简述项目风险管理的工作过程？

1. 简述项目风险管理的工作过程？

项目风险监控，是一个实时的、动态的、连续发生的风险防范与应对过程，这项工作贯穿于整个项目工程的实施。既包括前期的风险监视工作，也包括后期风险发生时的应对控制工作。

风险监视

风险监视，即是在风险防范与应对过程中，持续对相应风险因素的发展变化进行实时监视，对相应的风险应对计划、措施的实施进行评估，并随着进一步信息的收集不断完善、改进，为后期的风险控制提供保障。

风险控制

风险控制，是后期风险发生时，按照前期风险应对计划进行措施实施的过程。这是一个动态的风险防范应对过程，既包括对既定措施计划的实施，也包括对风险情况发生变化后的重新风险评估与新的风险应对策略计划制定。

整体而言，风险监视与风险控制都是风险监控工作的重要组成部分，两者相辅相成，互为支撑，共同保证工程项目的风险防范与应对。




一、风险监控的必要性

如上文所述，风险监控是项目风险管理工作的重要组成部分与关键环节，直接影响到项目建设的顺利与否。工程建设活动具有周期较长，风险因素较多的特点，而有效的风险监控则能为项目具体实施提供贯穿整个建设过程的动态、持续风险管理保障。

具体而言，风险监控具有以下实施必要性：

1
风险监控有利于完善既定风险应对计划。项目建设活动的相关风险信息，具有动态变化与渐进明细的特点，即随着项目建设活动的持续开展，相关建设环境、建设活动、项目本身等信息会越来越多。而项目初期制定的风险应对策略，是在这些信息因素较为缺乏，有着较大不确定性情况下所制定，风险监控工作能够随着相关信息的不断收集，重新审视更新存在的风险与风险应对策略。
2
各类风险因素都具有一定的动态变化特点，并非一成不变，同时风险事故的发生也往往是有预兆的。有效的风险监控，能够通过相应数据与工程现象的采集监控，进行评估预警，在风险事故处于萌芽期即作出有效应对措施，避免风险事故发生。同时，针对动态变化的风险，有效的风险监控可以动态监控处理，如随着项目建设进行，原本的风险因素变小或消除，而此前较小的风险因素却逐渐发展成关键风险，有效的风险监控即可以实时对其重新观测、评估并制定新的风险应对策略。




二、风险监控的依据

风险监控的依据包括风险管理计划、风险应对计划、项目的进展变化、动态的风险识别以及项目评审。

风险管理计划

项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略，确定风险管理的职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。风险管理计划为风险监控工作提供了方法、技术、指标、时间及工作安排的相关指导。

风险应对计划

风险应对计划是针对已识别的风险进行的；对于未来未知的风险，不可能预先制定相应的应对计划或应急计划。

项目进展变化

项目建设活动随着不断进展，相应的风险因素也在不断变化，因此必要的项目外部环境变化、项目本身变动信息，都成为风险监控工作的必要依据。

动态的风险识别

随着相关动态信息的收集，会发现一些原本的关键风险变成轻度风险，而原本的一些次要风险则变成关键风险，这些都是风险监控的重要依据。

项目评审

风险评审者检测和记录风险应对计划的有效性，以及风险主体的有效性，以防止、转移和缓和风险的发生。

三、风险监控的目标与内容

风险监控工作不是简单地在风险发生后实施风险应对策略，以及在实施风险应对策略后进行新的风险分析，而是一个全面的和连续的动态过程。风险监控的目标包括：努力及早识别风险；有效避免风险事件的发生；积极消除风险事件的消极后果；分吸取风险管理中的经验与教训。

具体风险监控则包括以下内容：


1
按照风险管理计划和风险应对计划，针对风险实施应对策略；
2
持续、动态观察各类风险，确定风险状态；
3
对风险应对计划的实施进行分析评估，确定是否需要重新制定新的风险应对策略；
4
有效对各类风险因素变化，进行评估更新，并针对风险变化制定相应风险应对策略；
5
工程项目整体目标的实现可能性及应对策略分析；
6
对工程项目计划的假设是否依然成立，计划阶段的政策或程序是否执行的顺利；
7
在风险的严重程度超出预期水平或者出现新的关键风险时，制定新的应对措施。



