企业文化案例

1. 企业文化案例

案例1，某集团公司企业文化建设咨询服务案例 【项目背景】 某集团系一家大型资源类企业，近几年，由于国家宏观经济的向好，原材料需求猛增，公司利润较好。但是由于历史的原因，揭开公司经济效益丰厚面纱，公司内部仍然存在管理基础相对薄弱、企业上下缺乏奋进的动力、决策层对未来战略发展目标缺乏共识等等一些阻碍公司进一步发展的深层次问题。因此，为了在企业经营状况较理想的时候改善企业基础，积聚永续发展的动力，公司领导认识到必须通过企业文化的塑造，形成企业的核心竞争力，以实现公司未来长期健康、稳定和快速发展打下良好的基础。 考虑到华彩在集团公司管理咨询方面的丰富经验和理论造诣，该集团公司决定聘请华彩作为其企业文化建设咨询的服务方。 【问题诊断】 华彩顾问组经过通过广泛的企业调研及访谈，了解到该集团公司存在的企业文化方面的问题主要是:公司由于长期在计划经济体制下运行，缺乏适应现代市场经济的管理体系和业务运行体系，未来的发展战略模糊，公司上下对未来的发展各执一词;企业凝聚力差，符合企业特点和战略发展的优秀价值观没有形成;员工和企业的目标不一致，部分员工思想观念落后，不能适应现代企业发展的要求。 【解决方案】 我们主要按照如下步骤进行解决方案的设计: 步骤一:项目整体规划。规划了此次咨询项目采取"3+9"模式，即3个月的咨询阶段，9个月的顾问阶段。3个月的咨询阶段的工作内容主要是:企业文化现状诊断、咨询方案框架设计、咨询方案细化;9个月的顾问阶段的工作内容主要是:实施辅导和专项问题的解决。 步骤二:集团企业文化分析诊断。诊断是解决方案的基础，只有找准问题，才能找对方案，根据大量的调研访谈，找出了集团公司存在的企业文化诸多方面的问题，如上述，最后形成了《某集团企业文化诊断报告》。 步骤三:集团企业文化的科学设计――企业文化体系设计。在方案设计中，全面分析了企业整体价值观和群体行为分析和与未来核心竞争力塑造相关的管理技术、方法，明确企业文化需求，根据企业文化现状与发展战略对企业文化的需求之间的差距，确定企业文化改进的方案及策略，祛除灰色企业文化个性化开发适合该集团的价值观群，提炼核心价值观体系，基于核心价值观的企业行动纲领(企业基本法)的确定，以及核心价值观在创新、竞争等57个方面的全景展开，明确该集团企业文化建设的步骤与方向。最后形成了《某集团企业基本法》、《某集团企业文化手册》、《某集团员工行为手册》、《某集团员工行为戒条和倡导准则》等8个咨询成果文案。 步骤四:集团企业文化实施与保障――宣传倡导、贯彻落实。在此阶段，我们建议某集团对企业文化推行操作按照八大措施分解:主题活动;群策群力;入模管理;学长导入;读书会;交叉培训;同时设计年度推行计划、企业文化十大工程、群策群力机制导入;形成了《某集团企业文化推行措施报告》、《某集团企业文化实施方案设计报告》等4个实施建议咨询成果文案。 最后根据制订的实施推进方案，华彩顾问组对所有相关人员进行了大量有针对性的培训和讲解，为方案的实施打下了良好的基础，部分方案采用"情景模拟"的方式模拟实施，期间与企业高层沟通、结案，并进入顾问阶段，协助实施方案。 【咨询效果】 企业文化建设方案受到了客户管理层的普遍认可和理解。公司根据企业文化建设方案和步骤积极的进行推进实施，逐步形成了高度认可的企业核心价值观。企业文化建设实施两年来，公司销售额和利润率均高于行业内企业的平均增长率，企业整体凝聚力得到了加强，优秀向上的企业文化已经初步形成，并被评为系统内企业文化建设先进单位。 【客户评价】 "华彩的管理型企业文化理念令人印象深刻，帮助我们统一了思想，加强了发展的决心。对我们的企业文化宣贯也做了大量的辅导工作，在此表示感谢。"--集团总裁林先生

