为什么Costco专注于要把人们从线上消费拉回到线下消费？

1. 为什么Costco专注于要把人们从线上消费拉回到线下消费？

黄若告诉亿邦动力网，最近几年互联网上形成了中产家庭消费群体。“80后和90后过去在网上主要消费服装、化妆品、数码产品等个人用品，如今他们整体进入结婚生子阶段，他们对快消品的需求就呈现出来了，而这种需求在五年前是不存在的。”
按照黄若估算方法，80后和90后的中产家庭一共有两千万左右。“我的算法跟别人的不一样，别看年收，我还要看价值观，所以我根本不考虑60后和70后，因为60后和70后就算是收入达到了中产阶级，但他们普遍没有中产阶级的消费观念。我只算1980年到1995年出生的这批人，这批人的总数大概有一亿五千万，这个群体中应该有20%的家庭收入以及教育程度可观，所以我拍脑袋出来应该有1000万个家庭满足标准。”

虽然这个数字与美国相比低了许多，但黄若认为在线上足够支撑在Costco的生意模式。在Costco没动手把会员制带到中国大陆之前，黄若经过一番考虑决定自己创业做百恩百，并且做出比Costco还要狠的招数：年费交纳150元、290元和1000会员费，则可成为不同级别的会员，最高级别的会员购买所有商品均是0加价。
在百恩百的商业模式中，按照黄若的设想是不需要花费市场费用的，百恩百为会员提供全透明的服务，获取他们信任而形成口碑，用户自己会在社会化媒体上分享传播。但问题是，这个阶段在互联网上纯粹依靠口碑传播，对于一家纯线上的新创企业来说难度太大，并且速度也会很慢。


更何况，百恩百要发展的还是中产用户这一比较窄的群体，这一群体在社交圈晒消费的欲望很低。即使主动对其展开营销也未必效果甚好，因为有自己判断的他们对广告形式和内容都比一般用户更加挑剔。意识到获取第一批会员既关键又有难度，黄若计划后续做一些低成本地市场投入。“凡客当年花了30%的毛利做广告，京东也花到3%～4%的毛利做广告，百恩百会比他们低很多很多，主要还是考虑通过人际关系去营造口碑传播。”

　　同时，黄若非常清楚，Costco成功的核心在于其提供的服务独一无二。所以，想要获取用户的口口相传，除了市场营销能力之外，在内部必须要打造出与之相匹配的服务能力。“获得A轮融资后，我会将80%以上的资金用于仓储建设，快速实现模式执行与推进。同时，在商品端会转向海外直采，打造自有品牌。”

2. 为什么好市多Costco这个模式在中国没有先出现

首先，线下版的拼多多，价格真的足够低。Costco采用的是仓储式超市的模式，这种模式下Costco想方设法把各种价格降到极致：
　　一是用超级仓库模式，在进入这家超市的时候你会怀疑自己到底是进入了一家超市还是进入了一个仓库，所有的商品都在堆栈式的仓库上，根本不存在一般超市常见的货架。
　　二是极低的土地成本，我们看到Costco所在的位置都是较为偏远的地段，基本上都是那种驱车非常方便，但是并没有太多地铁站的地区，这就让其成本非常低廉。
　　三是供应链的极度整合，一般情况下一个超市的SKU普遍在一万左右甚至更多，这就导致超市的成本相对更高，但是Costco的SKU只有3400-3500个，再加上他全部都是大包装的超大批发量，这让Costco拥有了更高的市场议价能力，从而能够用较低的价格提供给消费者。
先看这种模式，有个条件，土地成本较低，国内的土地供应条件是不支持的。另外美国是汽车上的民族，国内的汽车保有量和渗透率很低，中国100人只有14人有车，美国是79人，日本是59人。
另外就是中国电商模式，一定程度上阻挡了大型购物超市的崛起，不能够崛起产生规模效应就不能拿到足够低的采购成本。
中国物流企业发展较强，物流规模效应产生，单产品的运输成本相对较低。

