如何做好人才培养和梯队建设？
2024-05-13 16:14
1. 如何做好人才培养和梯队建设？
加大教育力度。我们在进行人才培养的时候，一定要做到加大人才的教育培训力度，多进行一些教育培训，提高人才的专业化技能。制定长远规划。我们应该尽量做到长远规划，在企业的发展道路上，一定要尽量做到制定长远的人才规划计划，按部就班培养人才。 注重发展潜力。我们应该特别注重有发展潜力的.干部，在任何时候，我们都应该培养一些具有发展潜力的干部，作为梯队建设加强培养。 放到重要岗位。我们在锻炼干部的时候，应该将他放在一个比较重要的岗位上，因为这样的安排可以充分锻炼他的能力和素质，尽快成长。 人才培养的第一个阶段是树立标杆，以身行道。在这一阶段，作为领导者首先要通过自身的能力和素养，达成目标。中国传统的教育理念是以优秀者为标准的，儒释道三家的思想理念对于中国的教育体系影响巨大，这三种思想之中，最重要的个人成长的方式就是一个字“悟”。企业的发展和运行是具有高市场风险的，那么如果在团队管理的过程当中任何的事情都要靠“悟”，那企业的成本就会变得非常高。作为团队的领导者，通过自身的能力以身作则拿到结果就是对团队成员非常大的激励。要想成为领导者，一定是在某些方面能够拿出结果的人，因为管理的核心目标就是拿到结果。因此人才培养的第一步,一定是团队的领导者必须先进行自我的修身，拿到好的结果。试问，如果自己拿不到结果,如何能够让团队成员相信你呢?( 人才培养的第二个阶段是陪伴式的训练。都说教育改变一个人的思维模式，训练改变一个人的行为方式。在人才培养的过程当中，非常有必要让团队的成员看到自己的做法，让你所训练的人在你的身边观察你的行为方式，并不断地沟通交流，答疑解惑，让他们认识到拿到结果的整个流程和方式。 人才培养的第三个阶段是顾问式指导。有了领导者自身的实际操作，并且有了被训练者的观察和思考，那么就应该到了实际的实操环节，在这一阶段领导者观看被训练者的做法，并且在关键时刻给予引导式的思考和指导，并让他们做出一套自己的落地行动方案。 人才培养的第四个阶段是独立完成。有了示范和方向性指导，并且有了自己的落地行动方案，以及危机处理方案，那么就可以基本胜任工作。通过不断地“借事练人”，提升他的能力。 人才培养的第五个阶段是复制。很多团队培养人才，变成了一种单向的输出，并没有形成良性的循环，所以使得企业的人才培养变成了单向地为社会输出。并不能通过，人才的培养为企业创造很大的价值，因此必须形成有效的人才培训循环体系。那么最终的一个环节就是，经过前面四个阶段的培养，让他们成为团队的培训者，便可以完成这个循环。 有效的人才循环是促进企业人才优化的核心手段，只有打造不断“传帮带”的文化和奖励人才培养的机制，才能成为企业发展的原动力。
2. 如何培养人才梯队
1对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。 2有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。 3有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。 4还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。 5有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。 相关说明 一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。 如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。
3. 人才梯队建设的5个步骤
人才梯队建设的5个步骤
人才梯队建设的5个步骤，在职场上的时候，我们有需要事情是需要注意的，比如说和同事的相处，还有上司和客户的交谈，我为大家整理好了人才梯队建设的5个步骤的相关资料，一起来看看吧。
人才梯队建设的5个步骤1 一、人才梯队建设的含义。
首先我们要搞清楚人才梯队建设的含义，机智的笔者为了节省时间，从度娘那里找到了答案。所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。
笔者今年主持的人才梯队建设项目是根据公司的岗位层级结构，将人才梯队分为管理干部岗位梯队（主要针对总监、经理级岗位）、关键岗位梯队（公司核心岗位）、储备人才梯队（基础岗位，但需要长期培养才能胜任）三大梯队，分开推进的好处是使人才培养更有针对性，但只适用于规模较大的公司。
二、人才梯队建设的实施步骤。
1、进行人才盘点，明确梯队人员需求
人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需求全面的对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，才能找准需求，这样人才梯队建设才有意义。人才盘点可以从人员的数量、质量（包括年龄、工龄、学历、专业、绩效水平、流失情况等反应人才质量的多个维度进行）两方面进行评价，通过盘点我们可以了解到企业哪些人力资源是充足的但未来是紧缺的，哪些岗位人员是能胜任的和哪些人员的素质是急需提升的等等。只有通过人才盘点了解企业人才现状并结合企业未来的发展规划，我们才能明确企业究竟要培养哪些岗位的人才梯队。
2、梯队人员的选拔
在明确了入选人才梯队的岗位后，就需要选拔相应的梯队人员了。一般来说，梯队人员选拔以兼职为主，且以内部选拔为主，当然特别重要的岗位内部无适合培养对象时也可以考虑外部招聘。在制定选拔标准时一定要结合企业发展规划对人才的质量要求，注重知识技能的同时也要兼顾发展潜力，识别出高潜力人才。
3、培养计划的制定与实施。
培养计划的制定尤为关键，直接关系着梯队建设的质量。HR部门应首先根据培养岗位的胜任素质模型（包括该岗位需具备的知识、技能、能力等），结合培养人的素质现状，制定出针对性的'培养学习计划。下表是我司质量经理岗位梯队人员的标准化培训课程：
培养计划的实施形式可以使多种多样的，如内部课堂培训、委外进修、外派培训、自我学历及职称提升、岗位轮换等，下表是我司的人才梯队培养的TACT模式：
此外，HR部门要加强对培养期的管控，为学员指定指导师傅，监督培养计划的按时实施，多与培养人及指导师傅、部门负责人沟通，及时评估培养计划的实施情况，适时调整。