2. 企业文化的具体结构和案例！

企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标，从而构成企业文化建设的重要内容。 　　一、物质层文化 　　 　　是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。 　　企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。 　　二、行为层文化 　　　行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。 　　1．企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。　 　　2．企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。　 　　3．企业公关策划及其规范。　 　　4．服务行为规范：是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。是企业服务工作质量的重要保证。 　　三、制度层文化 　　　主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。　 　　1．企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。　 　　2．企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。企业组织结构的选择与企业文化的导向相匹配。　 　　3．管理制度是企业为求得最大利益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。　 　　企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。  企业文化建设的关键流程
四、核心层的精神文化 　　　是指企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

3. 企业文化案例分析题.急！！！！！

“众志成城，创造未来！ 
我们将做到： 我们富有远见卓识，勇于实践。
我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。
我们努力改善人们的生活素质。
我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。 
我们是大中国地区的模范企业公民，与我们所在的社区共同繁荣。 
我们充分利用不同市场的优势。
我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。
我们建立策略性的伙伴关系。
我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作， 在大中国建立竞争优势。 我们是一支团结的队伍。
我们充分利用大中国所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。 我们培养和激励员工全力以赴。
我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。 大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。 
我们为全球的革新作出贡献。
我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势， 为世界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的的成功典范。

4. 企业文化实例

我在世界最大的工业康采恩集团公司工作的时候，我的业务线的全球大老板和总召集人是位英国人，但是在集团总部主持全球COM.工作的绅士，世界最著名的职业经理人和公共关系专家。
 
当时的集团，因为有了这位绅士，而被打扮得全体200多个国家的雇员都显现得彬彬有礼。因为，有世界最全的公司制度和礼貌礼仪。甚至是文件的制作规定。
 
就连电脑里面的打印文字，都是集团自己请世界最著名的专业公关公司设计的美丽的公司字体。在全世界人民面前，全套一丝不苟的，德国精湛印刷工艺制作的全套的精美文件，赢得过全球合作伙伴和顾客的青睐！
 
老大给我的回信，从来都只有一句话。要知道，集团，是有几十万员工的超级企业帝国。可是大老板回我的每一封信。即使每次只有一句话，可永远是清晰清楚正确的决定，从不差错。
 
为人模范的楷模，影响到我本人。自参加公司团队工作的长达14年的岁月里，超过百万字的公司正式文件，没有出过一个字的差错。保证了1999年，集团在全球最辉煌的销售业绩和利润。铺平了我自己平步青云至世界第一流职业经理人的智慧坦途。
 