3. Costco开业首日被挤爆，Costco和国内其他零售店相比有哪些优缺点？

优点和缺点都比较明显，主要看你是从哪个角度分析了，因为它的价格低廉，你看到喜欢的东西，买它，此时的你是开心的。但是，当你面对琳琅满目的商品，你都想买时你是不开心的。相比于其他零售店，你竟然产生了想要购买的欲望。这到底是钱包的悲哀，还是你膨胀了？

Costco之所以那么厉害，还在国内开起了实体店，这无疑是非常成功的，不可否认。开业当天就十分火爆，仅营业前一个小时，店门口就围满了要去消费的人。在这些消费者如此盛大的热情下，竟然还提前营业了，对消费者还真是照顾。为什么大家如此积极？因为他家商品价格低啊，既然那么便宜，为什么不去？这就相当于你在超市买了超值的促销产品，想象一下，里面全是超值产品，感觉是不是爽爆了？

不仅如此，价格低廉这说明不了什么，主要是产品还很精致，这样你还能按耐住自己的钱包吗？海外实体店意味着什么，意味着有些东西你不需要代购了，你自己不仅能够买到还能亲自体验，爽不爽？

那么问题来了，相比于国内的零售店，他有缺点吗？我认为是有的，虽然他们在价格上是有一定的优势，但是是相对的，我国本土的零售商销售模式虽然不比Costco，但Costco在价格上优势并不明显，而且随着本土零售业的发展态势很好，赶超它并不是不可能，毕竟是在异土，水土适应还是需要时间的。

4. Costco为何选择现在而不是更早的时候进入中国内地市场?

近日Costco入驻中国上海市场的事情，引起了不小的反响。那么为什么Costco选择现在进入中国市场而不是更早的进入中国市场又或者延后进入中国市场呢？我认为Costco之所以选择这个时候进入中国市场主要有以下几个原因：
首先，业内人士曾指出，Costco此时入局中国市场，站在它面前的竞争对手数量太多了，但是实力“不堪一击”。


回顾产业进程，从早年间的大卖场聚焦“量”，到如今电商的即时购物，中国零售仅仅用了20多年就走完了欧美六、七十年的历史。并且中国零售太热闹了，互联网巨头相继布局，一面是阿里巴巴下注新零售，另一面是腾讯下注智慧零售，线上线下相融合的零售属性和强劲的物流体系培养了中国消费者即时购物的消费习惯。

在如今的这种环境中Costco依然选择这个时候入场就是因为想尽快占领中国市场，“瓜分”中国的消费者。也就是说，在国内零售市场，类比盒马鲜生、京东7Fresh、永辉超级物种等为代表的创新零售企业能够近距离覆盖居民聚集区，方便消费者到店消费，依然占领了很大一部分专属客户。
再就是电商方面，实际上Costco早有准备，早有布局。2014年10月14日，Costco开设天猫海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。据了解，在2016年4月8日跨境新政实行之前，Costco旗舰店走保税模式，货品先运到六个跨境试点的中国城市，存放在保税仓库中，消费者下单后直接从保税仓发货。

时隔近5年之久，Costco天猫旗舰店粉丝关注数已经达到21.8万人次，这也让Costco觉得时机依然成熟。
那么Costco为何在现在入驻中国市场，就一目了然了。

