房地产 土地 论文

1. 房地产 土地 论文

第1章 绪论 1 
1.1 研究目的 1 
1.2 研究意义 1 
1.3 研究内容 1 
第2章 房地产开发概述及相关土地政策分析 2 
2.1 房地产开发概述 2 
2.1.1 房地产开发的含义 2 
2.1.2 房地产的特性 2 
2.1.3房地产开发的特性 3 
2.2与房地产开发相关土地政策 5 
2.2.12007年1月，国税总局发布《关于房地产开发企业土地增值税清算 
管理有关问题的通知》 5 
2.2.2 2007年10月，国土资源部出台《招标拍卖挂牌出让国有建设用地 
使用权的通知》 5 
2.2.3 2007年11月，《土地储备管理办法》 6 
第3章 土地增值税清算政策对房地产开发的影响 8 
3.1 概述.8 
3.2 压缩房地产开发行业利润空间 9 
3.3 加速房地产开发行业整合速度 9 
3.4囤积土地现象将得到抑制 10 
3.5改变房地产开发供应结构10 
3.6影响房价走势有待进一步观察10 
3.7 本章小结 11 
第4章 土地招标拍卖挂牌出让政策对房地产开发的影响 12 
4.1 我国土地招标拍卖挂牌制度现状 12 
4.2实行“招拍挂”对房地产开发地价的影响 12 
4.3实行“招拍挂”对房地产开供应量的影响 13 
4.4实行“招拍挂”对房地产市场的影响 13 
4.5本章小结 13 
第5章 土地储备制度对房地产开发的影响 15 
5.1 土地储备制度概述 15 
5.2 土地储备制度对房地产开发的正面影响 15 
5.3 土地储备制度对房地产开发的负面影响 17 
5.4 本章小结 18 
第6章 对房地产开发有影响的其他土地政策——土地供应政策 20 
6.1 土地供应总量的影响 20 
6.2 土地供应结构的影响 20 
6.3 土地供应方式的影响 21 
6.4 管理政策的影响 21 
6.5 本章小结 22 
第7章 土地政策效果评价及建议 23 
7.1 土地政策的效果评价 23 
7.1.1 土地增值税清算政策的效果评价 23 
7.1.2土地招标拍卖挂牌出让政策的效果评价 24 
7.1.3 土地储备制度效果评价 25 
7.1.4 土地供应政策的效果评价 26 
7.2 针对土地政策存在问题的建议 27 
7.2.1完善土地增值税清算政策的建议 27 
7.2.2土地招标拍卖挂牌出让政策的建议 28 
7.2.3 发展我国土地储备制度的建议 29 
7.2.4 完善土地供应政策的建议 30 
第8章 总结 希望可以帮到您

2. 房地产开发与经营

题目是自己杜撰的吧。平均利润是神马？
  姑且认为折现率为12%，那么开发完成时的房地产价值为:商业部分+住宅部分=4800×12000+3000×（28000-12000）=105600000（元）
  建造期为3年，那么折现到开发前为：
105600000/(1+12%)3次方=75163994.17（元）

3. 房地产开发与经营

4. 房地产开发投资的介绍

房地产开发投资是指房地产开发公司、商品房建设公司及其他房地产开发法人单位和附属于其他法人单位实际从事房地产开发或经营的活动单位统一开发的包括统筹待建、拆迁还建的住宅、厂房、仓库、饭店、宾馆、度假村、写字楼、办公楼等房屋建筑物和配套的服务设施。