随着大老板和我自己遭遇不测，相继离开集团。
 
天大的集团，就这么热热闹闹地由热爱犯罪的真人闹腾着，一会儿死一回，一会儿又死一回，已经彻底倒闭过了。
 
企业文化
没有一个我们所说的雷锋式的楷模，以言行举止到有头有脸，一切为人师表，宣章名义，是不会有真正的现代化企业的继续。更不用说什么企业文化了。

5. 企业文化案例的企业文化案例举例

案例：一个靠文化闻名世界的小渔滩如果我们今天赴美国做商务旅游，很可能会获得这样一项内容的安排：参观美国西雅图市著名的派克鱼市公司。派克鱼市公司的创始人叫约翰。横山。直到1986年，约翰。横山已经努力工作了20年，目标只有一个，就是使自己在西雅图的一个小鱼摊生意兴隆起来。可他就像许多小本生意人一样，一直维持着几个人的小公司，也谈不上什么成功。约翰再也按耐不住了，想把生意扩大，他便转向了渔业批发领域。可没想到，只一年的时间就几乎赔光了公司的老本。这时候，约翰。横山真是走到了生死抉择的十字路口。一天，一个朋友建议他赶紧请个咨询师。他咬咬牙，花钱，请！天知道咨询师能不能拯救他的企业。咨询师吉姆每两周来公司组织大家开一次会，会上只做一件事情：激发大家的斗志。吉姆帮助大家认识：“我们需要一个远大的目标，一个更大的策略。”终于到了第三次会议时，约翰明白了：“我们要成为举世闻名的！”、“我们可以影响彼此的生活，影响顾客的生活！”约翰当然是百分之百地忠实于公司目标——“要成为举世闻名的企业”。但是，这不同寻常的目标怎样才能使每一位员工都愿意为它付出呢？大家能不能始终保持不竭的动力去创造举世闻名的奇迹呢？许多企业老板这时候可能会花费很多时间去教给员工如何干好工作，却几乎不解释工作的重要目标是什么。但是在这里，当新员工加入公司时，从三个月的试用期开始就给他们提供分享“梦想”的机会——要举世闻名！这是一个融入公司文化很重要的培训。许多公司会把大量的时间花费在寻找最优秀、最聪明、最有天分的应聘者身上，但是在这里，公司所要寻找的就是“志同道合”，并帮助员工看到自己在工作中的发展机会。约翰每隔一周会与全体员工见一次面，一起共进晚餐，一起充分讨论“我们的目标”和怎样达到它。员工会踊跃地给出他们的见解、建议，从中，约翰和管理者、员工一起来调节工作方式，大家始终保持着一致的奋斗目标。尽管这样的“聚会”要耗费人力物力，但是约翰却把它看成是坚持“我们的目标”的重要步骤。一晃又过去20年了。那个小小的渔摊今天已经大名鼎鼎，很多来到美国的旅游者都会极有兴致地去派克鱼市逛逛，领略那美妙的开刀和开心的传送号子，享受那激发活力的工作气氛。案例解读：企业文化是一个企业的灵魂。它的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来，能使一个企业有一个良好的工作氛围，能带动员工们的激情和动力，保持企业的活力。小小的渔摊如今能够大名鼎鼎，靠的就是优良的企业文化，并且始终坚持不懈地做下去。一个企业的成功与否，和它自身所具有的文化有很大的关系。优秀的企业文化能为公司创造良好的企业环境，能为大家树立正确的价值观，能够带领公司人员一起共同奋进。企业文化分的三个结构，其中之一就是精神层，它是企业文化的深层文化，是一个企业的经营哲学，是指导企业行为的基础，并且企业文化是企业的最高目标，是所有人的共同努力的目标是一种精神动力。一个企业的良好风气，是靠企业文化创造出来的。就这个精神层便能说明企业文化对企业的重要性和影响。