5. 为什么这些年学costco模式的电商都横死了

　　　Costco 是什么？如果你是或者曾是小米的发烧友，那么想必你对它应该不会陌生。我已经记不清雷军在多少次演讲中曾提到他，但可以确信的是，是它让雷军有了“发烧”的灵感并笃定“饥饿营销”。而且，Costco的粉丝不止雷军一个，巴菲特、查理·芒格、傅盛等等，甚至布拉德·皮特都为它疯狂。
　　言归正传，Costco 是全美第二大零售商（仅次于walmart）以及第一大连锁会员制仓储式量贩店，在全球41个国家和地区拥有600多家卖场，年销售额超过970亿美元。而且 Costco 还进入了《财富》杂志全球最受赞赏50家全明星公司名单，排名第16位，目前还在专业零售商门类中居于榜首位置。
　　你可以简单的理解为大型商超，但它可不是商超那么简单，除了一般超市贩卖的各种日常生活用品外，Costco 的许多分店还设置轮胎维修服务、药局、眼科诊所、照片冲洗服务、加油站、烘焙屋等，甚至还有自有品牌 Kirkland，目测今年 Costco 还要自建养鸡场…简直就是一个开了挂的超市！
　　为什么 Costco 如此牛逼？立足电商，Costco 让人思考之处似乎更多，最近几年来效仿者也是不断。但让我万万没想到的是，这几年学Costco模式的电商都横死了。为什么？
　　　　一、“价格警察”的陷阱
　　这家超市以“特别会赔钱”闻名。Brad Stone 所著的亚马逊发展史传记《万货商店：杰夫·贝佐斯和亚马逊时代》中还曾提到，2001年与 Costco 老板 Sinegal 有过一次会面，这次会面直接影响了 Jeff Bezos 的持续关注点，之后亚马逊将注意力倾注在了客户忠诚度以及低廉价格上。那么，Costco 的价格究竟有多低才能影响到亚马逊呢？
　　　　曾有一个段子：
　　星巴克曾经因咖啡豆减价却未向 Costco 提供折扣的问题，导致 Costco 威胁说要将星巴克的所有咖啡产品从商店下架。后来星巴克董事长 Howard Schultz 致电 Sinegal 并质问其：“你以为你是谁？价格警察吗？”结果 Sinegal 回答说：“是的 。”
　　一般超市的毛利率会在15%~25%，而Costco 的平均的毛利率只有7%，商品一旦高过14%毛利就必须汇报 CEO，再经董事会批准，如果商品在别的地方定的价格比在Costco的还低就会下架。这价格低的够壮烈吧？
　　可能你会说，这不就是“烧钱”赚人气嘛，谁不会啊。但实际上，Costco 在美国只用了短短20年就直逼沃尔玛，成行业第二。为什么？
　　很多电商一开始就掉进了“价格警察”的陷阱里，大家都认为互联网去中间环节，能够重构传统行业分销商高昂的利润。然而现实情况是，在食材领域，如粮油米面、调料等品类，电商的毛利率只有3%到5%，蔬菜水果的毛利比较高，但是由于时效性太强，物流仓储都是难题。
　　　　而 Costco 从最开始就不是在烧钱，而是在省钱。“Costco 的目标一直是提升销售业绩、削减长期成本，藉此让会员享受到实惠”。Costco 首席财务官 Richard Galanti 说，“我们的经验法则是，将省下来成本的80%-90%返还给消费者。”
　　Costco “warehouse whole sale （仓储式大宗销售）”的商业模式，再配合其强大的采购体系、精选SKU、会员店模式对商品管理能力、开发研究能力，以及跟厂商合作共同开发自有品牌产品的能力等。使 Costco 的库存周转天数惊人的快，跟京东差不多。如此往复，让 Costco 达到了一个令人无条件信服的品牌和绝对严格的品控，从而实现“省钱”的目的。
　　沃尔玛也同理，它之所以有今天的效率也不是在它成为世界零售老大才开始有，它的单位成本从它第一天开始就控制的很好。它深刻明白，EDLP不仅仅是一个低价策略，更重要的是一种零售经营理念。
　　而互联网创业公司则天天画大饼，明天会挣钱。张口闭嘴《长尾理论》中的“免费”的商业模式——“既可以统摄未来的市场，又可以挤垮当前的市场”。想借此最终击中“上帝”的心智，但说实话，电商今天挣不了钱，明天也一样。因为“免费”和“烧钱”是两回事。
　　　　二、会员：挣钱的另一种方式