5. 关于房地产的论文

房地产评估论文题目列表
房地产评估论文题目列表仅供参考！
房地产泡沫成因、评估、预控
房地产评估中几个问题的思考
关于房地产价格随机波动与评估、抵押风险的研究
我国房地产评估市场的规范问题
房地产项目可行性研究报告编制及评估要点
当前我国房地产评估亟待解决的几个问题
基于模糊数学的“快速递减加权式”在比较法评估房地产价格中的应用研究
房地产泡沫的评估与防范
正确理解、灵活运用基准地价修正法——房地产价格评估方法浅析
房地产评估风险形成机制及其防范对策探讨
规范发展我国房地产评估业的片断思考
探索城市房屋拆迁中被拆迁房屋的房地产市场评估价格
贷款项目房地产市场分析的有效性评估
当前房地产评估市场状况浅析
房地产评估机构脱钩改制后存在的问题及发展对策
对房地产拆迁评估的几点思考
浅析房地产品牌及其价值评估
浅议抵押房地产价格评估风险
实物期权方法在房地产投资项目评估中的运用
基于模糊数学的房地产评估实务
对完善房地产价格评估人员执业资格制度的思考
涉案房地产评估探讨
银行贷款抵押工作中涉及房地产价值评估业务所遇到的问题的思考
当前保定市房地产价格评估业存在的问题及对策
关于房地产价格评估机构脱钩改制的通知
我国房地产评估业在加入WTO后所面临的问题及对策初探
享乐评价法在房地产评估中的应用
重庆市房地产价格评估机构脱钩改制之实践
议房地产项目评估报告的编制
我国房地产价值评估的现状与对策
房地产品牌及其价值评估
房地产抵押价格评估探析
房地产评估机构改革刍议
房地产抵押贷款业务评估中的弊端及相应对策
不同评估目的下房地产估价方法的选择
房地产评估中三种评估方法的比较研究
AHP法在房地产价格评估中的应用研究
关于建行房地产贷款项目评估的若干思考
房地产变现价格评估刍议
全球化对中国房地产评估业的影响及对策
房地产清算价格评估探析
浅析房地产评估机构的行业风险 
浅析房地产司法强制变现对评估价值的影响
我国房地产评估业存在的问题和对策
商业银行房地产抵押贷款评估问题探讨
收益还原法评估中房地产折旧费问题的探讨
房地产评估系统的研究
议房地产抵押价格评估
房地产开发项目信贷评估分析
用收益法评估房地产如何确定资本化率
房地产评估企业面临的问题和发展思路
房地产评估中使用年限与折旧年限的区别
房地产三种评估方法结果异同之经济分析
房地产价格评估的系统分析与设计
试论房地产评估中的建筑物的损耗浅析
房地产抵押贷款评估中存在的贷款风险诱因
模糊模式识别在房地产评估中选取可比实例的应用
对房地产价格评估管理工作的几点思考
试论房地产市场价格评估体系的建立与运作
对一宗房地产评估案例的评析与思考
房地产抵押评估中的“保守性”质疑
浅谈涉案房地产的评估
集体房地产抵押价值评估初探
商业房地产租赁价格评估的特点
脱钩改制与房地产评估业的发展
谈房地产价格评估业亟待解决的问题
住宅小区房地产投资经济风险的评估
浅谈影响涉房地产价格评估的几个因素
房地产投资评估与决策系统的分析与设计
房地产市场比较法评估支持系统设计与应用研究
房地产投资风险的仿真评估
浅析中国房地产企业价值评估方法
基于模糊神经网络的房地产价格评估问题研究
论经济外部性对房地产评估的影响
新形势下房地产企业核心竞争力评估
房地产品牌价值评估
提高我国房地产评估业评估质量刍议
房地产价格的不确定性分析与评估方法研究
房地产价格的灰色类比评估方法
供求失衡房地产市场中的成本法评估
房地产贷款项目可行性评估初探
基于BS模式的房地产评估项目管理系统的研究与实施
我国房地产开发项目中的生态评估
基于特征价格的房地产评估新方法
房地产拆迁评估的难点及应对措施
房地产贷款项目评估分析与配套体系构建
房地产泡沫的成因、评估与预控
对房地产评估中“折旧补偿模型”公式的质疑与探讨
论国企改制中的房地产评估
对建立区域房地产市场评估体系的思考
房地产评估风险的辨析
当前我国房地产评估行业存在的问题及对策研究
请采纳答案，支持我一下。

