读书笔记：德鲁克《管理的实践》19

1. 读书笔记：德鲁克《管理的实践》19

1、员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。
  
 星辰感悟：有赏有罚，但对于人类来说，荣誉大于金钱。荣誉给人的价值感远远大于金钱赋予的价值感。光赏钱不管用，还要有荣誉上的加码。
  
 年终会，如果人人有荣誉各个有奖金就显得毫无分别。荣誉一定是个别的。另外一点，衡量荣誉的评估线也很重要。是做了什么，完成了什么，有什么样的荣誉，这个在制定起跑线的时候就要有所考量。当有人拿到荣誉时会有个对比，并以此为目标。而不是给出了荣誉，没有拿到的人心怀怨恨，觉得自己的贡献更大，不利于团队的凝聚力。
  
 2、书中多次强调让员工制定绩效，让员工负起责任，让员工自行去规划社保活动，包括很多新技巧、顾客服务、培训课程等。这个公司培养员工像管理者那样看待问题的大好机会，对企业经营有好处。
  
 星辰感悟:这个部分，我想德鲁克是想说放权，让一部分人自我成长自我约束，少一点管束与管理，多一些培养的机会。这跟中国的古圣贤思想不谋而合。我们会发现一片地方没有管辖，时间一久自成体系，草木丰美，不强加干预反而很好。这是一个度的问题。就像我们如果在一个凡事都是父母拿主意做选择的家庭中，要么成为懦夫，要么成为反抗者。企业的规则同样也是。在一定程度上的放权就是让员工自动成长。

2. 读书笔记：德鲁克《管理的实践》2

德鲁克认为企业的目的不该是：利润最大化。企业的目的是创造客户。
  
 客户愿意付钱购买产品和服务，才能把经济资源转变为财富。只有顾客才能创造就业机会。
  
 同时他认为：只有从事营销的组织才是企业。
  
 我觉得：很多企业只生产不营销，所以很难卖出去。而只做营销不做品牌，中间商一赚差价的话，也很容易倒闭。
  
 切中的是书中所说：营销要融入企业各个领域的活动。早在第一位工程师拿起铅笔描绘设计图时，就已经展开了销售产品的努力，实际的销售动作只是最后一步。
  
 书里不断重复：我们的职责是生产市场需要的产品。
  
 并且：对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好、更多的产品和服务才行。就是：企业的创新。

3. 读书笔记：德鲁克《管理的实践》9

1、德鲁克说：任何管理者都不能在未经评估的情况下，独自决定下属的生涯和前途，这是基本的审慎态度。同时，我们不应该期待第一线管理者制定他们无法制定的决策。
  
 星辰联想到：首先，对下属的未来前途规划需要满足下属的职业愿景和期待去制定发展路径，同时给予一定的方向，而不是强行塞一个主管的方向或者是位子。每个人的天赋才华都不同，盲目给予一个方向会带来很多不确定性。首先对方是否合适在主管岗位？他在哪个岗位更能发挥价值？如果连下属自己都没有考虑好自己未来的发展，凭什么我们能帮他做决定呢？
  
 “不在其位不谋其政”。凭什么我们会觉得一个没有管理实操经验的人能够做好组织架构的活？一个产品设计师能够做企业的绩效考核？管理者让下属出一份管理层报告真得对自己负责吗？
  
 2、如果需要用一个词来定义上对下的关系，“协助”将是最接近的字眼。出于目标管理上的必要性，每个部属都必须为自己的工作负责，他们的绩效和成果归他们自己所有，同时也承担达成目标的责任，但是上级主管的责任时尽一切力量，帮助下属达成目标。
  
 星辰联想：如冯唐所言，做一个好的管理者要学会“推功揽过”。发生事情后，不能老觉得下属有问题，出了事情都让下属背锅，总是这样那谁还跟你干活呢？
  
 还有，我们会发现有些企业里经常出现这种撂挑子的行为，有问题从来不想自己的责任，要么怪下属不听话执行力不强，那么怪领导方向有问题，永远不在自己的身上找原因。这样的中层管理者即带不了团队，又帮不了领导，在团队里只会添乱。