工程项目建设活动受各类风险因素影响较大，风险事故的发生一方面会直接对相关建设活动主体造成生命或财产方面的损伤损失，另一方面还影响着整体项目建设的顺利进行。因此，项目风险监控对于工程建设有着重要意义，有效的项目风险监控能够对工程建设起到重要的风险保障作用。

2. 项目风险管理的特点

项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动。
风险管理是一种投资，需要成本。
在任何情况下，项目风险管理的成本不应超过项目潜在的收益。
需要努力在项目的各个方面寻找风险和机会之间的平衡。

3. 工程项目风险管理的概念释义

工程项目风险管理是指通过风险识别、风险分析、和风险评价、去认识工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

4. 第11章 项目风险管理 - 概述

 风险的含义可以从多种角度来考察。同人们有目的的活动有关，同将来的活动和事件有关。当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种偶然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为 风险 。
   随机性、相对性、可变性（性质、后果、新风险）
   按后果分：纯粹风险、投机风险   按来源分：自然风险、人为风险   按是否可管理：可管理、不可管理   按影响范围：局部、总体   按后果的承担者：项目业主、政府、承包商、投资方等   按可预测性：已知风险、可预测、不可预测
   有形成本：直接损失、间接损失   无形成本：减少了机会、阻碍了生产率的提高、造成资源分配不当、
   包括 风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控 的过程。目标在于增加积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。
   风险管理和项目管理目标一致，为项目计划的制订提供了依据，指出有哪些可能的意外费用。在实施过程来看，许多风险都在项目实施中由潜在变成现实。人是最重要的。

5. 工程项目风险管理的意义是什么样的？

我国工程担保形式主要包括银行保函、保险保函与担保公司保函三类，保证人角色也相应分为银行、保险公司、担保公司三种。尽管保证人角色主体有所不同，但无论银行、保险公司或担保公司，三者在担保过程中发挥的风险保障作用，主要还是以风险补偿为主。即在被保险人失信违约后，由保证人代替其承担履约或赔偿责任。
作为一项重要的建设工程风险保障制度，在国内工程风险管理建设不断加速的当下，这种基础性的事后补偿作用，明显是远远不够的，因而，我国工程担保制度中的保证人角色功能，客观上正面临全新的发展要求。
 

