为什么财务管理的核心是价值管理，价值管理是什么意思

1. 为什么财务管理的核心是价值管理，价值管理是什么意思

财务管理的核心是资金管理。筹资、投资、收益都离不开资金的有效利用和良性管理。
筹资是通过一定渠道、采取适当方式筹措资金的财务活动，是财务管理的首要环节。筹资的重点是利用财务杠杆、资本结构和筹资成本。前两点比较好理解，关于筹资成本我国研究的很少，尤其是中国国情，基本都是国有银行，利率差异不大，所以不太受关注。但是美国人不这么想，作为2010年世界500强之首的沃尔玛公司，借款负债为0，他的负债全部是应付账款或预收账款，这样沃尔玛的资金成本几乎为0。
投资指货币转化为资本的过程，涉及财产的累积以求在未来得到收益。这里的关键词是资金和资本的区别，这也是我国最早的会计制度都称**资金或**基金，现在都改为**资本，这是个认识上质的飞跃。资金是静态的，不能带来不断的利益流入的；资本是动态的，它的流动能带来⊿（德尔塔，即增加值）资本的流入。
会计学上的收益概念称为会计收益。根据传统观点，会计收益是指来自企业期间交易的已实现收入和相应费用之间的差额。经济学家将收益理解为实际物质财富的绝对增加，会计学家认为产出价值超过投入价值的差额才是收益。且不谈论学术上的争议，就收益对企业而言，是生命线，没有收益企业就没有存在的必要，也不可能生存。这里首要的是要管好、用好资金。
所以说，财务管理的核心是资金管理，资金是财务管理的出发点和归宿点。

2. 财务管理企业价值评价的用途是什么?

3. 财务管理是一种价值管理

对

财务管理是在一定的整体目标下，关于资产的购置、融资和管理。因此，财务管理的决策功能可以分成投资决策、融资决策和资产管理决策。企业财务管理是一种价值管理，它主要通过对价值运动的管理作用于企业的生产经营过程。这也是财务管理区别于其他企业管理形式的基本特征。在市场经济条件下，财务管理历来是企业的一项基本经济管理活动。财务管理在企业管理中的地位与作用也逐渐显示出来并被人们所认识。  企业以财务管理为中心能够展现出企业管理的利益要点，反应了企业管理的最终目的。同时通过企业财务管理能够直接反应出企业管理的环境变化，实现企业利益集团利益关系的均衡。

4. 一道财务管理的价值评估题

P=20*【（P/A ,10%,(20-1)+1】=20*（8.364+1）=187.28万元
要是系数没有查错的话就是这样吧
百度那个答案应该也是对的， 他是把即付年金现值转化为复利现值来算，也是对的。货币时间价值的计算方法有很多种哦！

5. 企业价值评估中的财务分析指什么

   
  　　 企业价值评估中的财务分析 
  　　 （一）企业偿债能力 
  　　偿债能力分析一般可以通过下列指标来进行：
  　　1、流动比率。流动比率越高，短期的偿债能力越强。
   
  　　2、速动比率。是用来评估企业在不依靠出售存货情况下所具有的迅速偿债能力的指标。
  　　3、资产负债率。资产负债率又称举债经营比率，是用以衡量企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力。
  　　 （二）企业运营能力 
  　　企业运营能力反映企业使用经济资源的效率，而这种效率的程度体现在资产周转速度快慢上。通常可采用如下指标考察。
  　　1、存货周转率。
  　　（1）存货周转次数。
  　　（2）存货周转天数。
  　　存货周转率是衡量企业营销能力强弱和存货管理效果的指标。
  　　2、应收账款周转率。是用以评估应收账款变现速度和管理效率的指标。通常用应收账款周转次数和应收账款周转天数表示。
  　　 （三）企业盈利能力 
  　　1、投资报酬率。反映企业每元投资所能带来的利润。主要有
  　　（1）资产报酬率（资产利润率）。企业一定时期内实现利润与资产总额的比率。
  　　（2）净资产利润率。税后利润与净资产之间的比例。比例越大，说明收益越强。
  　　2、销售利润率。指利润占销售收入的比率。
  　　（1）销售毛利率。指销售收入扣除销售成本后的余额与销售收入的比率。
  　　（2）销售净利率。是指税后利润占销售收的比率。
  　　3、每股利润。也称每股收益或每股盈余。
  　　
  　　
  　　　
  