4、培养期的跟踪考核
跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，我司的人才梯队考核采取阶段考核（按季度考核）及终期考核相结合，采取KPI考核为主，360度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。详见下表：
5、梯队人员的提拔任用与后期评估
对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养计划的制度提供依据。
三、人才梯队建设的关键点
1、人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。
2、积极需求公司高层支持和业务部门的配合
3、培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。
4、注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。
5、明确梯队管理参与人员职责，各司其职。
人才梯队建设的5个步骤2
明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求
关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。
在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常说的能力模型。
许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。
能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。
评估公司员工现状并确定储备人选
首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。
其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。
再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。
明确满足公司人才梯队需求的途径
在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。
首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。
其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。
再次，分析这些需要补充的人才是通过内部招聘、内部培养，还是从外部引进。
最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。
制定候选人发展计划
在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。
然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。
需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。
明确公司层面的行动路径
在确定每个候选人的发展计划的前提下，汇总公司所有候选人发展计划，并制定公司层面的发展计划。
需要注意的是，公司层面的发展计划不仅包括候选人发展计划及内外部招聘计划，还需梳理公司职业发展通道、制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能最大程度上保障人才梯队建设的有效性。
最后，需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。
4. 人才培养及梯队建设的主要工作思路
人才培养及梯队建设的主要工作思路
人才培养及梯队建设的主要工作思路，现在很多企业等都发现了人才培养的重要性，那么怎样进行人才培养呢，下面大家就跟随我一起来看看人才培养及梯队建设的主要工作思路的相关知识吧，希望对大家能有所帮助。
人才培养及梯队建设的主要工作思路1 1、关键岗位人才梯队
指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理、下属企业核心技术骨干等。
2、管理岗位人才梯队
指为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。
3、关键人才后备梯队
符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。
每一个人才梯队的建设思路与方法都大同小异，下面以管理岗位人才梯队建设思为例：
第一步、提炼管理岗位的成功关键特质
高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。
第二步、设计继任岗位评估模型
完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：
（1）成功关键特质
成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。
（2）任职资格要求
任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。
（3）以往工作绩效
设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。
（4）综合素质
综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的.匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。
第三步、候选人甄选
用以上的评估模型甄选选合管理岗的候选人，把这部份人才选入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。
第四步、候选人培养
结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。
第五步、淘汰与晋升