一、保证人角色功能的全新发展契机
对于工程担保制度中保证人角色功能的探索发展，可以参考国内工程保险制度的发展。同工程担保制度一样，工程保险同样是我国一项重要的建设工程风险保障制度，而且同样具备对风险事故有效的补偿保障作用。但不同的是，在工程保险制度中，保险公司除了能够发挥事后风险补偿作用，还进一步探索、发展出有效的风控管理服务，并融入到具体的保险服务中（如IDI保险中的TIS风险管理服务），令工程保险的制度保障作用更加强大完善。
无论在工程担保还是工程保险制度中，保险公司都是一个十分重要的主体角色。因此，参考工程保险制度中保险公司所发挥的风险保障作用，对于探索发展工程担保制度中保险保证人角色的功能作用，有着重要价值意义。
专业对抗风险优势成角色转变契机
传统工程担保制度下，无论银行、担保公司，两者都不具备专业的抗风险能力。
1、银行。在担保实践中，银行通常会采取较为严格的事前风险审核与反担保措施，而在具体的担保过程中，会尽量避免涉及过多的人力、物力、管理精力投入。事前风险审核与反担保措施两项，其主要目的也只在于降低债务人违约几率，以及保证一旦债务人违约自身不会受到相关的风险损失。这种局限于担保业务中自身责任风险的风控管理一定程度上来说是粗糙且无益于项目建设的。
2、担保公司。相较于银行，担保公司的事前审核较为宽松，但由于本身规模和实力的限制普遍会设置严格的反担保措施，如以债务人自身资产、银行存款、有价证券或其他担保人提交反担保，以保证债务人出现违约情形自身不受损失。此外，担保公司还会主动避免承接一些风险较大的担保业务。
保险公司，作为专业抗击风险的行业主体角色，在应对工程担保业务中的各类风险中有着天然行业优势。这种优势源自于其长期抗击各类风险的业务经验，源自于其成熟的风险管理体系、源自于其专业的风险管理技术。具体而言，保险公司在工程担保业务中所能发挥的风控管理，主要包括以下几大方面：
风险评估与审核
在保前业务阶段，保险公司会对债务人、担保业务项目进行相应的风险评估与审核，识别和判断可能出现的担保业务风险，包括：对债务人个人、企业信用记录与过往工程业绩情况的审核；对投保企业资金、技术、管理运营能力的审核；对建筑项目工程风险、施工合同风险的审核等。
风险识别与预警
在保后业务阶段，保险公司会通过专业的保险技术与风控管理，动态跟踪、把握相应信用履约风险，并在发现险情后及时预警、出具风险评估报告与建议，从而有效降低和规避风险。动态跟踪可以分为日常跟踪监管、定期跟踪监管和动态跟踪监管，也可以依据监管内容的不同采用初次巡查和定期复检相结合的形式；具体跟踪内容包括：对工程进度风险调查、工程质量与安全等方面隐患的排除、对工程款专款专用的落实情况调查等。
综上，保险公司具备的专业风控管理优势，令工程担保制度中的保证人角色功能出现新的发展契机，传统工程担保业务保证人，开始从风险事故的“偿付能力支持者角色”向“风险管理能力支持者”转变。
 

二、保证人角色全新风控能力要求
目前，随着国内工程保险风控管理技术的发展与应用，针对各类工程风险因素，保险公司已初步建立相应的风控管理能力。但由于建设活动专业化、复杂化、动态化的风险特点，保险公司的风控管理也应更加的专业化、动态化、全流程化。
保险公司自建风控管理体系
随着IDI工程质量潜在缺陷保险在国内的迅速发展，在政策的大力推动与指导下，许多保险公司都已开始建立其自有的保险风控管理体系：1.建立专门的IDI风险控制技术委员会，通过专业风控管理有效落实保险风控服务；2.研发专业的风控保险技术，如城市应急（安全）管理平台、卫星遥感技术、红外线热扫描、高层建筑火灾生命安全审查机制等。
相较于IDI保险风控管理体系建设，工程保证保险的风控业务发展较慢，但前者为后者提供了相对成熟可借鉴的风控管理模式，为保险保证人角色能力的转变提供了有力支持。
借助第三方专业风控技术力量  
相较于国外成熟的工程保险风控管理，我国保险业在这一领域尚处于初步发展阶段。由于客观上缺乏专业的技术、人才、管理力量，无法在短期内形成有效的风控管理能力，因此，借助第三方专业的风控技术力量实现风控管理目标是目前较为有效的办法。
第三方专业风控技术组织，即第三方信用和风险管理机构，是指受保险公司委托，运用工程保险技术对被保险建设工程项目风险因素实施辩识、评估、报告，并对风险因素提出控制、处理建议，以促进工程项目顺利进行，减少和避免风险事故发生的专业机构。
IDI保险即是通过专业的TIS质量风险管理服务机构，完成相应的保险风控服务。这类专业的风控服务组织拥有较为专业的技术人才力量，包括相应的保险技术、工程技术，既掌握专业的工程建设知识，又有着成熟的保险服务经验。在工程保证保险发展风控管理业务初期，可以如IDI保险一样，通过与第三方信用和风险管理机构合作，实现相应的风控管理。
正如文章所述，工程风险管理制度是当前我国建设领域大力推广的一项基本制度。在工程担保业务中，保险保证人通过风控管理，实现功能上从事后补偿发展向事前干预，将保证人角色功能作用前置，探索发展保证人角色功能与定位的全新变化。