6. 举一个企业文化案例？

案例：一个靠文化闻名世界的小渔滩
　　如果我们今天赴美国做商务旅游，很可能会获得这样一项内容的安排：参观美国西雅图市著名的派克鱼市公司。
　　派克鱼市公司的创始人叫约翰。横山。直到1986年，约翰。横山已经努力工作了20年，目标只有一个，就是使自己在西雅图的一个小鱼摊生意兴隆起来。可他就像许多小本生意人一样，一直维持着几个人的小公司，也谈不上什么成功。
　　约翰再也按耐不住了，想把生意扩大，他便转向了渔业批发领域。可没想到，只一年的时间就几乎赔光了公司的老本。这时候，约翰。横山真是走到了生死抉择的十字路口。
　　一天，一个朋友建议他赶紧请个咨询师。他咬咬牙，花钱，请！天知道咨询师能不能拯救他的企业。咨询师吉姆每两周来公司组织大家开一次会，会上只做一件事情：激发大家的斗志。
　　吉姆帮助大家认识：“我们需要一个远大的目标，一个更大的策略。”终于到了第三次会议时，约翰明白了：“我们要成为举世闻名的！”、“我们可以影响彼此的生活，影响顾客的生活！”
　　约翰当然是百分之百地忠实于公司目标——“要成为举世闻名的企业”。但是，这不同寻常的目标怎样才能使每一位员工都愿意为它付出呢？大家能不能始终保持不竭的动力去创造举世闻名的奇迹呢？
　　许多企业老板这时候可能会花费很多时间去教给员工如何干好工作，却几乎不解释工作的重要目标是什么。但是在这里，当新员工加入公司时，从三个月的试用期开始就给他们提供分享“梦想”的机会——要举世闻名！这是一个融入公司文化很重要的培训。
　　许多公司会把大量的时间花费在寻找最优秀、最聪明、最有天分的应聘者身上，但是在这里，公司所要寻找的就是“志同道合”，并帮助员工看到自己在工作中的发展机会。
　　约翰每隔一周会与全体员工见一次面，一起共进晚餐，一起充分讨论“我们的目标”和怎样达到它。员工会踊跃地给出他们的见解、建议，从中，约翰和管理者、员工一起来调节工作方式，大家始终保持着一致的奋斗目标。尽管这样的“聚会”要耗费人力物力，但是约翰却把它看成是坚持“我们的目标”的重要步骤。
　　一晃又过去20年了。那个小小的渔摊今天已经大名鼎鼎，很多来到美国的旅游者都会极有兴致地去派克鱼市逛逛，领略那美妙的开刀和开心的传送号子，享受那激发活力的工作气氛。
案例解读：
企业文化是一个企业的灵魂。它的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来，能使一个企业有一个良好的工作氛围，能带动员工们的激情和动力，保持企业的活力。小小的渔摊如今能够大名鼎鼎，靠的就是优良的企业文化，并且始终坚持不懈地做下去。一个企业的成功与否，和它自身所具有的文化有很大的关系。优秀的企业文化能为公司创造良好的企业环境，能为大家树立正确的价值观，能够带领公司人员一起共同奋进。企业文化分的三个结构，其中之一就是精神层，它是企业文化的深层文化，是一个企业的经营哲学，是指导企业行为的基础，并且企业文化是企业的最高目标，是所有人的共同努力的目标是一种精神动力。一个企业的良好风气，是靠企业文化创造出来的。就这个精神层便能说明企业文化对企业的重要性和影响。