6. 资产评估的核心是什么

为市场价值和市场价值以外的价值(非市场价值)。资产评估中的市场价值是指资产在评估基准日公开市场上最佳使用或最有可能使用条件下，资产可能实现的交换价值的估计值。市场价值以外的价值(也称为非市场价值、其他价值)，是指凡不符合市场价值定义条件的其他资产评估价值形式的集合。”王诚军[7]提出“市场价值是资产对市场的价值(Value to the Market)，而不是资产对特定市场主体的价值(Value to Particular User or Group)，它反映了市场对资产效用的认知，即反映了作为一个整体的市场对被评估资产价值的认同，而不是某个市场参与者或某些市场参与者对资产价值的认同。”
　　在中国资产评估协会《资产评估准则—基本准则》(2002年征求意见稿)中，第一次提到资产评估价值类型分为市场价值和非市场价值。在2004年财政部批准发布的《资产评估准则—基本准则》[8]中规定“注册资产评估师执行资产评估业务，应当根据评估目的等相关条件选择适当的价值类型，并对价值类型予以明确定义。”中国资产评估协会于2004年发布的《企业价值评估指导意见(试行)》[9]规定“注册资产评估师执行企业价值评估业务，应当根据评估目的等相关条件选择适当的价值类型。”中国资产评估协会于2004年发布的《金融不良资产评估指导意见(试行)》[10]中规定“注册资产评估师执行金融不良资产评估业务应当根据评估目的和评估对象等具体情况明确价值类型，并对具体价值类型进行定义。金融不良资产评估业务中的价值类型包括市场价值和市场价值以外的价值。市场价值以外的价值包括但不限于清算价值、投资价值、残余价值等。”从中国资产评估协会和各位专家的研究结果可以看出资产评估价值类型概念和理论非常重要，资产评估价值类型包括市场价值和市场价值以外的价值(非市场价值)。
2.2　资产评估结果的价值类型与评估的价值基础的匹配关系
　　姜楠[4]提出“资产评估的价值基础是由资产评估特定目的、评估时的市场条件、以及被评估对象的条件状态共同构成的。评估结果的价值类型与评估的价值基础相匹配，有什么样的价值基础才能评估出什么样的价值类型。”刘玉平[11]提出决定和影响价值类型的因素“(1)评估的特定目的(经济行为)；(2)市场条件；(3)资产功能及其状态。上述三项因素是一个有机整体，核心问题是特定目的。”这里讲的决定和影响价值类型的因素与前述姜楠讲的资产评估的价值基础是基本一致的。从专家们的研究结果可以看出评估结果的价值类型与评估的价值基础相匹配，有什么样的价值基础才能评估出什么样的价值类型。
　　2.3　价值类型理论在评估实践中的意义
　　姜楠[5]提出“市场价值是资产评估中最为典型的公允价值，市场价值的准确定位是准确把握非市场价值的基础，也是准确把握公允价值的基础”。同时他又强调“市场价值仅仅是资产评估公允价值的基本表现形式和基本坐标。市场价值并不是资产评估的基本目标，也不是资产评估结果的全部。”姜楠[6]“注册资产评估师在执行资产评估业务时可直接选择和定义市场价值，这样做通常不会产生误解或歧义。市场价值以外的价值不是一种具体的资产评估价值表现形式，它是一系列不符合资产市场价值定义条件的资产评估价值形式的总和或组合，例如，在用价值、投资价值、持续经营价值、保险价值。