6. 项目管理理论的第十章 项目风险管理

学习目标1. 理解好的风险管理的重要性2. 理解什么是风险，并描述各种风险承受度3. 识别IT项目风险的一般来源，制定降低风险的战略4. 描述发生在各项目管理知识领域内的常见风险条件5. 解释风险量化的各种技术，计算项目的期望货币值6. 解释风险蒙特卡洛模拟如何操作，并解释如何能将它用于风险管理7. 使用“十大风险事件跟踪”方法8. 描述如何用软件进行项目风险管理10.1 项目风险管理的重要性项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学和艺术。风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极作用。在任何情况下，风险管理的成本不应超过潜在的收益。不同的组织和个人对风险的承受能力不同。风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度。风险管理涉及的主要过程包括：风险识别：包含确定哪种风险可能影响一个项目，并将各风险的特征归档；风险量化：涉及对发现或发现的相互作用的评估，以评价项目可能结构的范围。量化风险的工具和技术包括：预期货币价值、风险因子计算、PERT估计、模拟和专家判断；风险应对计划制定：包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施；风险应对控制：涉及对整个项目管理过程中的风险进行应对；10.2 IT项目风险的一般来源（高－低）用户的参与、高层管理的支持、明确的需求说明书、适当的计划编制、切合实际的预期、更小的项目里程碑、胜任的工作人员、所有权、清晰的前景和目标、努力工作专注的工作人员。人、结构、技术。首先将重点放在商业需求上，而不是技术上。10.3 风险识别风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到的风险的基础上。可以根据项目的特性及项目所生产产品的特性来识别风险，还可通过项目管理知识领域，比如范围、时间、成本和质量等识别风险。例如：计划不充分；错误的资源配置；质量要求的定义不完全；范围控制不当；估算错误；忽略了风险；差劲的冲突管理；计划和沟通比较粗心等。10.4 风险量化风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围。风险量化过程包括：估计各风险发生的概率、估计它对项目的影响、降低各风险可能采取的战略。项目经理可以按优先顺序排列风险。量化风险的技术包括：期望货币分析、风险因子的计算、PERT估计、模拟和专家判断。期望货币值（EMV）EMV是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。这个概念用于决定一个组织应该从事什么项目。为了使用EMV，必须估计某事件发生的概率或机会。概率通常是由专家估计。风险因子它代表了各种具体事件的整体风险的数字（基于其发生的概率和对项目造成的结构）。PERT估计PERT分析涉及各活动历时的三种估计：悲观的或最坏的估计；乐观的或最佳的估计；最可能的或一般情况的估计。风险分析的模拟模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效。多数模拟是以蒙特卡罗（Monte Carlo）分析为基础。蒙特卡罗分析通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布。分析步骤：1. 评估所考虑变量的范围，并确定各变量的概率分布。也就是收集模型中最可能的、乐观的、悲观的估计值，并决定各变量落在乐观估计和最可能估计值间的概率；2. 对于各种变量来说，根据变量发生的概率分布，选择一个随机值；3. 利用每个变量选定的数值组合，进行确定性分析，或一次通过模型；4. 多次重复2和3，获得各结果的概率分布。重复次数取决于变量的个数和结果中要求的置信度，但重复的次数一般在100和1000之间。专家判断依赖专家的直觉和以往的经验。德尔菲法：从一组专家中取得一致的意见，来预测未来的发展。10.5 风险应对计划制定应对风险的3项基本措施：规避、接受、和减轻。风险应对计划制订过程的输出包括：风险管理计划、应急计划和应急储备。风险规避涉及根除某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法。风险接受指如果风险发生，接受其带来的后果。风险减轻涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响。10.6 风险应对控制包括对执行风险管理过程和风险管理计划，以应对风险事件。执行风险管理过程是指，确保风险意识是一项在整个项目过程中、由全部项目团队成员执行的不间断的活动。实施单独的风险管理计划包括：根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。10.7 “十大风险事项追踪”它是一种在整个项目生命期内保持风险意识的工具。它涉及与管理部门或用户一起，定期审查项目最重大的风险事项。