　　前天猫创始总经理、现特购社CEO黄若早年说：“当所有人都在强调要服务好顾客时，但只有0.1%的零售公司能很清醒地说：什么人不是我的顾客。其实回答什么人不是你的顾客比什么都重要。”而 Costco 从一开始就很清楚自己所要服务的人群——3亿美国人中的5000万中产阶级。
　　事实证明，会员费的增长直接影响了 Costco 的净利润增长：近五年来，净利润同比增长几乎都维持在10%以上；对比沃尔玛，在过去的十年时间里，沃尔玛净利润的平均增长率为3%，Costco 则是达到9%。而且 Costco 的会员费以每年2亿的增长水平在增长，据 Costco 2015年的财报显示，商品销售亏损了1.6亿美元，会员费收入25亿。Costco股价也在 2015年12月8日达到历史顶点168.87美元，涨幅高达322%…
　　这种“羊毛出在猪身上的商业模式”，用互联网的解释，就是“粉丝经济”。但为什么之前借鉴“会员制”的亚马逊、Jet.com、天猫以及特购社都不能活的很好？
　　黄若曾在接受采访时分析：“会员制这种模式在中国市场尚没有到达合适的时机——按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，消费者才基本具备会员制消费的能力。”这似乎也是 Costco 一直以来没有进入中国的原因。
　　至于 jet.com 正式推出不到 3 个月就凭借其“会员模式”正式扩大为美国网络第 4 大电子商务，势如破竹。据统计，Jet 和 Amazon 的共同商品中，Jet 的定价比 Amazon 便宜的几率高达94%。Jet 当时的愿景是到2020年，拥有1500万付费会员，仅会员费收入就将达到7.5亿美元。
　　然而3个月后官方称，“为了吸引更多会员加入平台而取消会员年费 50 美元的制度”。但不得不让人思考真正的原因，或许是因为仅打价格牌仍是无法撬动整个电商产业链的。不能忽略的是，Jet.com 在运作初期，由支付、物流、金融衍生品等一系列服务的问题，导致烧掉几百万美元，仍不能达到理想中的用户水平。而 Jet.com 需要千万会员左右规模，才有可能弥补低价的利润差。日前有外媒报道称，jet.com 正在就出售事宜与沃尔玛商谈，交易金额为30亿美元。
　　看来又是一个死循环。毕竟 Costco 会员制的核心竞争力是“服务”，而服务不仅是低价。O2O同理。
　　　　三、症结——服务
　　Costco 的选址策略、产品把控、不做广告、不急于拓展等等的第一考虑的都是围绕一个词——“服务”。
　　以 Costco 2001年-2003年的战略转变为例，2001年-2002年 Costco 在全球新开了61家门店，其中72%的店开在未开辟过的市场里。但 Sinegal 随后发现市场还远远没有饱和。为了巩固已开辟的市场，2003年Costco的投资更多地集中在已开辟的市场上，巩固已取得的成绩，防止对手的侵入。
　　“这种方式保证了 Costco 的财务状况一直都很好。这是一种充填战略，能使已开辟的市场内的物流更加合理，通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度，而且投资回报率更高。”Sinegal说，“如果管理层愿意的话，Costco能进入50个国家。但是我们不能把我们的管理抛在后头。”
　　只卖4000个SKU也是同样的道理。低SKU为的是精选商品，精细管理，控制生产与物流的整个过程。带来的一个直接的正面效果就是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，几乎等同于京东。库存周期的压缩也带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。
　　基于Costco的优质服务，它每年销售超过10亿美元的葡萄酒，是美国最大的优质葡萄酒销售商，也是全球最大型的高端法国葡萄酒进口商。还成为了全美第二大汽车经销商，去年卖出46.5万量汽车，等等。
　　正如雷军在演讲中所说：“他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种‘信仰’”。这与苹果“直接的商业是最好的商业”如出一辙。Costco 这么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本质：商品做到极好，价格做到极低，服务做到超预期。