7. 企业文化案例精选评析的企业文化案例

企业文化建设实施方案与年度实施计划一、企业文化建设企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性的软体资源。企业文化的实质是企业价值观，它是企业员工在长期劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。它由企业管理者的价值观所决定，左右着公司员工的思想，影响着各级员工的决策，外显为员工的行为，直接决定公司的业绩。企业是一个创造利润的组织，是由形形色色的人组成，通过长期劳动、协作实现产品生产和销售，从而创造利润的组织。企业离不开人，企业中的人既是经济人，又是社会人。一方面，作为经济人，他们要通过工作来挣钱吃饭满足生存的迫切需要；另一方面，作为社会人，他们又具有寻找自我发展，自我实现，自我超越的强烈意愿，这种强烈的意愿成为人们精神追求的原动力。企业中的每位员工由于生活环境、知识水平、成长道路等不同，每个人的精神追求或者说人生观、价值观、哲学观不尽相同，那么如何在我们的企业中形成一种大家公认的、积极向上的、具有强烈的凝聚力和吸引力，能被大家信奉的价值观，则成为企业文化建设的核心。所以，我认为建设企业文化，就是通过努力、采取各种方式，使企业中从上至下的全体员工对某种价值观趋于认同，之后奉为信仰的过程，而这种价值观正是企业文化的核心，这种信仰统一员工的思想和行动，使企业拥有持续发展的动力。由于企业文化是由企业员工的价值观、行为外显出来的，而企业中的员工既是经济人又是社会人，那么企业文化就被外显为物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，因而企业文化的建设也必须从这四方面入手。企业精神文化是企业文化的核心内容，由物质文化、行为文化和制度文化所反映，是企业意识形态的总和，具体来讲它包括企业精神、企业目标、企业经营理念、企业道德、企业价值观、企业作风等内容。建设企业文化首先要确定企业精神文化的建设目标，即首先确定我们企业的“企业精神、企业目标、经营理念”等内容，然后将这些内容细化为企业的物质文化、行为文化和制度文化，通过企业VI设计、组织结构、管理制度、员工行为规范等得到体现。由此，我认为我们某某企业的企业文化建设应从下面几方面开展：一是，确定企业精神文化的建设目标并将其细化。在去年的年会上，公司管理层已经提出了企业精神文化的建设目标，针对目标需要组织全体员工进行深入学习讨论，将目标的内涵和外延具体化，将其延伸至物质、行为和制度层面。比如，我们的企业精神是“创造奉献”，我认为它的内涵是：其一，通过研发产品填补国内空白，使企业获得利润的同时实现可持续发展造福社会；其二，企业获得利润的同时，不忘投入资金改造公司的内外环境（这里的环境即包括办公环境、员工薪资福利等硬环境，还包括个人发展机会、自我实现的机会等软环境），为员工自我价值的实现搭建平台、创造机会；其三，员工在获得丰厚薪资福利的同时，不忘努力工作、创造性的挖掘个人潜能为企业的发展和抛光研磨材料的技术进步奉献自己的青春。这三个方面的内涵体现在物质层面就是，企业生产质优价廉的产品，获得利润为员工提供优厚的薪资福利；体现在制度层面就是，建立高效的管理体制、公平公正的分配机制、合理的用人机制等促进企业和员工的发展；体现在行为层面就是，合法经营、以人为本、无私奉献。二是，从制度层面建设企业文化。通过学习讨论，大家统一了思想，确立了企业制度建设的目标，有了明确的目标，就可以对现有制度（如质量管理体系、人事制度、财务制度等）进行修订使其更加合理、促进公司和个人发展；对于目前缺失的制度（如员工行为规范、部门管理规定、信息沟通的机制等），责成相关部门按照企业精神文化建设目标的要求组织建立。三是，从物质层面建设企业文化。制度的建立健全为企业生产优质的产品提供了保障，如何使我们的产品拥有更高的知名度和美誉度，提升产品的品牌价值，就是企业文化在物质层面建设需要开展的工作。时下流行的“企业VI设计及其应用”为这方面工作的开展提供了有力的理论和实践支持。通过企业产品标识、生产环境、建筑、产品包装以及便签纸、PPT、文件夹、档案袋等办公文档规范向我们产品的受众及我们的员工传达出我们的企业精神文化内涵。四是，从行为层面建设企业文化。我们信奉“诚信务实、团结协作、精益求精”等价值理念，如何使我们企业中的每一位员工的行动都时时刻刻体现这些价值理念正是企业文化在行为层面建设需要开展的工作。