7. 工程项目风险管理有哪些意义

1、促进项目实施决策的科学化、合理化，有助于提高决策的质量。工程项目风险管理利用科学的、系统的方法，管理和处置各种工程项目风险，有利于减少因项目组织决策失误所引起的风险，这对项目科学决策、正常经营是非常必要的。
2、促进项目组织经营效益的提高。工程项目风险管理是一种以最小成本达到最大安全保障的管理方法，它将有关处置风险管理的各种费用合理地分摊到产品、过程之中，减少了费用支出；同时，工程项目管理的各种监督措施也要求各职能部门提高管理效率，减少风险损失，这也促进了项目组织经营效益的提高。
3、为项目组织提供安全的经营环境，确保项目组织经营目标的顺利实现。工程项目风险管理为处置项目实施过程中出现的风险提供了各种措施，从而消除了项目组织的后顾之优，使其全身心地投入到各种项目活动中去，保证了项目组织目标的实现。
一、私募基金风控制度
私募股权投资基金属于风险投资资金的一种，其目标受众主要是有上市计划的企业，对投资的资金进行风险分析和把控是风险投资成败的关键，将风险尽量降到最低，就会相应提高项目的成功率，进行风险控制的方法有很多种，如何进行有效的分析和审核，需注意以下几点：
1、考察团队。投资者在投资时考虑的首要因素是人，没有好的创业团队，再好的项目也会失败，而有了好的创业团队，即使项目和创意并非一流，也可能会发掘出其中的亮点，并最终使投资获得成功。
2、
项目甄别。项目的成功率直接决定了风险投资的收益，因此风险投资基金经理对项目的甄别十分重视，往往要经过仔细的技术分析必要时会请专家进行论证市场分析、竞争分析、商业模式设计等，以提高项目的成功率。
3、组合投资。
4、分类管理。
5、分段投入。风险投资基金对项目应分阶段投入，第一阶段投入成功后，再进行第二阶段投入；如果不成功的话，则及时退出，以避免损失过大。
6、特殊约定。
7、联合投资。
8、直接参与。风险投资基金经理人则往往具有比较丰富的管理、财务等方面的资源，很多情况下，风险投资经理人都通过参加所投资企业的董事会等方式直接参与经营。
二、海外并购的风险防范
（一）理性对待海外并购，妥善处理非经济风险因素由于非经济风险因素众多，在不同国家、不同行业所面临的情况都不一样，这就要求我国企业首先要认真研究，对可能受到的各种非经济干扰因素作出系统评估。要对目标公司有较为全面的了解，尽量减少信息不对称，选好项目后再进行海外并购。
（二）增强管理层风险意识，健全财务风险预测与监控体系提高企业管理层的风险意识可以从源头上防范企业并购的财务风险。为了确保并购的成功，并购企业必须对目标企业进行全方位的审查和分析，特别是从财务角度进行审查，确保目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性。并购是一种投资行为，并购方应关注自身与目标企业是否拥有互补优势。要在审慎调查的基础上，根据企业的整体发展战略规划和并购财务目标，制定包括并购价格范围、并购成本和风险、财务状况、资本结构、并购预期财务效应等在内的并购财务标准，从而准确选择并购方式。
（三）了解目标企业情况，加强经营管理为了防范经营风险，首先就要充分了解情况，在并购时选择可融性强、善于合作的目标企业。在并购后，要对并购企业和目标企业的经营战略进行调整，使其目标一致，有利于实现并购后的协同效应和规模经济。在并购的同时要建立风险管理体系，避免盲目扩张带来的经营不善。

