怎样进行部门间合作

1. 怎样进行部门间合作

如何解决部门间扯皮




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???? ??? 部门间扯皮一直是令许多企业头痛的管理问题，部门本位主义、相互推诿，导致管理内耗严重，效率低下。这一现象主要发生于企业有了一定规模、人数增加、组织结构复杂以后。
  产生这一问题的限本原因，可以归结为以下几点：
  ? 一是企业缺乏共同的愿景和目标。规模化的企业必顶建立起为全体员工共同认知和认同的愿景和目标，共同的愿景和目标是对部门和员工的牵引，缺乏共同愿景和目标的企业会导致组织缺乏合力，产生自说自话各行其道。
  因此，企业高层的责任首先是建立起企业的原景和战略，决不能做到哪儿说到哪儿，否则企业会陷入无休止的事务堆中而员工不知最终要达成何种目标。当然，有些企业有所谓的愿景和战略，但大多是停留在报告中，没有真正得到员工的认知和认同。       
  二是部门职责不清、部门间相互关系不清。从组织建设的角度看，建立一个部门，首先要明确该部门的职贵，所谓职责就是该部门的功能和应该做什么，事实上，在我接触的大多数民营企业中，这个问题大都是“大概清楚”，缺乏这一组织管理的最基础的东西，组织的运转出现问题? 也就十分自然。其次是虽然部门职责清楚但相互间的职责关系不清，这是第二个层面的问题。例如应收账款问题。销售部门与财务部门分别承担什么责任是经常令人纠缠不清的问题，销售部门追求销售最大化，财务部门追求收款最大化，两间之间的工作目标不同导致相互间的矛盾是常有的事。
  三是公司缺乏良好的企业文化．员工缺乏良好的职业素养。事实上制度管理无法做到真正的“无死角管理”，在实际酌操作过程中，人为的因素总是穿插其中，事情是靠人做出来的，人也不是机器，不像机么死板。因此，在解决问题的过程中，如果出现一时的局部范围的职责不清的情况，相互间的补位和支持显得十分重要，而这必须依靠良好的企业文化和良好的员工的职业素养加以弥 补。
  如何解决这些问题?笔者认为应从以下三个方面予以考虑：一、做好明确职责这一基本层，从制度管理层面打下基础。前几年许多企业兴起了为岗位撰写“职务说明书”的活动，应该是对传统人为式管理的反思和进步。岗位都是职责和价值的，设立一个岗位、一个部门，首先必须明确该岗位、该部门的功能相应该做什么，而不是以往“大概做什么”和“让你做什么就做什么”，职责的不明、不确定会导致任务分工的不明确和评价的不准确。
  我普接触过一个企业，许多员工抱怨“该负的责不负，不该负的责要负”，通过诊断，发现该公司的职责体系十分混乱，如确保交货期本是生产部门的职责，却要销售部门负责，导致销售部门每天盯着生产部门，但心有余力不足，最终出现“如期交货是不正常内，不如期交货是正常的”的状况。
 二、用流程而不只是用垂直式行政管理手段去协调解决部门间的相互关系。对于部门间的扯皮现象，传统管理中总是由上级出面来加以协调，这样做只是取得短期的效果，并会同时带来“公说公有理、婆说婆有理”的情况出现，每人部门都强调本部门的重要，强调自己做得已十分优秀，责任全在其他部门，时间成本高、效率低，上司疲于做老娘舅是这种解决问题方法的直接后果。
  根本解决之道是，先根据项目（事情）梳理项目流程，划分的流程节点，根据项目的流程和节点明确不同部门、不同部门的人员的职责，根据流程的上下工序明确相互间的职责关系，上道工序必须服从于下道工序，建立“工序服从”关系。海尔就成功也实施了“内部市场链机制”，按照海尔的做法，上下工序是契约交换关系，对下道工序而言，前道工序是它的供应商，它有权根据流程与计划对前道工序进行评价，从而将评价权从上司变成下道工序，如果前道工序影响工作，则其必须担起相应的责任。制造业企业的常规流程是：市场（订单）－设计确认－下单生产一交货，这一流程是由消售、设计、生产、物流等部门协力完成，相互间的职责和关系十分清楚。
  三、培养良好的团队合作精神和企业文化。
  制度与文化从来是管理的两个不可分割的方面，光有制度是无法彻底解决部门间扯皮现象的，尤其是在许多企业制度、流程不清的状态下，文化的管理可以补上这一漏洞。破解部门间扯皮，从企业文化的角度就能建立团队合作、协力精神。

