怎样写企业发展战略规划

1. 怎样写企业发展战略规划

1、    首先进行宏观分析：本质就是把握政治，经济等宏观因素的趋势，把握主流。我们对宏观的理解，能够开拓我们对企业的新认识空间。主要是对政策面、社会面内在脉动的领会和把握。    
2、    其次进行中观分析：分析行业结构、趋势，分析行业中参与博弈的各方，再为本企业在行业中扮演什么角色进行再思考。    
3、    再次进行微观分析：具体到本企业所面临的各种竞争与合作的契机，把企业与它的边界之间的关系进行分析，确定你可以有哪些行动的选择。    
4、    总之宏中微的分析过后，确信我们基本上没有遗漏了，如果战略有什么当初没想的，没顾及到，没深入对待的，那也要愿赌服输，我们事实上想得到什么结论呢，是想找出一条更好的发展之路。    
5、    宏中微分析完了以后，一般会得出一个结论，就是你企业除了现在的选择以外，还面临哪些基本选择，选择与机会分析出来以后，我们怎么办呢？    
6、    进一步在企业内部分析，挖掘它现实和潜在的资源与能力，就是重新认识，带着新的眼光，不要用老眼光，而且你不是刚好对外界分析完了吗，正好趁着你脑子活、脑子热，宏中微分析的基础要素量越大，越裹胁着新的知识与力量，就越能产生突破性认识。    
7、    企业内部资源与能力之间分析出来以后呢，配合以上发现的选择与机会，在两大块要素之间进行配置，两两配对后再多种组合，配置出若干排列组合以后，理论这里面就有无数的排列组。    
8、    排列组合与排列组合之间进行PK，进行决策分析，决策分析以后，选出一条科学的战略路径。    
9、    战略管理，战略优化与发展。

2. 怎样写企业发展战略规划

企业发展战略规划可以从现状与环境分析、发展战略和指导思想、发展目标等方面进行描写。任何公司要想发展好，首先要有一个明确的定位。企业定位，就好比是一颗大树的根。定位如果不清，或者杂，则大树的根就不知道该扎在哪儿，无法扎深。这样树就无法长高、长大。有了定位，还要有清晰的愿景。企业的成功，缘自一个梦想。人的成功会有两次，一次在思想中，一次在现实中。只有能够清晰地在思想中构思出成功的画面，才能在现实中更好地聚集能量，更快、更好地实现。通过对企业整体的经营环境的分析，可以整理出企业的生存空间来。具体可以从以下三方面来进行，首先，做企业要看清大势，借力而行。形成、影响这个势的主要因素，通常可以归纳为政治、经济、社会、技术等四大类。环境影响中，既有对企业的机会，也有对企业的威胁。战略规划有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否。战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。战略计划只是一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。战略规划是一个系统的过程，用于制定一个组织的发展方向。还阐明了实现未来愿景所需的目标和行动，并概述了衡量成功的标准。通过帮助重新关注根本目的、目标、发展和机会，战略规划将企业重新引入“大局”。人们通常会把战略计划和商业计划混为一谈，商业计划是用来创办企业、获得资金或指导运营的，一般涵盖一年的时间。

3. 如何写企业战略规划？

撰写企业战略规划，一般包括：公司概况、环境分析、指导思想和定位等六部分。
第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。
第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。
第三部分：公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。
第四部分：公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。
第五部分：公司战略的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。
第六部分：保障措施。从提高战略规划可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。
一、战略环境分析
（一）企业现状分析
1、企业概况
2、发展成就（近三年）
3、发展中存在的主要问题
（二）外部环境分析
1、国家宏观环境分析
2、行业环境分析
包括行业发展前景分析、区域市场分析、主要竞争对手分析等。
（三）企业SWOT分析
结合企业面对的内外环境，对企业的竞争优势、劣势及面对的机会和威胁进行组合分析。
二、总体发展思路
三、企业发展目标
（一）总体发展目标
（二）业务发展目标
1、目标业务定位及目标
2、区域市场发展目标
（三）主要经济指标
（四）资质建设目标
（五）人才建设目标
（六）技术质量目标
（七）品牌建设目标 
三、重点任务及举措
包括但不限于以下几方面：
（一）市场的布局、发展
（二）团队的打造
（三）模式（经营或管理）的创新
（四）内部管理（生产管理、经营管理、财务管理、质量管理、风险管理等）的完善、提升
（五）企业文化建设
（六）技术的进步、创新（含业务发展）