我们把这些价值理念细化为员工的行为规范，通过创办企业内刊、员工生日活动、发挥党团组织的力量、树立典型人物、传播优秀事迹等让这些理念深入人心，变被动接受为主动实施，在我们的企业内部形成一种关心与分享、信任与沟通、合作与效率、勤勉与专注等共存的和谐氛围。企业文化的建设不是仅靠公司领导的个人魅力或某个部门、某几个人的推动就能完成的，也不能一蹴而就。它需要企业内的全体员工的共同长期努力才有可能实现。二、企业文化建设实施方案首先，在企业内部建立“企业文化建设委员会”。委员会由公司管理层、人事行政部、党团组织负责人和企业文化专员（文化专员由管理层指定或各部门选举、推荐产生，每个部门一名）组成，委员会的职责是制定企业文化的建设目标、行动纲领，组织各项活动宣传企业文化、组织企业文化建设方案的实施。总经理、副总经理为委员会主席和副主席，对企业文化建设目标的提出负有责任，对建设目标的确定、实施方案的确定及所需款项的审批等具有决策权；人事行政部和党团组织负责人为委员会执行机构，负责拟定企业文化建设实施方案及计划，拟定各项活动的策划案并组织实施，对企业文化建设方案等的实施具有监督权；企业文化专员负责落实和监督执行文化建设方案、搜集整理文化建设素材，对拒绝执行文化建设方案的行为具有监督权和上报权。其次，企业文化建设委员会在公司内部组织关于企业文化建设的大讨论。组织“某某企业口号有奖征集活动”，让大家根据公司目前已经提出的企业文化建设目标，提出自己认为最能反映我们企业个性特征和企业文化深刻内涵的“某某企业口号”，通过全员投票初选确定候选题名，经委员会成员投票以多数票胜出的选手将获得适当的奖励，最终确定的口号将在企业各种宣传彩页和活动中用到，通过这个活动不仅能让全员参与到企业文化的建设活动中，最重要的是能够促使员工充分发挥想象力和创造力，一旦口号被广泛应用将是对员工的最大鼓舞。再次，树立典型人物、传播优秀事迹。企业文化建设专员要在日常工作中注意搜集整理能够触动员工心灵、充分体现本企业文化的优秀事迹和先进个人，并将其及时上报至人事行政部，由人事行政部组织企业文化建设委员会全体成员对其进行评议，评议通过的人事行政部将按照公司的奖惩制度对先进个人和优秀事迹成员进行相应的奖励。同时，企业文化建设专员也不要放过对造成恶劣影响的不良行为和事件的搜集和整理，对于造成恶劣影响的不良行为和事件的当事人，应当给予严厉的处罚。第四，搭建企业文化的宣传平台。充分发挥公司网站的宣传作用，创办公司内刊。公司网络管理员是内刊的美工，负责版面的设计和内容的维护更新；全体员工是内刊的投稿人；人事行政部和党团组织负责人是内刊的责任编辑，负责内刊栏目的组织策划、协调敦促各方人员保障内刊按期发行；企业文化建设委员会主席和副主席负责稿件的审批、签发、内刊策划案的审批及内刊栏目版主的任命；内刊栏目版主对其板块全面负责，除了板块内容的初审和稿件的校对以外，在无人投稿的情况下能够自己撰稿以保证板块内容及时更新。企业文化专员负责协助栏目版主搜集整理各板块所需的素材。为鼓励大家踊跃投稿，以保障内刊按期顺利发行，可对经审批通过并刊发的投稿人寄予一定的稿费，稿费的数额由企业文化建设委员会主席和副主席确定。通过搭建这个平台，建立一种沟通机制，将公司内部的时事新闻、先进事迹、典型人物、员工心声、企业经营发展战略及时传达给每一位员工，增进员工之间以及员工与企业管理层之间的沟通和交流，提高企业的凝聚力和向心力。第五，充分发挥党团组织的作用。党团组织与人事行政部是企业文化建设委员会的执行机构，应定期召开会议对公司企业文化建设情况进行阶段性总结、组织策划一些有利于企业文化宣传的娱乐活动，比如：员工生日活动、企业生日活动、春游、秋游、演讲比赛、模特大赛、职工运动会、座谈会、歌唱比赛等丰富多彩的娱乐活动，丰富员工生活、关爱彼此、拉近心灵间距离、增强彼此间信任，从而构建一个和谐向上的集体。第六，开展企业VI设计。VI即“Visual Identity”视觉识别系统。它是以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。它将我们的企业精神、企业目标、企业经营理念、企业道德、企业价值观、企业作风等内容抽象概念转换为具体符号，塑造出某某企业独特的企业形象，具有强烈的传播力和感染力，很容易被我们的客户和员工接受、记住。关于这部分，目前有很多专业的设计公司可以帮我们落实，但设计和实施费用相对来说比较高，我们可以根据公司目前的具体情况，由公司网络管理员负责设计，完成的设计样稿交企业文化建设委员会审议通过后转交相关部门负责落实。第七，继续加强制度建设。随着时间的推移，企业所处的市场环境、社会环境发生了变化，企业员工的素质不断提高、企业文化建设的层次和水平也在不断提高，原有的制度需要不断更新和修订，必须要跟上企业的发展。