进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。
人才培养及梯队建设的主要工作思路2 论培养人才的重要意义
“为政之要，莫先于用人。”一个国家的发展离不开对人才的培养，人才是国家向前发展的核心力量。在21世纪的今天，教育水平已经是一个国家是否强大的最重要的依据。百年大计，教育为本。教育是立国之本，民族兴旺的标记，一个国家有没有发展潜力看的是教育，这个国家富不富强看的也是教育。无论在什么时代，教育都是一-个国家发展中的重中之重，它对国家起的作用是巨大的。
首先，把我们的视角放在中国古代，在这五千年的历史里，分分合合，兴衰荣辱，王朝兴替，前车之鉴，后世之师。有无数的历,史会告诉我们，国家只有能够重视人才，知人善用，才国泰民安；否则国家再强盛也难免走向衰败。因为只有当一个国家重视人才，这个国家发展的根基才会越来越稳固，它的实力才会越来越强。
“十年树木，百年树人” ，对人才培养的投入， 是收益最大的投入。做好人才的培养，要树立以人为本的理念，把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的社会环境，加火对创新创业人才培养支持力度，遵循人才成长规律，根据人才多样性、多层次性特点，更加注重系统培养、分类培养和个性化培养。同时，充分完善各项培养机制，为人才的发展打下坚实的理论基础。
人才问题是关系党和国家，事业发展的关键问题，人才是推动科技进步和教育发展的基本力量，是推进经济社会发展的重要因素，是党和人民事业兴旺发达的根本大计，是全面建成小康社会，夺取中国特色社会主义伟大胜利，实现中华民族伟大复兴的重要支持力量。
5. 关于人才梯队培养的思考
网上资料有一段资料非常形象的描述了人才梯队的搭建：
鱼塘--选鱼苗入池--日常喂鱼--鱼塘中捞鱼--鱼塘负责人的 激励
其实在这之前还需要做2件事情，为什么我们要建鱼塘？鱼塘的目的是什么？什么样的鱼是我们需要喂养的
1、对市场的了解
就是对企业业务需求、企业发展的理解。生产市场需要的鱼，需要什么类型的，业务型、专家型、运营型还是复合型等等。
是否能够兑换价值取决于鱼塘之外，人才梯队的培养，是依赖于企业的战略发展目标，有目标，企业人才才能有发展。 有发展才会有需求，野蛮生长如果也能满足需求，就不需要格外建鱼池了。
2、盘点所有的鱼：设立评价机制
对鱼塘的生态环节了解是非常重要的，你要知道鱼塘哪些鱼生存着，这就是企业的人才盘点
每个岗位可以从2-3个维度将所有人进行梳理，维度为这个岗位最重要的价值（不可替代）
例如项目经理--业务能力、运营能力、个人潜能，那标准应该是什么？企业应当有的统一的企业文化标准某个岗位应该具备的可衡量的业务标准、某个个体应当有的基础能力素质，以及在此素质上可提升的必备素质：例如写作能力等。
第一步：建鱼塘
建立鱼塘：塘不是企业，而是企业的后备有生力量，愿意进池子的鱼苗本身要通过公司的一个统一的标准选拔，但是这个统一的选拔要拒绝似是而非的后备人才评价标准：
第二步 选鱼
选到的鱼池的鱼如果太多，鱼迟迟不能兑换价值，鱼塘经营成本过高，鱼太少基本没有意义，成本
无法收回。要有不断的鱼进来，大鱼小鱼都要有，进出口必须是通畅无阻碍的。
第三步 日常喂鱼--培训计划：
鱼经过重重筛选，应当能享受进入鱼塘的“好处”例如我们会投喂，而不是让它自己野蛮生长。这里就是培养、轮岗、任务锻炼等等。这个时候储备的鱼苗并不需要淘汰，只需要竞争和工作呈现，通过这些成为他们的市场估值。
第四步 挑鱼
鱼在长个，长到了一定的基础，我们可以兑换价值了，相比于外面的野生鱼，也许它也没有异类，它只是会更符合我们的需求。最起码我知道，我有多少资本可以和市场谈价。
如果鱼在投喂过程中并没有体现我们要的素质，那应该在选拔过程中再次被筛掉，可能回到鱼池换一种鱼食，或者离开鱼池，或者需要再继续喂养1年，或者2年。
鱼在选拔进来应该有具体的培养时间、培养方向、培养目标。哪怕是同一种鱼，因为适应不同的市场需求，应该有它的方向。在了解业务的基础上去清楚培养的人才岗位。例如我们的项目类型、销售类型，同一类型须有哪些岗位，岗位的培养周期。
第五步 配套设施设备到位
做好配套和保障工作， 企业在制定培养方案的时候，最重要的是配套资源，而不是设计课程。随着互联网的发展，人们对于知识的获取的渠道更为丰富，获取的方式更为便捷和容易，因此，课程设计不应当是企业的着力点，企业应当把培训的重点放在通过个人途径较难获得的成长资源上，特别是企业内部的制度安排上，比如导师指导、工作任务锻炼的机会、轮岗等。
还有一种这样的解说：将人才的选拔比喻成选马，鱼池变成了马棚
第六步 激励
鱼塘的负责人是企业的HR+业务负责人+培训负责人组成的机制，也就是我们对鱼产生了附加增值，必须可以量化，且能够被认可。
以上是HNTC学委第八篇分享文章，欢迎培训人一同来讨论，你们企业的人才梯队是如何搭建的
参考文献如下
1、 http://www.sohu.com/a/133992533_682508##s2 《经验分享：人才梯队建设实操案例》
2、 http://www.hr.com.cn/p/1423416475##s10 《如何搭建人才梯队体系?》
3、 http://www.hr.com.cn/p/1423415184##1 《如何搭建人才梯队体系？》
4、 https://mp.weixin.qq.com/s?src=3×tamp=1541149230&ver=1&signature=gy7lPSo-DLJJAs-BUJ-cJyFwBrB9f4k24NJHG0jMLeX5D72vTsyA528TNDPHnpZKzfl4Z6*0Ncc5oR41xwyO9hEMMBMCKel3q3V6BT6CsWG5Wz5RPA35OOWDaCyKvO8NMD3MXXhG*DGAXOWEHdHzeXf5gxYCquJlt8fhvlYmBVQ= 《叶公好龙、矮子里面拔大个、近亲繁殖……这些人才选拔误区你的企业有吗？》
5、 https://mp.weixin.qq.com/s?src=11×tamp=1541149920&ver=1220&signature=e5p2vrDsF3TSbES7s6e-TIxHKGsfb7kHHBp5d4sRv3FDJuvK44dcGCYFJvuvi1hqBdMZVKFDM*ZJgPvdh5mmnGTY4MVi1rfMO-v-OAyxAWjl2js4pCyEKazYV3B8Ak0I&new=1 《未来找工作，什么样的人才最受企业关注？》