4. 读书笔记：德鲁克《管理的实践》11

1、德鲁克提到：“如果一个人会因为表现不好而被开除，他应该也有机会因为表现特别优异而致富。”
  
 这部分内容有几个方面：首先是薪资制度不可太过僵化，超乎职责要求的特殊绩效需要被奖励；除了钱，还需要声望与荣誉的加持；另外，每个阶层的薪资应该保留适当的弹性，表现优异的员工哪怕不升迁也可以有大幅加薪的机会。
  
 星辰感悟：钱和荣誉是双刃剑。会使人骄纵，但足以激励人才。大部分企业都不能善用激励。我亲眼见过一些因为没有得到荣誉认可也没有获得更多钱的优秀员工离企业而去。这本身是企业管理的失职，也同时是对优秀员工的无视。怪不得有调查显示，跳槽第一的原因是因为钱。但是对员工来说，比钱更要命的是没钱还感受不到价值。
  
 2、“什么人不应被任命担任管理工作”中提到几个关键性指标：不正直的品质（哪怕非常聪明能干也不行，是致命的）、注意力集中在人们的弱点而不是长处上、追究“谁是正确的”而不是“什么是正确的”、把才智看的比品格更重要、害怕提拔强过自己的人。
  
 星辰感悟：在团队协作中，遇到事情时首先是如何改进如何变对，而不是追究谁对谁错。提拔强过自己的人，是一种高格局的表现，也是知人善用的表现。这种对自己能力极度认可，才会认可他人的价值。因为每个人的长处是不同的，优势也不同，如果在同样一件事上对方比我们做的更出色为什么不用？是害怕吗？还是软弱呢？
  
 3、“关于领导力”中提到：领导力并不等于吸引人的个性，那只是煽动人心的行为；领导力也不是“结交朋友，影响他人”，那只是推销能力。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。
  
 星辰感悟：领导力不仅是影响一个人，还是共同成长让人变得更加出色。一个团队没有活力，没有奉献精神的人，永远在搞人而不是搞事业，那一定是领导人出了问题。

5. 读书笔记：德鲁克《管理的实践》8

1、德鲁克在管理者的目标如何确立，由谁确立，中提出：共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。
  
 星辰联想到：书里的很多案例都是企业常常会发生的事情。一方面管理者要听下属的意见，一方面又从来不执行下属的想法。一方面要放权，一方面又要凡事都亲力亲为。出了事之后一方面希望员工有主观能动性，另一方面平时都做“妈妈”。一切管理上的拧巴都没有办法让一个企业顺畅的进行管理。
  
 2、为了让管理者自我管理，德鲁克提出：所有公司都应该针对每个关键领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方式。同时在限制范围内，每位管理者必须能自由决定该做的事，而且只有当管理者能获得有关部分作业的充分信息时，他才能为成果负起百分之百的责任。
  
 星辰联想到：我们看香港电影的时候，公检法部门都各司其职，各有各的分寸和章程。他们各个部门的管理者只向最高领导汇报，在拿到案子之后通过合法合规的途径由部门管理层部署。各个部分有合作，但是往往是各不干涉，只为大家的最终结果负责：维护社会安定繁荣。其实这一套就是企业很好的管理。一旦出了问题就是写检查写报告，提交上级管理层处理。

6. 读书笔记：德鲁克《管理的实践》7

一、本书的第二部分是：管理管理者。
  
 1、在最开始，德鲁克就用了福特公司的例子来说明管理管理者的重要之处。一个大企业因为老福特的独裁，让有能力的管理者都无处安身，选择离开。因为只要有管理层有自己的想法就会被人打小报告。有点我们古代“东厂”的意思。同时老福特的孙子接手后不得不大刀阔斧的改革来促使一家奄奄一息的公司脱胎为不断成长的公司。因为他彻底改变了对管理者的管理原则。
  