6. 房地产的论文题目

房地产评估论文题目列表
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房地产泡沫成因、评估、预控
房地产评估中几个问题的思考
关于房地产价格随机波动与评估、抵押风险的研究
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基于特征价格的房地产评估新方法
房地产拆迁评估的难点及应对措施
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论国企改制中的房地产评估
对建立区域房地产市场评估体系的思考
房地产评估风险的辨析
当前我国房地产评估行业存在的问题及对策研究

7. 求助有关房地产方面的论文

房地产企业绩效管理的现状与问题
摘要：系统阐述了房地产企业中绩效管理的现状，以及存在的几点问题。结合房地产企业经营管理特征，
提出了房地产企业应该采用的对策建议。
关键词：房地产；绩效管理；问题
0引言
20世纪90年代以来绩效管理的思想和方法在世界范围内被众多的公司所采用。越来越多的企业开
始意识到绩效管理工作的重要性，作为我国21世纪的支柱产业的房地产也不例外，但大部分房地产企业
参与市场竞争的时间较短，对绩效管理的研究相对欠缺。因而科学分析绩效管理的现状，找出其症结及
原因，对房地产企业的健康、持续发展有十分重要的意义。
房地产企业的市场竞争正从资源占有竞争、产品销售竞争、资金实力竞争转变为企业综合素质的竞
争。企业综合素质竞争的核心是人才的竞争，人才竞争的核心是人才创造与管理机制的竞争。绩效管理
是人力资源管理的重要内容。本文系统阐述了房地产企业中绩效管理的现状和存在的问题，并结合房地
产企业经营管理特征提出房地产企业应该注意的几个特殊方面。
1房地产企业绩效管理的现状
依据房地产企业的业务种类，专业化程度，以及企业规模、发展战略的不同，可以将其分为战略多
元型、战略专业型和专业项目型3种类型房地产企业，它们在绩效管理方面呈现出其各自不同的特点。
战略多元型房地产企业对于绩效管理相对于其他两种类型企业要重视的多、这恰恰体现了这类企业长远
发展的战略特点；战略专业型房地产企业对于绩效管理的每一项工作任务都比较重视，这也体现了他们
稳中求发展的行业战略；专业项目型房地产企业则在薪酬制度、绩效考核方面非常重视，但对于员工的
个人发展规划、福利制度等任务的重视程度不够，这也恰恰反映了这类小型房地产企业的短期项目盈利
性战略
[1]
。
大部分房地产企业对绩效管理都非常重视，在绩效管理方面的具体做法如下：
（1）绩效指标目标的制定和沟通。大部分企业基本上是由公司高层为部门负责人制定绩效指标的，
在这些企业中，有一半以上的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人的绩效指
标。企业在为部门负责人制定绩效指标时还是比较全面的。（2）绩效跟踪和监控。所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情
况，即可以为绩效评价收集信息，又可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保
证企业绩效目标的最终实现。根据大量资料发现有很多企业在绩效数据的获取方面不够深入。
（3）绩效评价。绩效评价是指用组织使命和整体战略把组织管理过程各要素整合起来，以结果为导
向的一系列计划、管理、监测和检查程序。绩效评价内容包括评价指标和标准，评价指标是绩效评价的
载体，即通过指标显示绩效水平。通过调查发现，房地产企业对于考核人的评价不够全面，绩效指标数
量不充足。
（4）绩效反馈和结果的应用。绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，
也是激励员工的重要手段。同时，绩效反馈为绩效结果的应用奠定了基础。能够向被考核人指出不足之
处的企业占到了一半，但在这些企业当中，能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业却很少。
2房地产企业绩效管理存在的问题
2.1绩效管理认识上存在的问题
（1）绩效评价等同于绩效管理，这是一个普遍存在的错误观点。绩效管理强调管理者和员工之间持
续的双向沟通过程。在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向
沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果
为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩
效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效考核上面，必然要偏离
实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
许多企业往往只看到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。
（2）实施主体角色错位。企业一些管理层都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做
是天经地义的。管理层只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好
都是人力资源部门的事情了。这种认识是一些企业绩效管理得不到有效实施的重要原因。
人力资源部设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部
作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演着一种顾问的角色；高层管理
的支持和鼓励对绩效管理的推行起决定性作用；部门管理层执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进
行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企
业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，科学的
绩效管理更是无从谈起。因此，让企业管理层和员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是实
施绩效管理的最起码的基础。
2.2绩效管理实际操作中存在的问题
（1）绩效评价方案设计的非科学性。绩效评价方案设计的非科学性主要表现在考核目的不明确，考
核原则不一致。在考核内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现长
官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续性和一致性。