6. Costco进入中国市场大获成功，它在国外也如此受到消费者青睐吗？

它的影响力还是很大的，无论是国内还是国外。它拥有全球供应链体系，商品保持在4000多个精选SKU(库存量单位)，以低价、精简的商品和会员制为核心商业模式，曾被誉为“沃尔玛的唯一对手”。由此可见，它的影响能力是不容小看的。Costco模式在全球范围内都取得了成功，目前累计的付费会员已经超过5000万人。

Costco卖场内部装饰和陈列是典型的仓储式特征，装修极为简单朴素，商品都以原始大包装展示，没有散卖，以降低运营成本。不过在食品部，依然会有不少提供试吃的服务人员，以提高消费者的购买体验。这一点和传统超市卖场是一致的。

大卖场业态在国内市场已疲态尽显，竞争力渐失。大卖场的诞生主要是为了尽可能提供多样的SKU而让消费者享受“一站式消费”的服务。由于目标频率是每周一次，大卖场往往可以选择较偏远地段从而降低成本。然而中国是全球互联网使用习惯最为成熟的市场之一，完善的电商生态以及正在进行的O2O新零售变革为消费者提供了更全面的商品覆盖和更便利的购物体验，在业态上全面领先于传统的线下大卖场。这样的现象不仅仅是在国内，乃至国外，影响在国际上都是很显著的。

它这样紧紧抓住了消费者的心思，消费者就很被动。这个就类似薄利多销，物美价廉的商品这样就大幅度的贩卖出去了。

7. Costco或在沪开第二家店，到底是什么吸引如此多的消费者？

近日在上海开设的Costco商铺引起了不小的反响，最大的问题莫过于中国消费者的热情。曾有消费者提到在Costco停车3小时确用了2个小时来排队结账，那么究竟是什么吸引着如此多的消费者去Costco去消费，下面让我们一起探讨这个问题。

在中国，大部分超市会员卡的功能在于储值和积分，会员身份带给消费者的优惠通常是部分商品的折扣。而在Costco，虽然商品的价格普遍低于普通超市，但消费者只有先缴费成为会员，才能进入门店进行消费，并且会员费不可用于购买商品，是纯粹为了获取购买资格、享受服务而付出的成本。
在这种情况下，购买了会员的消费者就会倾向于尽可能多地在Costco购物，以使先期付出的会员费物有所值。因此，这种模式下的会员客单价更高，忠诚度也更高。


根据Perfect Price调研报告，Costco人均单次消费额136美元，并且25%的消费人群客单价在100-200美元之间，远远超过沃尔玛、Whole Foods等。Costco2018财年年报数据显示，全球会员续费率为88%。　
与一般超市主要通过出售商品盈利不同，由于收取了额外的会员费，Costco可以将商品的毛利率压得非常低。张嗣汉在闵行店开业前对媒体表示，Costco门店整体毛利率低于14%，大部分商品的毛利率仅为10%—11%左右。国内同行永辉的综合毛利率在2018年为22.15%，高鑫零售为24.79%，远高于Costco。

这也是Costco在中国特别火爆特别吸引消费者最重要的原因。

8. 为什么说，Costco戳穿了新零售的谎言？

 
   文/调皮电商编辑团队
   这几天的零售圈，有点“开谈不聊Costco，聊尽商业模式也枉然”的意思。
   Costco在上海的首店火爆开业，叫好者有之，不看好的也并非少数。争来争去，你会发现其实背后是 零售的两大路线之争： 
    推崇Costco的可称为“性价比”党 ，比如小米、名创优品，创始人都公开表示受Costco启发，以Costco为偶像。名创优品创始人叶国富亲自下场，以粉丝心态写下的《致敬Costco》轻松收获十万加，证明这一路线有广泛的群众基础。
   不看好Costco的有很多具体的分析，比如中国人已经习惯了电商、快递的便捷，并不适应这样每周一次的开车采购方式，现在的热潮不过是新鲜劲，难以持续……
   但仔细观察说这些话的人，就会发现， 他们往往是零售圈的另一股势力——场景体验至上的“新零售”党。 
    让顾客重回门店，谁有更好的解决方案？ 
   其实无论是“性价比”，还是“新零售”，本质都是对传统零售的差异化竞争。有传统大卖场作对比，Costco的精选SKU、极致价格才有意义，所谓新零售的场景式陈列、更好购物体验才能被感知。
   这两条路线之间的争议，是因为关系零售人普遍面临且十分紧迫的问题： 到底怎么才能让流失的顾客，重回门店？ （这背后还有话语权、主导权的争夺）
   先看看“性价比”和“新零售”各自给出了什么样的解决方案。
   Costco商业模式的核心，是用有竞争力的商品，把人吸引过来，成为付费会员。会员越多，单品销量越大，上游采购的谈判能力增强，又能进一步压低价格，形成良性循环。
   