 我联想到：冯唐在成事心法中解答过一家企业的例子。与福特类似。二代上台，很多老员工和老的管理者自视甚高不服从管理，同时想法和做法又极为的老旧和陈腐。那位二代上台后觉得很苦恼。一方面觉得老员工老的管理者们是帮助父亲打江山的人，不能够完全没有情面，但是又觉得他们的思想太过保守无法跟上时代。他上台后管理变得困难重重。
  
 冯唐给出的方案很中立。认为可以在沟通的层面上去保留老员工。老员工一定是有长处与可取处，放到合适的地方。发展角度，需要有大刀阔斧的决心。
  
 这是个两难的问题，没有人能够给出完美的答案。因为作为一个新的管理者，他要发展，他知道该怎么做。
  
 2、在企业管理会议上，大家很喜欢谈论的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠说：我在养家糊口。第二个石匠边敲打边回答：我在做全国最好的石匠活儿。第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：我在建造一座教堂。
  
 第三个石匠才是真正的“管理者”，但是往往大多数企业管理者和第二位石匠一样，只关心自己的专业。
  
 我联想到：首先，企业的管理者要在大愿景下发挥管理者的职责，但是很多时候管理者是没有愿景的，或者没有为愿景服务，而只关注自己的成长，或者是团队的成长，这是非常可怕的。他们没有为企业的绩效负责，而只为成长负责。
  
 明明企业的目标是一年做多少销量，做多少客户，结果心思全在自我成长上，忽视了目标和发展，也忽视了原有的服务，这样的团队没有办法聚合人心的合作。
  
 我们会发现大企业好的领导者都是非常有能力的鼓舞者，时不时的点燃自己，不断重塑企业的使命和愿景，让大家一起向前冲，而不是走着走着就散了。
  
 书中说道：要把高超的专业技能当做达到企业绩效目标的手段，而不是把达到高标准本身当成努力的目标。
  
 3、管理者的目标是即贯穿又整合的。我的理解是，一个大目标下，每个部门围绕目标做拆分，各司其职。有点像写文章用的“总分总”的概念。总的大目标，每个部门分为一个个部分执行，然后又互相配合，最后大管理者为总目标负责。即上下一心，又合作无间。