欢迎我们培训人一同来讨论人才梯队你们企业是怎么做的吧
这是HNTC学委第八篇分享
6. 人才梯队建设的思路及原则
随着市场经济的不断发展，企业人才梯队建设就尤为重要，不仅提供了人才储备，而且是稳定队伍、增强竞争力，提高品质化发展提供了有效途径。那么，人才梯队建设的思路是什么？人才梯队建设的原则有哪些呢？ 一、人才梯队建设的思路 1、选择关键岗位或高度流动性岗位，以及公司发展急需的储备人才。 (1)首先应重点考虑关键岗位或高度流动性岗位后备人员，并逐步形成规律，以减少公司因人才危机造成的损失。在选择这些职位的人才，技能和品质人员的关键职位 (2)考虑到集团规模扩大时对后备人员的迫切需求，提前做好相应的准备工作。集团发展是今后的重点战略目标，需要大量复合型人才来应对集团的发展。因此，人才梯队建设的核心是储备大量合格人才，从员工中选拔，从外部招聘基层所需的大量合格人才。 2、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库。集团的竞争就是人才的竞争，人才是集团的根本，是集团最宝贵的资源。从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。人才梯队建设的人员分为：管理人员、专业技术型人员、复合型人员。 （考核标准：工作业绩表现、个人能力、发展潜力、人际关系公关能力等），挑选人员时，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的标准：拥有积极的心态、对工作尽心尽力、职业道德品质(有整体意识、对集团的忠诚度、服从企业的安排等)、专业能力及学习的潜力、适宜能力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究他们可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案(此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案)，档案内容（性别、年龄、学历、性格特点、长处、不足，期待的发展方向、可能适合的岗位、为达到该岗位要求而历练的时间等等）。园长随时对储备人员做出补充或调整。 3、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训。 培养的目的——以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力、公关能力、政治敏锐度，政策把控等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当集团有适合自己兴趣爱好的职位空缺时随时提拔并集合当下形式培养出适合本集团的实战型管理和技术人才，达到集团和个人双赢的局面。 培训周期原则上3个月、6个月、一年等三种，对储备人员的培训采用以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训、替补培训、随时矫正、谈话沟通等。 专题培训：每年会根据实际确定一些专题培训，以提高综合素质与管理能力。 外送培训：根据本人的能力不足及具体的工作情况和未来的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理能力和综合素质等。 轮岗培训—“自我增值”计划：根据员工的兴趣和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作。只有把最合适的人放在最合适的岗位上才能最大限度地发挥员工的潜力 在培养过程中： (1)如效果不理想的，修改调整培训方案，使培训方案向员工靠拢。 (2)如个别人员提升效果不明显，加强针对性培训。对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费。 3)随时做到及时跟踪反馈，及时处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案。 4、对储备人员实行360度全方位考核。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核。 (1)、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。 (2)、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。也减少储备人才流失，带来集团更大的损失。 (3)、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员放置班级历练，待有合适岗位后，再进行调整。 二、人才梯队建设的原则 1、人才梯队建设的原则一：专注于发展。 继任管理必须以领导力发展为导向，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。提供课堂培训，同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”，有利于一线员工描画自己的学习地图和成长蓝图。 2、人才梯队建设的原则二：确定关键岗位。 继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。 3、人才梯队建设的原则三：过程透明化。 4、人才梯队建设的原则四：定期考量进展 只知道谁可以替代xxx岗位是远远不够的，必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。制定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。 5、人才梯队建设的原则五：保持灵活性。 三、人才梯队建设的关键点 1.人才梯队建设思路大致相同，但必须结合幼儿园\集团实际情况。 2.积极寻求集团高层支持和业务部门的配合。 3.培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励。 4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。 5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。