      这个模式看上去不复杂，却几乎无法复制。 
   在你还没有忠诚会员，没有销量保证的时候，用什么去采购谈判？简单用补贴做低价，卖得越多亏得越多，一旦停止补贴，用户薅完羊毛也拍拍屁股走人了。
   做会员制零售，有点像在互联网领域里做社区、社交，“极致性价比”的信誉不是一天两天能做出来的，尤其在商誉水平普遍不高的中国，消费者经历了太多造一波行情就跑路的商家，也多得是不收会费还底价甩货破坏价格体系的商家，这些都让模仿Costco的门槛变得异常的高。
   即使市面上有无数研究文章，让Costco成为全世界被剖析得最彻底的卖场，但四十多年来，依然没人能再造一个可与其比肩的零售品牌。即使是有强大供应链优势的沃尔玛，它的山姆会员店也是画皮画虎难画骨。
    装修真升级，产品伪升级 
   再看新零售的解决方案，新零售的逻辑说起来很玄妙，要重构人货场，用更好的购物体验吸引顾客。
   但具体怎么重构谁都说不明白，于是大家都把力气放在了后半句上，把“吸引”偷换成“吸睛”，只要做出点噱头，不管买不买，总归有人来看热闹嘛。
   于是在 实践中，“新零售”变成了特别好上手的“套餐”。具体可以概括成：装修改造，陈列密度降低，把网红商品拿到线下来卖，增加扫码购、送货到家服务。一个标准的新零售超市就诞生了。 
   第一个这么做的盒马，确实收获了很多看热闹的人，当时很多业内人探过店都觉得不可思议，因为从零售的角度看，成本根本支撑不住。最近，盒马已经悄然做出改变，包括限制每天一单免费配送，第二单就要收运费。当初“干掉周围三公里范围内便利店”的豪言壮语显然已成笑谈。
   
   很多新零售为了改变而改变的思路，也常闹出外行的笑话。比如，有面包店为了追求极简高逼格陈列，直接把成品面包敞开放在托盘中，供顾客选购——已经连基本的卫生要求都不顾了，这得是多外行的人干出的事。
   随着上述“新零售套餐”的泛滥，更多商家甚至连看热闹的人都无法吸引到了。他们似乎忘记了，传统卖场让人乏味的重要原因之一就是同质化，同样的产品，同样的陈列，同样的价格。
   而跟风改造的“新零售”，对顾客来说，无非是之前进门都摆着X牌洗衣粉，现在进门都摆着蓝色百X可乐，卖场装修改造的成本都被摊进了水果蔬菜肉蛋这样的日常产品中， 换个包装，价格贵一大截，能感知到的品质，却几乎没有差别。 
   装修真升级，产品呢，只有伪升级。稍加时间的检验，就被雨打风吹去。
    零售核心价值的倒退 
   改造场景体验有没有价值呢？当然是有的。
   但是大部分“新零售”环境升了级（虽然同质化的升级价值也有限），产品伪升级，改造成本还要摊进商品价格里，让顾客买单。其强盗逻辑，跟传统卖场收入场费有什么差别？都是成本转嫁，把自身的利益放在第一位。
    这样的新零售，在零售的核心价值上也是倒退的。 
   零售的核心价值是什么？因为更靠近顾客，零售商能更好的服务顾客，把厂商的新产品推荐给顾客。传统的渠道理论是，虽然电视上天天做广告的是A品牌，但走进卖场，B品牌的铺面更大促销员更多，就能在终端拦截销量。中国第一批成功的品牌，几乎都是渠道品牌。
   现在谁对顾客有更强的影响力？我们常听说XX产品因为某个大V推荐火了，因为某条推文火了， 你有没有印象有什么新品牌、新产品是新零售渠道做出来的？ 很多所谓新零售卖场甚至要靠在店里摆满网红产品为自己引流，流量引进来之后，再琢磨着怎么多卖利润商品，把流量变现而已。靠近顾客，了解顾客，服务顾客的零售基本功，都被人货场忽悠忘了。
   原本，“新零售”虽未见成，但容易走的路似乎也就这一条，大家也都把希望寄托在上面。Costco的落地打破了这种幻想。
   很多人的崩溃感，就像一个厨艺不精的人，被推送洗脑说，要想做好菜先要买齐一套装备，装备买回家之后，正等着锅里的饭菜自动变好吃，突然听说隔壁阿姨只用一个旧饭煲就能做出一桌大餐，自己家的人都闻着香味跑去尝了。
   自己这盘看起来很美，味道却一言难尽的菜，还有谁来吃？