结合课件中丁谓收购胜家的案例分析并购决策中需要考虑哪些因素

1. 结合课件中丁谓收购胜家的案例分析并购决策中需要考虑哪些因素

1并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自 身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向 的选择与安排。 2丁谓，善美集团创始人，现任集团执行主席，首席行政总监。正是他，在企业重组方面表现卓越，今世界惊叹；他独特的资本营运战略，使得善美集团在不长的时间里一跃而为全球著名企业，他也随之成为全球企业界声名显赫的风云人物。祖籍福州、1950年生于上海的丁谓，曾先后随家人迁往香港、澳大利亚，后又移民加拿大，也正是在加拿大攻读电子工程硕士时，他得到机会承担、完成了一项新产品设计，靠智慧赚到了第一笔钱，从此他开始踏上创业之路【摘要】
结合课件中丁谓收购胜家的案例分析并购决策中需要考虑哪些因素【提问】
1并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自 身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向 的选择与安排。 2丁谓，善美集团创始人，现任集团执行主席，首席行政总监。正是他，在企业重组方面表现卓越，今世界惊叹；他独特的资本营运战略，使得善美集团在不长的时间里一跃而为全球著名企业，他也随之成为全球企业界声名显赫的风云人物。祖籍福州、1950年生于上海的丁谓，曾先后随家人迁往香港、澳大利亚，后又移民加拿大，也正是在加拿大攻读电子工程硕士时，他得到机会承担、完成了一项新产品设计，靠智慧赚到了第一笔钱，从此他开始踏上创业之路【回答】

2. 结合案例，分析公司出现并购中的困境的具体原因。

1.并购目标不明确，并购定位失误。企业一开始对自己的并购目标不明确，并没有搞清楚并购的目的，并购后组建的新企业要朝什么方向发展。有些只是出于冲动，有些是为了虚张声势。在这种情况下，并购者不可能对并购对象进行详细分析，也不可能对并购后新企业的发展战略目标有详尽的了解。这种目标不明确的并购往往以失败告终。其次，企业并购定位失误也会导致并购的失败。企业对并购涉足的领域定位不明确，什么都干，以为经营越多元化越好。这样往往会造成主业不突出，竞争力削弱，企业经营陷入困境。比如20世纪70年代可口可乐公司曾在水净化、养虾、水果生产及影视制作等行业进行并购，但却只带来了1%的资本收益率。【摘要】
结合案例，分析公司出现并购中的困境的具体原因。【提问】
1.并购目标不明确，并购定位失误。企业一开始对自己的并购目标不明确，并没有搞清楚并购的目的，并购后组建的新企业要朝什么方向发展。有些只是出于冲动，有些是为了虚张声势。在这种情况下，并购者不可能对并购对象进行详细分析，也不可能对并购后新企业的发展战略目标有详尽的了解。这种目标不明确的并购往往以失败告终。其次，企业并购定位失误也会导致并购的失败。企业对并购涉足的领域定位不明确，什么都干，以为经营越多元化越好。这样往往会造成主业不突出，竞争力削弱，企业经营陷入困境。比如20世纪70年代可口可乐公司曾在水净化、养虾、水果生产及影视制作等行业进行并购，但却只带来了1%的资本收益率。【回答】
2.政府原因。在西方国家，企业兼并是企业的自主行为，主要是围绕企业成长壮大而进行的一种资本集中活动。政府则是对企业兼并提供辅助服务。而我国政府则扮演了极为重要的角色，政府出于政绩考虑，而非为企业效益考虑，盲目地、强制性地对企业兼并进行干预，把许多濒临破产的企业并入优势企业，其后果是行政垄断了兼并，削弱了优势企业的竞争力。【回答】
3.对目标企业调查了解不够深入。企业受主观和客观因素的影响，对目标企业的认识并不深入，很可能对目标企业的价值估计不准确，导致某些看似符合企业并购战略而实际上对并购方来说并不适应的企业成为了并购目标。　　4.并购后整合不力。不同的企业有自身不同的特色。原来不同的业务领域、管理风格和文化背景等的企业一旦合二为一，不可避免地产生一定的冲突。这些冲突如果处理不好，非常容易导致并购的失败。20世纪80年代末，日本索尼公司和松下电器公司分别收购了哥伦比亚三星公司和MCA公司，但由于日本企业文化是营造一致意见，这与美国推崇的强烈自我意识、商业化环境格格不入，最终因公司文化和经营理念的较大差异而告终。因此，企业并购后的整合成为了并购成功与否的关键。【回答】