8. 项目管理中的风险管理

    　　风险无所不在，项目管理同样存在，而且风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是个持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。
        　　一、项目风险的来源 
       　　风险因素是引起风险的内在原因和直接原因，包括实质性因素，如环境污染是影响人身健康的实质性因素;道德因素，如偷盗行为使项目施工工地的材料被洗劫一空;心理因素，如由于疏忽项目施工时没有发现安全网已经开裂导致工伤事故的发生。项目主体为达到其预期的目标就必须从源头抓起，在风险管理中不是注重出现事故后去组织施救、进行原因调查、追究责任，而是要做到防患于未然，尊重科学，探索规律，采取有效的预防措施，将风险带来的损失减少到最小程度或将风险消灭在萌芽状态，确保项目顺利进行，保证项目目标的完成。
        　　二、项目常见的风险类别 
       　　不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。总的来说，基本可分为以下几类：
       　　1、项目、技术、性能、质量风险
       　　项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题。由于科技的发展和科学的进步，不断有新的技术被发明和使用，而许多新的`技术未经证实或并未被使用者充分掌握，则会影响技术性能和作用的发挥，从而影响项目的成功。
       　　2、项目管理风险
       　　项目管理风险包括项目过程管理的方方面面。从项目范围管理来看，由于客户要求增加项目可交付成果的额外特征，导致工作范围的扩大，增加了项目的困难，给项目带来了风险;从项目计划的职能来看。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素，这些不确定因素则是导致项目风险的主要因素之一;从项目沟通控制的职能来看，由于沟通体系不完善，信息不能及时传递导致误解和矛盾的缺口不断扩大，会增加项目的风险。
       　　3、项目外部风险
       　　项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。而这些因素的变化可能会给项目带来很大的影响，甚至使项目不能进行。
       　　4、项目中的超速工作带来的风险
       　　在项目中这种超速工作随处可见。而这种匆忙的主要缺点就是它使人们的行为象机器一样。在项目中项目参与者都负担过重;在项目开始时，匆忙导致目标设定不明确，不现实的期限让团队感觉他们注定要失败：紧迫感使交流更加缺乏;项目参与者迫于危机感，缩短了计划项目的时间，或根本不指定计划;其他部门没有支持项目，导致项目的延误。
        　　三、项目风险管理的对策 
       　　1、确定风险问题的定位。一般而言，一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成，资源是否能合理使用等问题上。将项目任务中出现的风险与相关的任务紧密衔接，构成同一个任务目前出现的所有风险问题的集合，简称风险集。针对这些风险集采取相应的措施进行管理，使风险发生的机会最小化。我们在项目运行的各阶段，不但可以递交目前的风险问题，还可以查阅以前项目相应单元中出现的风险问题，有利于风险的规避和风险的应对。
       　　2、正确面对风险，识别项目风险。风险是客观存在的，并贯穿于项目的始终。识别风险是个难度很高的活。项目管理者应充分认识到项目可能存在的风险。为完成项目目标而制定的计划、安排的任务和使用的资源中，有哪些风险会影响到项目的完成。确定风险的主要来源、性质和发展规律，风险的因素可能是任务工期的不确定性、任务所需物资价格的变化以及完成任务所需人员的增减等。识别项目风险，便可有针对地采取相应行之有效的措施规避或化解此类风险。
       　　3、利用科学方法，进行风险量化分析。不同的风险，对项目所起的作用和影响均不同，所以，应该对存在的风险进行量化。“工欲善其事，必先利其器”。进行风险量化管理，必须采用先进的科学方法。在项目管理中常用的风险管理方法有(1)三点预测法：这种方法表现为三个变量(乐观、悲观和最大可能)是计算预期价值的基础。(2)决策树法：决策分阶段进行，将出现的结果画成树枝状，最终的决策以前面的决策为依据，具有很大的科学性。但是如果有些参数没有包括在树中就不全面，如果结果的数量很大，使用就较困难。(3)蒙特卡罗模拟法：该方法采用计算机模拟原则，在正规数学分析不能使用时可以使用，适用于耗费大的项目全面模拟，当然也有不足之处，其结果是自动生成的，而非解决产生的，投入通常由偶然因素决定。实际管理中还会应用其他的方法，各有利弊，在使用时，应扬长避短，最大限度地达到风险管理的目的。
       　　4、进行风险监控，及时发现风险，预防风险。如项目经理在进行风险管理的开始就建立监控或预警系统，尽早觉察计划的偏离，及时纠偏，将风险消灭在萌芽状态。