7. 专业人才梯队建设
专业人才梯队建设
专业人才梯队建设，对于专业的人才梯队建设，对于一家企业公司来说是非常的重要，但是也是企业往往所不重视的一个问题，那么接下来我整理出来专业人才梯队建设专业人才梯队建设的相关内容。
专业人才梯队建设1 专业人才梯队建设
1、理清公司战略
人才梯队建设最终的目的是达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。
理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、BSC法等。
2、制定战略人力资源规划
理清公司战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。
3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量。
4、建立各岗位胜任力模型
人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对性、可行性。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成岗位胜任力模型体系。
能力体系一般分3个方面：核心能力（心智模式）、通用能力和专业能力。
（1） 核心能力
核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。
（2） 通用能力
通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载专业能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。这些能力一般不是单一的，是相互影响的。
（3） 专业能力
专业能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过专业的培训得来。
5、构建任职资格体系
6、构建员工职业发展路径图
职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。
7、人才选拔
入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。
出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。从某种意义上说它是内部岗位配置，既要看到人的能力与标准的衡量，又要转化为岗位的要求，增加了诸如环境的要求，经验的诉求等，或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。
在进行人才选拔时，要把握以下几点：
（1）组建人才选拔小组。
（2）明确选拔标准、选拔方法和选拔方式。
（3）发布相关通知。
（4）人才测评系统。
（5）建立人才资源库。
（6）做好职业生涯规划。
8、人才培养
培养方面主要是针对上面的各项能力的提高，培养方式根据分类方法的不同有很多种，常见的培养方式概括起来有三种：
（1） 做目标岗位的助理，贴身见习和体验。即推行导师制。
（2）岗位轮换，真正去实践、去做。
（3） 培训，建议培训模式为班主任制，就像学校一样，有不同的课程和老师。
9、人才使用
在授权方面对后备人才要大胆一点，允许其犯错。
10、人才考评
定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。
11、人才梯队建设保障机制
（1） 对公司领导和人才的直接上司进行相关的管理，务必保证用心支持，不会出现反对和应付。最好的方式就是对他们进行奖惩挂钩，对业绩、职位、薪水全方位挂钩，而且用制度形式去约束。
（2） 人才梯队建设需要配套的用人机制和企业文化理念的宣传和贯彻作为保证。仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣传和贯彻，确保各级管理者从内心里认同人才梯队建设的战略价值。
（3） 对人才梯队建设要做特殊管理，在金钱上、组织上、感情上进行特殊设置，比如储备人员的定额补助，定期座谈和交流，批出一些岗位供实习，允许一些人直接晋升和调动。
专业人才梯队建设2 如何做好企业人才梯队建设？
一、构建人才梯队资源库
为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。
（一）制订人才继任计划
人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面：
企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。
企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。
人才继任计划实施的直接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
企业的人才梯队体系一般可以分为三种：
1、关键岗位人才梯队
指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。
关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；
哪些是关键岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经理等、下属企业核心技术骨干等等。
2、管理岗位人才梯队
旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。
3、关键人才后备梯队
符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。
包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养，通过考评合格者予以正式任用。
（二）人才梯队资源库建设
1、人才梯队资源库分类
人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源库和储备人才梯队资源库。
