与世界优秀公司差距的重点，在于回答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？但当我对比研究华为与思科的差距时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。我从自己在跨国公司的工作经验中总结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。  


华为在业界是以注重制度和文化而著名的，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”？  


从比较竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。尽管华为很自豪地宣称在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已进入了世界先进的行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。  


所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品（比如手机、呼机、电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位置，转到系统部，也就是所谓的设备部战略经理位置，我发现做手机与做设备完全不在一个层面上。在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府和电信部门。前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总说“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消费品市场意义的贴近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地方当局结成利益共同体，“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”这不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网接入上相信也会收获不小。  


即使如此，华为仍然是值得尊重的，因为通讯设备毕竟是西方公司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在1999年度报告中，将华为的C&C08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”，这很大程度上要归结于华为管理团队，特别是总裁任正非清醒的认识。中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成”的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲”的地位，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，目前看得见的恐怕也只有任正非领导下的华为。  


所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”  


我相信这番话出自他内心，也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重要原因�他在这一点上不仅是一个商人，更像一个眼光长远的战略家或政治家。 


持续的商业逻辑之道： “中学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始 


●就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截  


●中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知  


●企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味，因为任正非激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版  


在我看来，所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主导”的产品领先战略，否则高科技就要变得消费化，成为“消费者主导”的分权化解决方案。微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律（CPU的计算能力每18个月就会翻一番）”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言�摩尔定律�，它的CEO甚至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。”现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本高达20亿美金。  


微软更是这方面的另一个典型。从windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至XP的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。微软在XP中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能吗？那就牺牲你的选择吧。  


华为作为一个高科技公司�要想当领导�就必须做“产品功能”的领先者�但这绝非一日之功�出路仍然是“联想道路”——在高科技产品的消费化或者在营销上获得“核心竞争力”。我始终强调一个观点：核心竞争力是组织内部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模，在这一点上，华为也要比那些将核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高出一截。华为将管理定义为核心竞争力，至少在强调人的能力而不是物的能力。  


但是，就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截，道理很简单，无法真正操作。因为核心竞争能力必须能够融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这才能形成其它公司即使知道也无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。笼统地谈“管理”只会陷入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区”之中，在这一点上，我建议华为花一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。比如花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力，比如索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力等等，相信会给华为很多启发。  


所以，在一些发展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。思科的兴盛与危机即是一个很好的例证，思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。可当市场发生巨大变化的时候，思科便马上发现自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去？网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利，而在这时，思科也在开始向微软和英特尔靠拢。  


但是，当思科向微软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力可能并不一定支撑“产品领先战略”，集权化管理的“一点式决策”也将影响到原有思科的运营基础，这才是思科面临的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上还有相当一段路要走，因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位”并不是简单的一句话，其中内在的冲突也许是前段时间风传钱伯斯要下台的另一注脚。  


思科战略受制于商业逻辑的制约说明的是一个简单的道理：企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。因为我在研读业界流传的任正非言论时，感到在这些激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版。这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于“竞争性的功利”目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”作为“我们凝聚力的源泉”（你怎么在国际化道路中凝聚你的外籍员工？），都表明华为在对基本商业逻辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道理或言论更为基本。  


不管怎样，思科在面对危机所做的组织与战略调整，尽管不是很自愿，但市场与股东压力使钱伯斯与思科最终选择了“自我否定性的改造”——放弃客户定制的网络运营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。为什么这么急剧的自我变革能够顺利地通过组织调整与裁员的方式完成？我认为这才是真正值得华为这类优秀的中国公司花大力气思考和学习的地方，这一点任正非也是清楚的，因为“中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。”  


作为一家具有“理性思维”的中国优秀公司，华为的发展与任正非的思考给世纪之交的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下，更是如此。听说华为在准备上市了，我们不知道成为公众公司后的华为会有些什么新的战略变化，但我们相信也许这是后任正非时代开始的先兆，毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差别，“中学为体，西学为用”与现代商业逻辑完全不在一条线上，当华为真正按照公众公司的标准去经营的时候，华为的危机和萎缩也许一定会到来，但那已经意味着华为长大了。

8. 华为能超越思科吗？

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