8. 知名企业文化经典案例

 　　知名企业文化经典案例 篇1  　　万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。
  　　以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。
   　　优秀的企业文化 
  　　万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。
  　　企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。
   　　企业愿景 
  　　“成为中国房地产行业持续领跑者”。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：
  　　1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平;
  　　2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务;
  　　3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表;
  　　4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应;
  　　5、提高效率，实现业内一流的盈利水准;
  　　6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业;
  　　7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇;
  　　8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象;
  　　9、为投资者提供理想的回报。
   　　企业宗旨 
  　　“建筑无限生活”。宗旨有几方面的含义：
  　　1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间;
  　　2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益;
  　　3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台;
  　　4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。
   　　核心价值观 
  　　“创造健康丰盛的人生”。核心价值观包括几个方面的内容：
  　　1、客户是万科永远的伙伴
  　　◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
  　　◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
  　　◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。
  　　◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
  　　◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。
  　　◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
  　　2、人才是万科的资本
  　　◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
  　　◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
  　　◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
  　　◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
  　　◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
  　　◎学习是一种生活方式。
  　　3、“阳光照亮的体制”
  　　◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
  　　◎专业化+规范化+透明度=万科化。
  　　◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。
  　　◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
  　　◎万科反对任何形式的官僚主义。
  　　4、持续的增长和领跑
  　　◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。
  　　◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
  　　◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
  　　致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。
  　　万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。
   　　1克拉文化的体现 
  　　20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。
   　　培养可持续发展的职业经理队伍 
  　　万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。
  　　毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话——“致力于培养职业经理”。
  　　万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的'全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。
  　　万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。
  　　万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。
  　　万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
  　　知名企业文化经典案例 篇2   　　沃尔玛：尊重每一个人 
  　　“山姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手——山姆·沃尔顿。
   　　顾客就是上帝 
  　　在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货;美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中;沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店;现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。这些做法传达给消费者的信息是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。
  　　为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。
   　　尊重个人 
  　　沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。
  　　在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。
  　　在沃尔玛公司里，员工是最大的财富，他们有一套特殊的对待员工的政策，不称员工为雇员，而称之为合作者、同事，一线员工可以直接与主管以至总裁对话，而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪，充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。 沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，重视对员工潜能的开发，重视对员工的素质的培养，重视每一位员工的建议，重视在企业内部建立一种和谐的气氛，正是这些重视使得员工感到自己是公司的重要一员，在公司就像是在一个大家庭里。也正是这样沃尔玛才能把员工们团结起来，发挥集体的力量，愿意为公司这个自己的大家庭贡献一份光、一份热。
   　　公仆领导 
  　　沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆·沃尔顿非常乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。
  　　沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
   　　激励员工 
  　　沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或处罚，如果员工把事情做好了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好!”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好!”
  　　沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。
  　　山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能一一前去时，也是如此。他还撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工们能看到他与员工个人的友好往来以及他对员工们的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在荧屏上对着员工们谈话。
   　　星期六晨会 
  　　星期六的周会成为了沃尔玛的特有的文化气息。每到这个时候，大家会在山姆的带领下，有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎么样高兴就怎么样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试。
  　　山姆认为，如果没有那些娱乐和出人意料的事，他们不可能让本顿威尔总部的大部分经理、员工每个星期六早晨，笑容满面地去参加会议。会议上如果只有单调冗长的比较数据，接着一个关于业务问题的严肃讲话，会上只会有人打瞌睡，气氛也不可能活跃。
  　　因此，有时候沃尔玛会邀请一些有特色的客人，来一起参加会议助助兴。西德尼·蒙克里夫，弗兰·塔肯顿，都曾经参加过沃尔玛的聚会。俄克拉荷马的乡村歌手加思·布鲁克斯也到沃尔玛的星期六周会上给各位与会者带去过动听的歌声。管理人员有时候干脆自己上阵，像山姆就和休格·雷·伦纳德在会场里展开过模拟拳击赛。这样，许多严肃、重要的商业话题，就在随心所欲、活跃的气氛下，被轻松地研讨、商榷，每一个人都兴致勃勃，精神振作。
  　　知名企业文化经典案例 篇3   　　宜家：平等和容忍 
  　　瑞典宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，1943年初创建，从一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品零售商。 无疑，宜家繁荣的强大支撑力正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
   　　平等主义的用人理念 
  　　宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。
  　　宜家每年要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。” 宜家CEO达尔维格说。此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。 由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。
  　　虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。
   　　鼓励员工从顾客的角度看问题 
  　　在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。”这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。
  　　例如，在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。
  　　为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。
  　　不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。
   　　创始人的魅力 
  　　其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。”
  　　拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等。 1951年，宜家发表第一个目录册(直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目)。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。
  　　坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。 当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子PerEngdable领导的前纳粹会议。
  　　而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。” “这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官SteenKanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒。”