（2）考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不
愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道
考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引
起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信
服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无
能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核
的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的
能力和勇气
[2]
。
（3）重考核、轻沟通。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。一是在绩效目标与计划制订时，
管理层需要与员工就目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为管理层与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺
[3]
。二是在绩效管理与实施的过程中，沟通
就显得更为重要，它直接影响到绩效是否能顺利完成，其具体表现形式就是管理层在员工完成绩效的过
程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在
这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向管理层及时反馈，以获取必要的支持
[4]
。
三是在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在管理层与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。
四是沟通在绩效反馈时也非常重要，管理层与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，
更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识
[5]
。
总而言之，管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业
进行科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业
整体绩效；同时也能提高员工参与的积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。随时
保持沟通和反馈，让员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗
志，也可以使员工的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。
3对策建议
房地产企业的经营管理包括生产过程的经营管理，以及流通过程的经营管理两个部分。房地产企业
的生产经营过程从土地选址与可行性分析开始，历经项目立项，征地，勘察设计，前期工作，施工建造，
到房屋建成竣工验收，投资数额大，投资回收期长，风险高，管理环节多，工作关系也相当复杂，中等
规模的房地产开发时间一般都在一年以上
[6]
。目前有相当多的房地产企业考虑到成本、管理等因素，实
施了纵向一体化战略，开始涉足房屋建筑和装饰等业务领域。近几年来，随着需求的多样化，人们对物
业管理的要求日益提高。
（1）房地产企业员工的绩效管理是差异性和针对性的统一。房地产企业绩效管理的对象不仅包括各
种层次的管理人员、技术人员，而且还包括制造过程的生产人员，流通过程的营销人员、客户服务人员
等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。因此，房地产企业的员工绩效管理
过程中，应根据工作性质细分工作人群，考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，体现差异性。
（2）房地产企业在实施员工绩效管理的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注
意利益分配方式的多样化。房地产企业工作环节复杂，要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这
一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是哪些人员的成绩。另外，房地产企业各经营业务性
质相异、经营复杂的特点也要求其分配方式的多样化。
（3）房地产企业激励与约束机制强调高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使
责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。房地产企业投资大，风险高，生产周期长，一个环
节出了差错，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管
理者、员工角度看，房地产企业的销售奖励相对较高，单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖
欠发放，造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。
4结束语
绩效管理是企业管理的一个极为重要的内容，有效提升绩效管理水平才能使企业在日趋激烈的市场
竞争中胜出。房地产企业必须结合行业特征和本企业的特点，以及实际工作经验的积累，建立起有利于
企业长期战略发展的绩效管理体系，为企业走得更高更远奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]姜亚峰．房地产行业人力资源管理探析[J]．人力资源,2004(3)．
[2]赵筠．绩效管理的问题及解决之道[J]．中国人力资源开发,2002(8)．
[3]任宏,李红立．绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用[J]．大连理工大学学报,2005(9)．
[4]顾琴轩．绩效管理[M]．上海:上海交通大学出版社,2006.
[5]陈虹．国内企业绩效管理现状调查[J]．中国人力资源开发,2003(10)．
[6]旷开萃,刘菊红．房地产企业开发经营绩效的影响因素研究[J]．建筑管理现代化,2005(4):1-4．