2. 如何进行部门协同合作

您好，很高兴为您解答！如何进行部门协同合作：让员工意识到部门之间沟通协作的重要性。部门之间都有各自的领导，也有各自的目标，如若这些目标跟企业的总目标有差距的话，那么很多人可能就会先顾及自己部门的利益，然后才考虑大群体、大范围的利益。这种目光短浅的做法是不可取的，所以一定要让各部门的领导和员工意识到，沟通协作是非常重要的，如果没有沟通好，没有协作好，可能就会影响到公司的正常运作。【摘要】
如何进行部门协同合作【提问】
您好，很高兴为您解答！如何进行部门协同合作：让员工意识到部门之间沟通协作的重要性。部门之间都有各自的领导，也有各自的目标，如若这些目标跟企业的总目标有差距的话，那么很多人可能就会先顾及自己部门的利益，然后才考虑大群体、大范围的利益。这种目光短浅的做法是不可取的，所以一定要让各部门的领导和员工意识到，沟通协作是非常重要的，如果没有沟通好，没有协作好，可能就会影响到公司的正常运作。【回答】
亲亲，您好，以下是我为您找到的相关拓展：高层领导一定要做好示范作用。这一点可是必须要做到的，毕竟很多员工的做法往往是参考身边的人，如你是他们的领导，他们的行事做法通常都是在揣摩你的意思后再开始行动的。因此，一旦你主动去跟别的部门沟通好，愿意倾听对方的想法，平等的对待其他部门，那么你底下的员工也会如你这般做的，这就是受到示范作用的影响。简单的说，一旦作为领导的你亲力亲为了，跟别的部门关系融洽了，你底下的员工也自会跟随你的脚步的。【回答】
亲亲，您好，以下是我为您找到的相关拓展：最好建立先进的沟通体系。部门之间的协调和合作，有的时候如果能够以一种更先进的体系来承载的话，效果往往能够出人意料。所以，不妨在部门和部门之间搞个局域网，让大家在这样共同的平台一起沟通，一起协调工作，一旦有问题可及时开个视频会议或者在线会议，大伙一起商榷。这样有商衣量的进行工作，其实效率还是蛮快的，效果也比较令人满意。【回答】

3. 大企业部门间是如何做到协同合作的？

协同合作对于公司来说是非常重要的，这能给公司带来更大的效益和前景。
沟通是帮助公司保持高效和高效的组织功能之一。 公共关系研究所指出，组织沟通的一个更重要的形式是跨部门沟通。 当沟通失败时，组织内不同部门之间沟通的重要性就变得非常明显。 实施加强部门间沟通的政策有助于强调其重要性并保持高效的信息流动。

各部门之间准确有效的沟通可以在组织内建立信任。 当部门彼此信任提供准确的信息时，这消除了额外的事实检查步骤，可能会降低生产力。 各部门应确保向组织其他部门提供的信息可靠，有助于提高运营效率。

给你的团队一个整体的项目和一个共同的目标。鼓励围绕共同目标的信息共享。这可以通过在项目开始时进行跨部门的启动会议来完成，并邀请领导团队参与对话并设定愿景。这也将保持你的团队参与。根据人力资本研究所（Human Capital Institute）的数据，估计员工脱离生产力每年会使美国经济损失高达3500亿美元的生产力，事故，失窃和营业额。
另一种在更大环境下确定团队工作的方法是建立反馈环路，以便员工可以体验他们贡献的影响。当团队以共同的愿景为指导，理解他们的工作如何适应更广泛的背景时，他们更有权力采取主动。