注册资产评估师在执行资产评估业务过程中需要选择和使用市场价值以外的价值时，必须明确在本次评估项目中选择和使用的是市场价值以外的价值中的哪一种具体的价值形式，并给出该种价值形式的定义，以防产生误解或歧义。”刘玉平[12]提出“无论市场价值，还是非典型市场价值，决定价值类型的主要依据是评估目的，即待评估资产即将发生的经济行为，现实中即使存在典型市场价值的市场条件，但评估目的决定的市场条件仍是，而且必须是选择价值类型的依据。”他同时还指出“评估师并非一定要评估市场价值，即使在典型市场价值条件充足的情况下，我们也应该根据评估目的和预期用途选择评估非典型市场价值。”这一点与前述的姜楠讲的“市场价值不是资产评估结果的全部”的观点是基本一致的。
　　划分价值类型并不是目的，进行划分的目的在于将非市场价值类型或其他价值等有特殊定义的价值类型与评估业务中最常使用的、已经被评估界和社会公众普遍接受的市场价值区分开来，避免评估报告使用者将非市场价值评估结果误认为市场价值评估结果，以引导评估报告使用者正确理解、合理使用评估结果。姜楠[2]提出“将资产评估的价值类型划分为市场价值和非市场价值，一方面告诫评估师注意资产评估的价值基础，并注意写明每一项资产评估结果的运用范围。另一方面，对于评估报告使用者来说，资产的市场价值和非市场价值本身就注明了评估结果的运用范围。”姜楠[5]提出“理解和把握资产评估市场价值的重要性，不仅仅因为它是一种重要的价值类型，更重要的是，它是我们认识、把握和衡量资产评估结果公允性的基本尺度和坐标。”王诚军[7]提出“市场价值能够为资产评估提供一个基准，并作为评估其他市场价值的基础和出发点。”刘玉平[11]提出了价值类型在资产评估业务中的重要作用“(1)价值类型是影响和决定资产评估价值的重要因素；(2)价值类型制约资产评估方法的选择；(3)明确评估价值类型，可以更清楚地表达评估结果，可以避免委托方误用评估结果。”
　　从专家们的研究结果可以看出，价值类型理论在评估实践中的意义在于：(1)同一资产具有不同的价值类型，评估师应当避免使用未经定义的、笼统的价值概念；(2)评估师应当在与客户进行充分讨论之后，根据评估目的选取合适的价值类型；(3)价值类型制约评估方法，评估师应根据价值类型合理选择评估方法；(4)不同的价值类型代表不同的价值涵义，在评估报告中评估师应当对所选用的价值类型进行明确定义和说明。
　　3　资产评估价值类型理论研究展望
　　从目前国内外研究的现状来看，资产评估价值类型的研究主要解决了两个问题，其一是明确了价值类型在资产评估中的地位和作用；其二是明确了价值类型包括市场价值和非市场价值。总的来说，价值类型的研究尚处于起步阶段，还有许多问题需要评估理论界和实务界人士研究解决。
　　3.1　非市场价值的定义及其种类
　　3.2　价值类型的判断
　　在我国有各种各样的评估业务，有些以产权变动为基础，有些以非产权变动为基础，根据目前评估界的研究成果，一般认为以产权变动为基础的评估业务，其价值类型为市场价值，而某些产权变动业务和几乎所有的非产权变动业务，其价值类型为非市场价值，但是具体到一个特定的资产评估业务，评估师如何根据评估目的、资产特点和市场状况合理选择使用价值类型，该问题需要资产评估界进行深入研究，从而形成在资产评估实务中可操作的结论

7. 企业财务价值管理目标怎么理解?