4. 企业战略规划怎么写

   
   　　企业战略规划书让企业自身得到发展，帮助企业规划好未来的职业发展方向。下面是我整理的企业战略规划范文，以供大家阅读。 
   　　企业战略规划范文一    　　一、历 史 回 顾 
   　　***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 
   　　随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，XX市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与 *** ;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 
   
   　　特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬体建设，顺利通过了ISO9001：2000国 
   　　际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 
   　　从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网路已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国为打响品牌之战开了好头，起了好步! 
   　　十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 
   　　十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏而五年往往即造就一个品牌并潜伏著许多的经营风险，实堪惋惜! 
   　　二、SWOT 分 析 
   　　***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势具体分析如下： 
   　　一环境中的机遇OPPORTUNITY 
   　　1、 改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。 
   　　2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。 
   　　3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产装置落后，技术含量较低，***公司可凭借其装置优势、质量优势、规模优势、网路优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。 
   　　4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。 
   　　二环境中的威胁THREATNESS 
   　　1、 威胁之一： 
   　　机遇往往是伴随着威胁同时并存。“品牌”空间的另一面是竞争手段的低劣，恶性的价格战，特别是一些即无实力、又无技术的地方工厂，靠生产低质、廉价或假冒产品及通过不正常的经营手段，对优质产品造成一定威胁主要表现在价格方面。加之新增厂家或一些老厂规模扩大、经验的成熟、装置的更新、销售网路的健全、品牌意识的加强等，商战将愈演愈烈价格、经营手段等，也将会对一些规模大、产量大、质量好、价格相对高的厂家造成严重威胁。 
   　　2、威胁之二： 
   　　食品饮料行业，特别是饮料行业，产品本身差异化小，技术含量低且进步缓慢，使得今后相当时期内也难得通过技术进步与创新等手段来谋求产品“硬体”的系列化，难已获得产品自身的独特卖点，从而使该行业很难走出价格的漩涡。 
   　　3、威胁之三： 
   　　食品饮料批发环节及大部分终端，普遍缺乏形象建设，大部分的经营服务水平较低，推行品牌战备还缺乏一个规范的能与名牌“身份”相适应的通路及零售店。而推广品牌战略必须从通路及终端做起，费时、费力。 
   　　4、威胁之四： 
   　　无论是消费者已认可的名牌产品，还是尚未认可的“好产品”， 
   　　除大力度的广告宣传外，一个消费者信得过、走货快的销售 
   　　视窗，也很重要。现在国内的一些A类卖场，进场条件极其苛刻。但一些厂家，为了扩大销量，提高产品知名度不得不委曲求全，明知微利或亏本也要往里挤，从而给厂家造成成本增加，有销量而无利润。 
   　　5、威胁之五： 
   　　从饮料市场目前的渠道竞争环境来说，做批发与流通我们均比不上一线品牌，第一集团军，如康师傅、统一、二乐、娃哈哈、乐百氏、汇源等;从饮料市场二线品牌，第二集团军的竞争态势来说，做批发我们比不上日康、珠江等，做商超比不上维他、仙津、津威、强人、创康等。 
   　　6、威胁之六： 
   　　今年，饮料生产企业的负责人都慨叹“生意难做，产品毛利率下降”。导致饮料行业今年“钱越来越难赚”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的进货价暴涨。原材料价格坐上“直升机”，成为拉低行业利润的主要因素，正牵动着所有饮料生产企业的神经。 
   　　二***公司营销强势STRENGTHEN 
   　　① 资讯反应灵，产业调整快，产品换代快所谓的“船小好调头”; 
   　　② 包装灵活多样，精美新颖包装即广告; 
   　　③ 总经理亲自抓营销，人员推广得力，与经销商关系相对融洽; 
   　　④ 多渠道并举总经销、经销、直销、混合经销、外销、独自或合作开发终端等，渠道拓展不拘一格; 
   　　⑤ 有效的质量控制，一定的成本优势。 
   　　三***公司营销弱势WEAKNESS 
   　　1、营销弱势内容 
   　　① 缺乏资源优势如：不具备固定的奶原料生产基地，茶叶原料生产基地、果汁原料生产基地等; 
   　　② 缺乏资金优势不具备与第一梯队企业相抗衡的实力; 
   　　③ 缺乏品牌知名度与影响力; 
   　　④ 不具备独立的科研开发能力; 
   　　⑤ 管理与行销整体水平有待提高。 
   　　2、弱势应对策略 
   　　① 不要长久地固守在某一产业或行业，应不断地适时推出新产品，淘汰旧产品; ② 短期内不宜作大型的市场运作如电视广告投放，大型促销活动的举行等; ③ 每一营销活动的开展，均应以利润为第一考虑要素做不了品牌，可以有品牌形象展示或终端品牌露出; 
   　　④ 不轻易涉足高科技产品行列; 
   　　⑤ 市场拓展应有序进行，不能冒进。 
   　　三、发 展 战 略 
   　　一可供选择的战略分析： 
   　　1、总成本领先战略 
   　　该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、装置管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。 
   　　2、集中化战略 
   　　许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。 
   　　3、差异化战略 
   　　大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬体”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好尽管产品是一样的。个性鲜明的销售服务网路、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。 
   　　4、适应性战略 