2、人才梯队资源库“容量”的确定
（1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为1:3，即一个岗位的继任候选人有三个候选人。
（2）储备人才梯队资源库“容量”
储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以1:3为参考，制定总需求与人才梯队的比率。
特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人”的现象。
二、候选人甄选
候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。
（一）管理岗位继任候选人甄选
1、提炼管理岗位的成功关键特质
高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的工作绩效不同于一般的员工。
管理岗位的成功关键特质一般是指管理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以核心能力为重点。
管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。
2、设计继任岗位评估模型
完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成：
（1）成功关键特质
成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核心能力为重点。
（2）任职资格要求
任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。
（3）以往工作绩效
设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近2年的工作业绩。
（4）综合素质
综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。
（二）储备人才候选人甄选
储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组成。
1、胜任力模型构建
胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。
2、任职资格要求
按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、基本技能、工作经验组成。
3、以往工作绩效
设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近1-2年的工作业绩。
4、综合素质
综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。
三、继任者选拔
建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。
从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。
四、完善人才培养体系
根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。
进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。
一批人才“出库”了，企业根据储备人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人才。
人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计：
（一）资源库继任候选人培训需求分析
1、培训需求的特点
继任候选人的.培训需求特点主要指分为二个阶段：
一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课程；
二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训，根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的培训课程。
2、培训需求分析的特点
人才梯队培训需求分析分为三个部分：
继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任该岗位的继任者需要培训哪些课程。
继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点，按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体系。
继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。
3、培训需求分析的注意事项
在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要：
一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。
二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进过了各种测评，这些测评结果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培训计划和培训课程。
（二）培养方法设计
仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队资源库人才的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的培养经费。
五、建立人才梯队建设管理机制
人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。
企业需要制定人才梯队建设管理制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。
8. 人才梯队建设
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