企业财务管理目标是企业财务管理活动所希望实现的结果。
企业财务管理目标有以下几种具有代表性的模式：


（一）利润最大化目标
利润最大化目标，就是假定在投资预期收益确定的情况下，财务管理行为将朝着有利于企业利润最大化的方向发展。
利润最大化目标在实践中存在以下难以解决的问题：
（1）利润是指企业一定时期实现的税后净利润，它没有考虑资金的时间价值；
（2）没有反映创造的利润与投入的资本之间的关系；
（3）没有考虑风险因素，高额利润的获得往往要承担过大的风险，
（4）片面追求利润最大化，可能会导致企业短期行为，与企业发展的战略目标相背离。

（二）股东财富最大化
股东财富最大化目标是指企业的财务管理以股东财富最大化为目标。
在上市公司中，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面来决定。在股票数量一定时 ，股票价格达到最高，股东财富也就达到最大。
与利润最大化相比，股东财富最大化的主要优点是：
（1）考虑了风险因素，因为通常股价会对风险作出较敏感的反应。
（2）在一定程度上能避免企业追求短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，预期未来的利润同样会对股价产生重要影响。
（3）对上市公司而言，股东财富最大化目标比较容易量化，便于考核和奖惩。
以股东财富最大化作为财务管理目标存在的问题是：
（1）通常只适用于上市公司，非上市公司难于应用，因为无法像上市公司一样随时准确获得公司股价。
（2）股价受众多因素影响，特别是企业外部的因素，有些还可能是非正常因素。股价不能完全准确反映企业财务管理状况，如有的上市公司处于破产的边缘，但由于可能存在某些机会，其股票价格可能还在走高。
（3）它强调更多的是股东利益，而对其他相关者的利益重视不够。

（三）企业价值最大化目标
企业价值就是企业的市场价值，是企业所能创造的预计未来现金流量的现值。
企业价值最大化的财务管理目标，反映了企业潜在的或预期的获利能力和成长能力，其优点主要表现在：
（1）该目标考虑了资金的时间价值和投资的风险；
（2）该目标反映了对企业资产保值增值的要求；
（3）该目标有利于克服管理上的片面性和短期行为；
（4）该目标有利于社会资源合理配置。其主要缺点则是企业价值的确定比较困难，特别是对于非上市公司。

（四）相关者利益最大化
相关者利益最大化目标的基本思想就是在保证企业长期稳定发展的基础上，强调在企业价值增值中满足以股东为首的各利益群体的利益。
以相关者利益最大化作为财务管理目标，具有以下优点：
（1）有利于企业长期稳定发展。
（2）体现了合作共赢的价值理念，有利于实现企业经济效益和社会效益的统一。
（3）这一目标本身是一个多元化、多层次的目标体系，较好地兼顾了各利益主体的利益。
（4）体现了前瞻性和可操作性的统一。

8. 为什么说财务管理的核心是价值评估?

 为什么说财务管理的核心是价值评估?  财务管理，在一个企业中，核心价值在于为企业规避风险实现最大的盈利。
  为什么财务管理的核心是价值管理，价值管理是什么意思  财务管理的核心是资金管理。筹资、投资、收益都离不开资金的有效利用和良性管理。  筹资是通过一定渠道、采取适当方式筹措资金的财务活动，是财务管理的首要环节。筹资的重点是利用财务杠杆、资本结构和筹资成本。前两点比较好理解，关于筹资成本我国研究的很少，尤其是中国国情，基本都是国有银行，利率差异不大，所以不太受关注。但是美国人不这么想，作为2010年世界500强之首的沃尔玛公司，借款负债为0，他的负债全部是应付账款或预收账款，这样沃尔玛的资金成本几乎为0。  投资指货币转化为资本的过程，涉及财产的累积以求在未来得到收益。这里的关键词是资金和资本的区别，这也是我国最早的会计制度都称**资金或**基金，现在都改为**资本，这是个认识上质的飞跃。资金是静态的，不能带来不断的利益流入的；资本是动态的，它的流动能带来⊿（德尔塔，即增加值）资本的流入。  会计学上的收益概念称为会计收益。根据传统观点，会计收益是指来自企业期间交易的已实现收入和相应费用之间的差额。经济学家将收益理解为实际物质财富的绝对增加，会计学家认为产出价值超过投入价值的差额才是收益。且不谈论学术上的争议，就收益对企业而言，是生命线，没有收益企业就没有存在的必要，也不可能生存。这里首要的是要管好、用好资金。  所以说，财务管理的核心是资金管理，资金是财务管理的出发点和归宿点。
  卢俊卿为什么说管理的核心是释放人的价值？  卢俊卿认为企业管理就是以人为本。企业的效益、企业的进步、企业的创新，都与员工有直接或间接的关系。以人为本管理状态下的员工，会更加主动地工作，最大程度地提高工作效率，所以卢俊卿会说管理的核心是释放人的价值。
  为什么说管理的核心是处理好人际关  你人际关系好了才好管理啊
  为什么说管理的核心是处理好人际关系  团结才会产生更大的力量  那么团结是要靠人去领导下面的人的  那么领导是要能调动别人的  那么想调动别人就要把关系搞好  那么不把关系搞好的话 后果你知道的  有人会说不听调动开了就是,那是SB才会那样说  10个人不认识碰一起就一起做生意 你觉得能成功吗?  很透彻了吧 自己琢磨下  如果你是想别人回复给你一篇文章 那我不行
   