   　　随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目 
   　　标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没 
   　　有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。 
   　　***公司整体上没有优势，区域性上却会有优势或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体借此打造区域性核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。 
   　　二总体发展战略确立 
   　　1、实行“八化”管理，打造起飞平台。 
   　　“八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理资料化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化 
   　　2、利用品牌优势、网路优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向 
   　　联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。 
   　　3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值包括无形资产的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支援，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。 
   　　四、发 展 路 线 
   　　综合以上SWOT分析与发展战略陈述，公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品;重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示;有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌! 
   　　企业战略规划范文二    　　一、企业战略 
   　　企业战略就是企业的定位和取舍，通俗地讲就是经营企业的想法。企业打算做什么、不做什么，用什么方式做，在什么范围做，为什么人做等想法就是企业战略。 
   　　1.企业战略的起点、终点和灵魂：使命、愿景和核心价值观 
   　　使命是企业为什么而生，愿景是企业最终到达何处，核心价值观是确保企业从使命出发到达成愿景的信仰。核心价值观是企业战略的灵魂。 
   　　或者说，使命是企业的责任和承诺，愿景是企业对未来的设想，核心价值观是保证企业经营由始至终不偏离航向的根本理念。 
   　　企业战略的主要内容：一般企业从产品定位到管理模式选择共10项，不同企业在不同发展阶段可以自由增减、取舍。 
   　　1产品定位 
   　　企业提供什么产品或者代理什么产品，提供什么服务或者代理什么服务都属于战略定位。制造类企业可以确定自己的产品定位，如生产钢材、玻璃、家俱、鞋袜等商品;服务企业选择的劳务输出、金融服务、咨询服务、代理产品销售、代理金融服务、代理咨询中介等同样属于产品定位。确定产品定位关键在于找出企业自身的优势。 
   　　2服务定位 
   　　服务定位是指对服务物件的定位，通俗地讲就是顾客定位。任何产品或服务都指向特定的人群。没有愿意购买产品或服务的顾客，企业纵然有再多再好的产品也无法生存下去。服务定位、市场定位与渠道选择一起构成企业的营销战略。 
   　　3市场定位 
   　　选择在什么区域销售产品或提供服务即市场定位。在全球经济一体化时代，任何企业都有可能把产品或服务推向世界，但是在企业发展的不同阶段，其市场选择还是受到企业产品、规模、所在区域等诸多条件限制。寻找最佳市场切入点是企业经营成败的关键。创业初期选择的正确，可以让企业走得更长;发展途中，选择正确可以让企业做大做强;转型时期，选择正确可以让企业在同行业中屹立不倒、经久不衰。 
   　　4渠道选择 
   　　渠道选择就是企业选择以最便捷的方式让顾客获得产品或服务。通常有经销渠道、代理渠道或直营渠道。网际网路时代又有线下渠道传统渠道和线上渠道网路营销之分。渠道选择重在优势互补、互利互惠。 
   　　5人才取舍 
   　　人才取舍是企业的人才发展战略，即确定企业的人才使用方式、培养方式与引进策略。 
   　　6资金来源 
   　　资金来源是企业获取资金的战略。资金是企业的血液，必须保证供给不断、周转不停。 
   　　7资源选择 
   　　生产性企业是指企业在生产过程中对材料资源的选择，它决定企业的产品成本与质量，但也制约著企业的生产规模和生产效益。非生产性企业则以资讯资源的选择为主，当然也包括政策资源、社会资源、技术资源。资源选择对企业核心竞争力的形成至关重要。 
   　　8技术选择 
   　　技术选择可以看作企业的技术开发战略。高阶技术准入门槛高，竞争相对宽松;低端技术准入门槛低，竞争或较为激烈。但是，这一战略受制于人才战略和资金战略。 
   　　9合作伙伴选择 
   　　选择志同道合的合作伙伴，可以共谋发展、共担风险。企业不论在创业初期，还是在成长中期，或者在发展后期，都可能面临合作伙伴的选择。道路不同，不相为谋。合作伙伴的选择首要条件是认同企业核心价值观。 
   　　10管理模式选择 
   　　这也是属于企业发展战略范畴。创业初期就是组织架构的选择和确立，包括权责分类。随着企业的发展壮大，管理模式一定要随之调整。 
   　　以上任何选择或取舍都必须避开企业的劣势和短板。 
   　　2.企业战略的表现形式：中长期规划和年度目标 
   　　中长期规划因企业大小而异。再小的企业也需要制订3年规划。企业发展到一定阶段，就需要制订5年规划。大型企业必须要有10年规划。超过10年的想法就用企业愿景来展示。 
   　　企业战略规划必须滚动制订，即每年都要修订一次，不能一定3～5年不变。 
   　　年度目标是企业战略规划的分解。任何巨集伟的企业战略都必须一年一年去实现。年度目标的实现才让战略规划一步步变成现实。 
   　　二、清晰战略意义 
   　　任何企业都诞生于战略。没有战略就没有企业。大企业要不断根据市场、环境、组织、规模调整战略。小企业当务之急是清楚战略。尤其是那些靠机遇、靠资源、靠廉价劳动力发展起来的企业、更应该搞清楚企业从何处来、向何处去。 
   　　所有失败或者倒闭的企业都可以从战略缺失或者失误中找到原因。诸如人才战略缺失，企业后继无人;恶性低价竞争，最后鱼死网破;盲目扩张，资金断链，企业失血而亡;企业前景广阔，后方管理制约，最典型的莫过于“一只笔”捆住众人手脚，决策迟缓、必然导致市场响应速度迟缓，结果导致内部骨干分崩离析，外部客户转头而去…… 
   　　中国企业普遍基础薄弱，平均寿命不到3年就是最残酷的注脚。无数企业其兴也勃，其衰也忽，众多企业不知为何生或为何死。只埋头拉车不抬头看路，企业陷入死亡泥潭却浑然不知……无数死亡企业的惨败教训无不在警示活着的企业应该要建立规则、清晰战略、端正方向。战略清晰、方向明确，企业才能走得更稳健、更持久。 
   　　清晰战略企业就不会迷失方向。明确企业的发展方向，明了企业的发展路径，清晰企业的发展蓝图，优化资源配置，就能凝聚人心、吸引合作伙伴、增加企业影响力，进而提升企业核心竞争力。 
     点选下页还有更多    >>>  企业战略规划范文 