7. 彼得·德鲁克《管理的实践》

 得到听书中的这个思维导图解读了《管理的实践》这本书的关键内容，对企业的管理有实际参考意义。
   主要是围绕本书提出的一个重大问题： 什么样的考评体系，才能激发出员工最好的工作绩效？ 从而引出德鲁克提出了一个重要概念——目标管理（Management By Objectives），以目标管理为中心，说明企业如何定义目标？如何通过目标管理促进绩效？
   最重要的观点是：
   企业与商人的区别在于“创造”，创造市场和客户，这是企业与传统商人的最大区别，也是企业的根本目标所在。
   商人只是“交易者”，他们只能被动地顺应经济形势，而无力去创造或者改变经济条件。通俗点说，商人是实现“倒买倒卖”，不创造商品，但可能会改变交易方式，表面上好像是会引起小范围的经济环境变化，实际并不会改变中长期的经济形势。
   企业制定目标，不是为了适应经济周期，而恰恰是为了超越经济周期，让企业能够不受周期波动的影响，实现平稳发展。
   如果单纯强调“利润最大化”，就模糊了现代企业与传统商人之间的重大区别，也会加深人们对企业的误解。
   获利能力，只是企业需要关注的8个分目标之一（德鲁克定义的8个分目标），而绝对不是企业的唯一目标。利润对企业的重要性在于，首先它是衡量企业是否运转良好的指标，一旦出现亏损，那就是经营不善的强烈信号。其次，利润是企业用来抵御风险的手段。所以，企业的目标，是获得生存和发展所必须的“最小利润”，而不是一味追求最大利润。
   所谓的企业管理，要以瞄准客户为中心，不是以权利为中心，很多企业的强权文化走错了方向。
   这些思想精髓，要能够获得真正意义上的理解，是不容易的，要像写诗词一样“推敲”。
   最重要的观点是：
   文中依然通过三个石匠的故事来说明目标的重要性：
   有人分别问了三个石匠，你们正在干什么。第一个石匠说，我在养家糊口。第二个石匠说，我在做全国最好的石匠活儿。第三个石匠仰望天空，自豪地说，我正在建造一座大教堂。
   第一个和第二个石匠都有自己的目标，而且第二个石匠的目标还很高，要做全国最好的手艺活儿。但是，他们的个人目标和整个工程的目标没有什么关系。在个人目标的指引下，第一个石匠很有可能磨洋工，而第二石匠可能只顾打磨手艺，而忽略了工程的整体协作。只有第三个石匠清楚地认识到，自己工作的最终目标，是对建造大教堂这个整体目标做出贡献。也只有第三个石匠，才是真正的管理者。
   这里还通过“日本病”来反面证明这个观点的重要性。“日本病”的现象是每个人看起来都对工作极其负责，但实际上没有人对企业整体负责。相当于上面的第二个石匠，他可能只顾打磨手艺，而忽略了工程的整体协作。
   “日本病”的主要问题是缺乏担当，企业中还有一类相反的问题，就是个别部门太喜欢出风头，强行“抢戏”。特别是像行政、财务等职能部门，工作成果不能直接反映在企业的经营绩效上，他们担心自己在公司显得无足轻重，就通过各种各样的计划和活动来强行刷存在感，事事都要来插上一脚，以彰显自己的成果。实际上，这些成果不但没有为企业的整体目标做出贡献，反而造成了严重干扰。
   这是值得企业管理者深思的重要问题，有时候，职能部门过于扩大自己的职权，就会窒息整个公司的发展。
   如何避免“日本病”，根本在于企业领导者的心智。当然，这里只是说明整体利益高于个人利益，我们还是需要学习日本企业里的精益求精的精神。
   同样，一个企业的CEO也可能会犯这样的错误：忽略了为整体做贡献。
   德鲁克指出，CEO要解决胜任难题的方式只有一种，就是拆分领导角色。CEO至少担任三种角色：第一，思考者，负责企业长远战略；第二，行动者，负责企业的实际运营；第三，抛头露面的人，负责代表企业对外沟通。任何一个天才都无法同时胜任这三种角色。所以公司的最高领导不是一个人，而是一个2-3人的团队需要，硅谷的很多高科技公司也采用了这种形式，比如著名的“英特尔三剑客”和“谷歌三巨头”。
   企业的每一级管理者，都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上，而不是只追求个人的成功或者部门的成功。
   这些道理听起来很简单，但做起来往往“身不由己”， “知道很多道理，却依然过不好这一生”，这是企业创始人的典型问题。 
   最重要的观点是：
   德鲁克讲了他认识的几位高效能领导人的办法：他们规定“下属每年要给上司写两封信，在信中，每位管理者首先说明上司的和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出做哪些事情才能达到目标，以及他认为有哪些主要障碍。同时也列出上司和公司做的哪些事情会对他形成助力，哪些又会形成阻力。最后，他要概述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。”
   其实这就是OKR方法，我们公司正在执行的绩效承诺也类似这种方法： 可衡量的目标和关键行动。 ，从下之上制定，双方协商达成共识。
   自我管理让人有更大“自由”，也让人有更多“约束”，回归到人的本性，如果自己的承诺都不实现，没有面子。
   同时，通过稽查员基于目标管理和行为进行稽查，发现部门存在的问题，协助部门不断改进。可惜某些情况下很多企业犯了这样的错误：“稽查员”只为领导服务。
   这里需要说明的很重要的一句话： 管理要基于人性，不是基于权利的任性。 

8. 德鲁克的《管理的实践》TXT电子书 DOC的也可以

《管理的实践》作者:彼得.德鲁克(启蒙中国管理第一人的营销管理)内容简介本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了:我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。