  为什么说税收征收是税务管理的核心  税收征管是税务管理的核心，是搞好税收征管的关键。  一般而言， 税收征管模式要解决以下两方面的问题： 一是税收的管征活动中税务部门和纳税人之间的分 工与协作；明确界定征、纳双方的权利与义务；二是税务部门内部的分工与协作。
  为什么说管理职能是研究管理的核心  因为，计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。  管理职能的提出与划分，为研究管理问题提供了一个理论框架或理论体系。 有关管理的概念、理论、原则、方法和程式都可以按照不同的管理职能而加以分 类归纳并予以系统论述， 而管理职能则涵盖了管理基本要素。  职能是互不相关而 孤立存在的。它们既是相互联络、相互依存，又各自发挥其独立作用。计划职能 是管理的首要职能，没有计划，组织、协调、监督、控制都无从谈起；  但没有组织、领导和控制，计划也不能有效落实，特别是控制职能，能对前三项职能的有 效实施起很好的反馈作用。
  为什么说"管理的核心是处理好人际关系  管理首先要看主要针对的物件，物件不同其核心也不同：  第一，人力资源管理。应以建设稳定性高、执行力强的人员团队为导向，为客户满意度提供基础平台。基本的管理思路是：以员工的职业生涯规划为基础，结合客户满意度管理需求，在完善的培训体系的保障下，稳步提升员工职业素质及业务水平；通过全岗位KPI的考核，有效提升员工客户满意度管理执行力。为了实现该管理目标，经销商需要进行良好的人才储备及开发管理，制定适合本店的薪酬激励机制，推行合理的培训管理，建立良好的工作氛围。  第二，财务管理。应以为经销商提供稳定合理的利润保障为导向，为企业长远发展与健康经营提供基础平台。  基本的管理思路是：以良好的财务规划和风险控制为基础，通过提高整车周转率、降低整车库存费用等方式，降低整体财务费用。同时，应协同业务部门积极开发汽车衍生业务等新的利润增长点。  第三，客户关系管理。应以整合经销商内部资源、提升客户满意度管理效率为导向，在经销商内部充分起到监督、检核、督促改进的管理职能。  基本的管理思路是：通过规范客户关系部客户资讯系统管理、客户满意度管理、客户投诉管理和俱乐部会员管理四大核心职能，实现提高DMS系统资讯准确性、有效提升客户满意度、及时有效处理客户投诉、完善俱乐部会员管理的目的。  第四，销售管理。应以提高销售顾问客户接待能力为主要途径，细化客户接待过程管理，从根本上提升客户满意度管理水平。  基本的管理思路是：以有效的人员满意度激励管理为基础，通过针对性市场开发、完整的销售客户管理、细致的客户满意度过程管理，重视提升试乘试驾、交车流程执行力，形成系统的客户满意度管理方案。  同时，需要厂商及时总结并共享相关可借鉴管理经验，从而细化客户满意度相关管理流程，保证客户满意度管理水平能够不断提升。  第五，服务管理。应以延长客户满意度管理链条、细化客户满意度管理环节为主要途径，让客户在细节中感知经销商的关怀服务，从而提升客户满意度管理水平。  所以说管理也是一门学问，首先要做好的就是为人处世的方法。个人比较人性化的管理，把人工作做好了再难的事情也会迎刃而解了。