5. 公司战略规划报告如何撰写？

就战略规划正文部分而言，应当包括以下主要内容：\x0d\x0a第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。\x0d\x0a第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其要突出顾客需求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。\x0d\x0a第三部分：公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分年度的具体目标。\x0d\x0a第四部分：公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。\x0d\x0a第五部分：公司战略的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。\x0d\x0a第六部分：保障措施。从提高战略规划可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。例如，广泛宣传发动、注意组织引导、科学分解任务、推进依法治企、支持和谐发展观，从而最大程度保证战略方案得到实现。

6. 如何制定企业发展战略规划？

企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。
企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略 作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一 套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。
战略规划基本上可以分为三种类型：
一是全面规划。
全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是：
（1）企业目标明确，达到目标的信心大；
（2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计；
（3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料；
（4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。
二是渐进式计划。
这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。
三是选择性计划。
这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面：
（1）战略计划所确定的主要行动步骤；
（2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等；
（3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。
关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：
（1）企业的目标及目的；
（2）企业要使用的战略和策略；
（3）恰当的行动计划，它表明不同的步骤将在什么时候完成；
（4）企业的力量和弱点，将如何处理其中的每一方面；
（5）财务总结。
制定战略规划的一般步骤是：
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
 
以上资料仅供参考！

7. 公司战略规划报告如何撰写？

就战略规划正文部分而言，应当包括以下主要内容：
第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。
第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其要突出顾客需求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。
第三部分：公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分年度的具体目标。
第四部分：公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。
第五部分：公司战略的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。
第六部分：保障措施。从提高战略规划可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。例如，广泛宣传发动、注意组织引导、科学分解任务、推进依法治企、支持和谐发展观，从而最大程度保证战略方案得到实现。

8. 怎么做企业战略发展规划

　　转载以下资料供参考

　　制定战略规划的方式
　　制定战略规划的方式有五种： 　　第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 　　第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 　　第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 　　第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 　　第五种是企业与咨询机构合作制定。 　　在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

　　制定公司战略规划的步骤
　　第一步是战略环境的分析和预测
　　一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。 　　除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。
　　第二步是要制定目标
　　这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。
　　第三步是要确定战略执行过程中的重点
　　企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。
　　第四步就是制定行动计划和划分阶段
　　第五步就是要制定实施战略的措施 　　例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。