8. 求助有关房地产方面的论文

房地产企业绩效管理的现状与问题
摘要：系统阐述了房地产企业中绩效管理的现状，以及存在的几点问题。结合房地产企业经营管理特征，
提出了房地产企业应该采用的对策建议。
关键词：房地产；绩效管理；问题
0引言
20世纪90年代以来绩效管理的思想和方法在世界范围内被众多的公司所采用。越来越多的企业开
始意识到绩效管理工作的重要性，作为我国21世纪的支柱产业的房地产也不例外，但大部分房地产企业
参与市场竞争的时间较短，对绩效管理的研究相对欠缺。因而科学分析绩效管理的现状，找出其症结及
原因，对房地产企业的健康、持续发展有十分重要的意义。
房地产企业的市场竞争正从资源占有竞争、产品销售竞争、资金实力竞争转变为企业综合素质的竞
争。企业综合素质竞争的核心是人才的竞争，人才竞争的核心是人才创造与管理机制的竞争。绩效管理
是人力资源管理的重要内容。本文系统阐述了房地产企业中绩效管理的现状和存在的问题，并结合房地
产企业经营管理特征提出房地产企业应该注意的几个特殊方面。
1房地产企业绩效管理的现状
依据房地产企业的业务种类，专业化程度，以及企业规模、发展战略的不同，可以将其分为战略多
元型、战略专业型和专业项目型3种类型房地产企业，它们在绩效管理方面呈现出其各自不同的特点。
战略多元型房地产企业对于绩效管理相对于其他两种类型企业要重视的多、这恰恰体现了这类企业长远
发展的战略特点；战略专业型房地产企业对于绩效管理的每一项工作任务都比较重视，这也体现了他们
稳中求发展的行业战略；专业项目型房地产企业则在薪酬制度、绩效考核方面非常重视，但对于员工的
个人发展规划、福利制度等任务的重视程度不够，这也恰恰反映了这类小型房地产企业的短期项目盈利
性战略
[1]
。
大部分房地产企业对绩效管理都非常重视，在绩效管理方面的具体做法如下：
（1）绩效指标目标的制定和沟通。大部分企业基本上是由公司高层为部门负责人制定绩效指标的，
在这些企业中，有一半以上的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人的绩效指
标。企业在为部门负责人制定绩效指标时还是比较全面的。
（2）绩效跟踪和监控。所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情
况，即可以为绩效评价收集信息，又可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮助员工纠正偏差，保
证企业绩效目标的最终实现。根据大量资料发现有很多企业在绩效数据的获取方面不够深入。
（3）绩效评价。绩效评价是指用组织使命和整体战略把组织管理过程各要素整合起来，以结果为导
向的一系列计划、管理、监测和检查程序。绩效评价内容包括评价指标和标准，评价指标是绩效评价的
载体，即通过指标显示绩效水平。通过调查发现，房地产企业对于考核人的评价不够全面，绩效指标数
量不充足。
（4）绩效反馈和结果的应用。绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，
也是激励员工的重要手段。同时，绩效反馈为绩效结果的应用奠定了基础。能够向被考核人指出不足之
处的企业占到了一半，但在这些企业当中，能够针对被考核人不足之处提供相关培训的企业却很少。
2房地产企业绩效管理存在的问题
2.1绩效管理认识上存在的问题
（1）绩效评价等同于绩效管理，这是一个普遍存在的错误观点。绩效管理强调管理者和员工之间持
续的双向沟通过程。在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向
沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果
为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩
效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效考核上面，必然要偏离
实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
许多企业往往只看到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。
（2）实施主体角色错位。企业一些管理层都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做
是天经地义的。管理层只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好
都是人力资源部门的事情了。这种认识是一些企业绩效管理得不到有效实施的重要原因。
人力资源部设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部
作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演着一种顾问的角色；高层管理
的支持和鼓励对绩效管理的推行起决定性作用；部门管理层执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进
行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企
业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，科学的
绩效管理更是无从谈起。因此，让企业管理层和员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是实
施绩效管理的最起码的基础。
2.2绩效管理实际操作中存在的问题
（1）绩效评价方案设计的非科学性。绩效评价方案设计的非科学性主要表现在考核目的不明确，考
核原则不一致。在考核内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现长
官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续性和一致性。
（2）考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不
愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道
考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引
起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信
服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无
能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核
的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的
能力和勇气
[2]
。
（3）重考核、轻沟通。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。一是在绩效目标与计划制订时，
管理层需要与员工就目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为管理层与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺
[3]
。二是在绩效管理与实施的过程中，沟通
就显得更为重要，它直接影响到绩效是否能顺利完成，其具体表现形式就是管理层在员工完成绩效的过
程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在
这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向管理层及时反馈，以获取必要的支持
[4]
。
三是在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在管理层与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。
四是沟通在绩效反馈时也非常重要，管理层与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，
更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识
[5]
。
总而言之，管理者与员工持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业
进行科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大限度地提高企业
整体绩效；同时也能提高员工参与的积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。随时
保持沟通和反馈，让员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗
志，也可以使员工的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部门长短期目标协调平衡发展。
3对策建议
房地产企业的经营管理包括生产过程的经营管理，以及流通过程的经营管理两个部分。房地产企业
的生产经营过程从土地选址与可行性分析开始，历经项目立项，征地，勘察设计，前期工作，施工建造，
到房屋建成竣工验收，投资数额大，投资回收期长，风险高，管理环节多，工作关系也相当复杂，中等
规模的房地产开发时间一般都在一年以上
[6]
。目前有相当多的房地产企业考虑到成本、管理等因素，实
施了纵向一体化战略，开始涉足房屋建筑和装饰等业务领域。近几年来，随着需求的多样化，人们对物
业管理的要求日益提高。
（1）房地产企业员工的绩效管理是差异性和针对性的统一。房地产企业绩效管理的对象不仅包括各
种层次的管理人员、技术人员，而且还包括制造过程的生产人员，流通过程的营销人员、客户服务人员
等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。因此，房地产企业的员工绩效管理
过程中，应根据工作性质细分工作人群，考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，体现差异性。
（2）房地产企业在实施员工绩效管理的过程中，必须注意准确地识别和明确客体，并在此基础上注
意利益分配方式的多样化。房地产企业工作环节复杂，要求房地产企业的管理者不能只根据销售结果这
一表面现象轻易下结论，而必须分清和识别其结果是哪些人员的成绩。另外，房地产企业各经营业务性
质相异、经营复杂的特点也要求其分配方式的多样化。
（3）房地产企业激励与约束机制强调高度的可靠性，保证激励措施可以兑现，保证约束方法可以使
责任心不强甚至营私舞弊的企业员工承担责任风险。房地产企业投资大，风险高，生产周期长，一个环
节出了差错，纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失，有时对企业的危害可以说是一损俱损。从管
理者、员工角度看，房地产企业的销售奖励相对较高，单项奖金数额较大，所有者处于某种原因往往拖
欠发放，造成被奖励人员心理不平衡，影响其工作的积极性。
4结束语
绩效管理是企业管理的一个极为重要的内容，有效提升绩效管理水平才能使企业在日趋激烈的市场
竞争中胜出。房地产企业必须结合行业特征和本企业的特点，以及实际工作经验的积累，建立起有利于
企业长期战略发展的绩效管理体系，为企业走得更高更远奠定坚实的基础。
参考文献：
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[2]赵筠．绩效管理的问题及解决之道[J]．中国人力资源开发,2002(8)．
[3]任宏,李红立．绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用[J]．大连理工大学学报,2005(9)．
[4]顾琴轩．绩效管理[M]．上海:上海交通大学出版社,2006.
[5]陈虹．国内企业绩效管理现状调查[J]．中国人力资源开发,2003(10)．
[6]旷开萃,刘菊红．房地产企业开发经营绩效的影响因素研究[J]．建筑管理现代化,2005(4):1-4．