  如何重构HR管理的核心价值  人力资源管理的主体物件是什么？这是笔者最近与人力资源同行讨论最多的问题。似乎没有争议，标准的答案似乎只有一个：人！但个人认为这恰恰是目前人力资源管理的职能价值无法得到体现的原因，正如很多HR同行都深有体会的一点共识：人力资源在公司没有地位。人力资源不应只关注人其实，人力资源管理恰恰不应该是以人为物件主体的，至少在认知的层面，不能仅仅关注人！当人力资源陷入找人、育人、留人、走人再找人之时，就已经偏离了现在企业对人力资源的要求。因为企业设定人力资源岗位的目的不是为了关注人的发展，而是组织的发展。如果组织都没有了，要人何用？因此，人力资源第一功课是去研究组织能力，只有以组织的视角才能看到人力资源工作的本真。培训不是鲜花摆台。培训该如何评价？无论是柯氏四级评估还是其他很炫的工具，而在企业领导者看来，培训的价值不是人均培训费，不是人均培训学时，而是他想不起培训。当他想起培训，基本是员工素质或能力无法满足他要求，也就是组织能力存在缺口。薪酬管理的目的绝不是简单地分蛋糕，价值分配绝不仅是一项技术工作，更应是一种战略思考。设计薪酬体系时，不应局限于解决薪酬问题和人力资源的专业工作。应基于组织架构的深入分析，以职类、职族、职种、职级为纲建立职务体系基础上，从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有组织个性的结构化薪酬体系设计模型。我们需要区分人力资源功能性和职能性工作的不同。比如，招聘进人是人力资源的功能性工作，但这仅仅是基础，还要学会调整和优化。要会依照公司的战略把握不同形势下的总人数和人员进出，这不仅有指标达成的问题，还有节奏的问题。如果人力资源只能管进人、管升级、管加薪，人力资源的职能价值在哪里？人力资源管理的再认知人力资源应该以组织的视角去认知人，这是人力资源职能价值提升的第二层含义。组织变革大潮来临，其实正是人力资源管理职能价值提升的大好时机，调整、对接、实施、提升人对组织结构的适应性，这是目前人力资源管理必须要思考的职能价值焦点。组织是管理的一个核心过程，显然指的不仅仅是一个静态的组织架构和职责说明，也应该包含位于其中的人。所以健康的组织不仅是最优化的组织架构，更多的是其中人的因素。组织表现出来的问题，往往也是人的执行带来的。以组织视角去认知人的问题，可以聚焦到三大问题，即，战略相关性低，职责不够清晰，执行没有保障。很多朋友不理解，我一个搞人力资源的，为什么要总是关注组织？缔造组织专业化，甚至是人力资源存在的唯一理由。什么是组织专业化？愿景与目标；治理、架构与职责；规范化、体系化完整管理流程；人才吸引保留与供给；领导团队与企业文化。因此以组织视角为基础的人力资源管理，使命只有三个：注入什么文化？打造什么队伍？牵引什么行为？也就是说要去时刻关注：人、系统和文化。首先是人，要关注素质和能力建设，以个人提高促进组织提升。其次是系统，即人以什么方式推动事的运转。依托流程等，固化人在考虑问题和做事情时系统化的思维和方式。最后就是文化，是解决统帅人的价值观的问题，以价值观指导个体行为和系统效率问题，是净化组织生态系统的问题。队伍建设六问柳传志曾将管理三要素归纳为：建班子、定战略、带队伍。而这其中，队伍建设（即带队伍）是决定企业命运的要素之一。因为笔者认为：为公司建设一支征之能战，战之必胜的员工队伍是人力资源职能的核心价值。平衡计分卡、结构化面试、学习地图等管理技术的应用，都是为了能有效支撑组织战略目标的实现。基于这样的职能认知，人力资源六大模组的本质为：执行层面有人用、业务层面有好用的人用及战略层面用好好用的人。强化人力资源管理，推动队伍建设，必须要关注以下六个问题。第一，人员规模快速增长下，如何应对员工队伍多元趋势？要保证企业文化的一元性和行为标准的一致性，统率员工意识和行为。第二，业务规模快速增长下，如何保证人力资源合理配置？要思考什么样的人力资源充裕度能支撑经营战略的可行性？什么样的人员素质技能能支撑战略目标的实现。第三，整体人员编制控制下，如何保证人力资源动态优化？要防止人员配置过剩或不足，保证组织执行的匹配性和高效性。第四，长培养周期约束下，如何保证人力资源稳定供给？要避免人员配置的急超车或急刹车，能够根据战略程序掌控人才配置节奏。第五，业务规模快速增长下，如何保证管理体系复制输出？要落实各项制度、流程为各层面员工所接受并身体力行，将个人能力结构化成企业能力。第六，管理幅度快速扩大下，如何保证员工队伍凝心聚力？要推动在组织结构、制度等管理硬体基础上，提升价值观、工作作风等管理软体。人力资源管理的微变革基于组织战略的视角，人力资源管理工作需要在一致性原则下，即与组织管控要求一致，与公司发展战略一致，与现行管理技术一致，做好以下工作。首先是“定调子、控盘子”，要“指哪打哪”。根据战略主题，牵引组织行为模式。如战略要抢占市场，就通过绩效评价指挥棒，牵引员工行为向市场为王靠拢。理清人力资源规划，站在未来看今天，需要多少人？需要什么人？什么时候需要？有进有出，优进劣出，实现动态平衡下结构优化。其次是“建池子、印模子”，要“兵强马壮”。针对性开发稳定的内外部人才供给及培养渠道，人才培养前移，建设人才蓄水池；推动内部人才回圈，调控人才蓄水池流量和流速。做好企业文化入模整合工作，防止企业文化在基层的碎片化现象；推动知识管理，使岗位工作晓流程、守制度、按规矩，实现人才标准化复制。最后是“搭台子、树梯子”，要“人才济济”。加强干部队伍及梯队人才建设，开笼子放老虎，推动以战略目标和责任制指标分解为基础的干部考核模式。以胜任力评价为牵引，以展示平台为依托，构建以职能序列为横向座标，以岗位层级为纵向座标的梯队人才体系，强化拴心留人人才聚集软环境。一念起万水千山，我们定义了怎样的职能价值，便会得到怎样的结果价值。这个世界本没有重要和没必要之分，关键是你能不能让结果产生的价值重要。因此，人力资源必须要由行政管理职能向战略支撑职能，重构人力资源的核心职能价值，即开始时刻关注：“战略支撑、组织优化、行为牵引”。
  为什么说电力需求侧管理的核心是电力使用者  电力需求侧是指电力用电侧，即指需要用电的企业、使用者等，核心就是让使用者更科学合理得用电。  电力需求侧管理是让企业、使用者通过搭建电能精细化管理平台来管理自己企业的用电情况。企业通过电能精细化管理平台进行装置改造、整体优化等技术措施，改善自身用电情况，从而达到节能减排、省电省钱降低成本惠及百姓的目的。  电力需求侧管理鼓励使用者采用符合国家有关要求的高效用电装置和变频、热泵、电蓄冷、电蓄热等技术，合理配置无功补偿装置，加强无功管理，优化用电方式，让使用者节约资源、保护环境和社会效益都达到最优。