国有企业的激励机制与非国有企业相比，存在什么区别？

1. 国有企业的激励机制与非国有企业相比，存在什么区别？

国企：
 一、企业效率的概念和测量对企业绩效的测量,主要是分两个层次考核的,一是宏观层次,即全国企业绩效的统计(或总体)状况,二是微观个体层次。
 二、企业外部市场竞争环境发育程度的制度与绩效的研究自改革以来,我国政府先后推出了一些改革国有企业经营机制的重要措施,这些措施主要是围绕着激励机制的重建而展开的
 三、企业管理人员激励制度与绩效的关系研究我国对国有企业经理人员的激励制度主要有:经理持股、与业绩挂钩的奖金、年薪制等
 管理不善可分两种情况,一是经营者的素质不能满足经营好一个企业的要求;二是缺少对经营者的有效的激励和约束。
 对国有企业激励制度及其绩效的分析,今后应从两方面努力,一是积极寻求各种有效的制度安排,另一个是及时对各种制度的效果进行调查和数量分析。
 一般小私企存在的问题：
  1、用人机制落后，用工形式任人唯亲
    由于私营企业从一开始就没有可以模仿的榜样，可以拷贝的组织在中国只有两种：一种是家族，一种是江湖。无论是家族还是江湖，亲情和义气是他们所有的伦理规范，因而容易造成任人唯亲，在心理上排斥外来员工。在全部被调查企业中，业主本人投资占投资总额的82.7%，而在所有其他投资者中，又有16.8%是业主的亲属，这种产权结构是构成家族制企业的前提。对于非家族成员，用“家庭化”的方法把他们变为“准家庭”、“家庭式”成员的做法比较普遍。对于邻居、同乡、同学、朋友，私营企业主将他们植入家庭内部的“孝、悌”观念，把他们视为家人，以便他们能信守互助、互惠和信任的家庭价值观，将公共关系变为私人关系，从而促进企业的利益发展。同时我们也可以看到，有些私营企业的“窝里斗”相当严重，小团体、小帮派意识严重削弱了整体战斗力。中国现代私营企业还没有形成独具特色的企业文化，没有强大的凝聚力，这为企业的发展留下了后顾之忧。而现阶段，我国的许多私营企业在用人上有一个观点：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”。从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式。即使私营业主重视人才的引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，这使外来人才感到缺乏用武之地，从而萌生去意。此外，这种任人唯亲的用工形式还容易在企业内形成“家天下”，导致人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。
  
2、激励与约束机制不健全
    美国心理学家赫茨伯格通过对美国200多个工商机构的工作人员进行调查研究，发现影响人们工作情况和积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与发展，工作的责任与权限等，它可以使人对工作产生较大的满意感，并对人的积极性有很大的激励作用，使员工产生持久、充分的工作满意感，极大地调动员工的工作积极性。因而，赫茨伯格认为，在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段，我国一些私营企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多私营企业在引进人才之后，由于企业自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有适度挑战性的工作。因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。私营企业人才流失的另一方面原因是企业对人才的约束机制没有有效地建立起来，现在许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。例如，有一家私营科技企业，刚进的一名大学毕业生合同没到期就自动离职，由于没有相应的约束机制，他们对此也无可奈何。在人才培训与开发上所花的时间，精力和金钱都泡汤了。
  
3、企业主素质低下，忽视与员工的情感交流
    近年来，私营企业主的文化水平具有不断提高的趋势，一些受过较高教育的青年人正越来越多地投身到私营企业的行列。但是，从总体上看，我国私营企业主的文体层次较低，素质较差。根据四川省对200个个体工商户、私营企业的调查表明，受过大专以上高等教育的私营企业主占总数的比例仅为14%，受过中等教育的占80.2%，受过小学教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省对196名私营企业主的调查表明，受过大专以上教育的仅占11.22%，受过初中和高中教育的分别为42.35%和39.80%，受过小学教育的占6.63%，由此可见，在我国私营企业主群体中，以受过中等教育的人为主，几乎占到80%以上，受过大专以上教育的人仅占10%强。而且在这些私营企业主中很多都出生于农民，小农意识严重。由于自身素质的限制，他们往往把企业中的人视为机器的附属物，当然就听不得员工说一个“不”字。这种专横的管理方式造成了劳资关系紧张，虽然私营企业也高薪聘用了一些专门的管理人才，但在实际的操作中很少采纳这些管理人员的建议。
  
4、忽视劳动者的社会福利保障
    我国私营企业在劳动者的社会福利、保障方面体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。很多私营企业的经营者将社会保险看作是企业的多余开支，不参加社会保险，据保险公司调查，私营企业未给职工参加任何保险的占92%以上。据调查资料显示，在私营企业中，当员工发生工伤后，工资照发的占30.6%，工资全部扣除的占6.5%，还有62.9%的要被扣除部分工资、工伤的治疗费，2/3的人由企业支付， 9.8%的人由企业支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。当职工生病不能工作时，有37.1%的人工资照发，有18.5%的人要被扣除部分工资，还有31.5%要被扣除全部工资，另有12.9%不了解这方面的规定；对于养老问题，有27.4%的职工所在私营企业已参加了社会养老保险，其余均未参加。从上面的统计资料可以看出，绝大多数的私营企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，为眼前的蝇头小利而使企业员工缺乏安全感，从而造成企业人才流失，使企业的发展受到阻碍，私营企业要想吸引人才留住人才，必须注意社会保障体系的建立，为员工解除后顾之忧。
 需改进的地方：
 1、激励必须坚持公正的原则
    许多企业处理问题不公正，结果不该走的人走了，该走的人没走。要做到公正，正确评价是第一位的。否则评价不准确，该激励的没有激励，不该激励的却给予了激励。这样必然产生不良后果。应按贡献大小，给予不同的激励。
    2、激励必须坚持效用最大化原则
    一项激励措施，其手段和方式不仅要有利于企业的短期利益，更要有利于长远利益。日本着名企业家、索尼公司总裁盛田昭夫认为：“对有功之人应给予奖金，而不是地位，地位应给予那些有相应才华的人”。
    3、激励必须坚持物质利益必要性的原则
    要深刻的认识到，企业的活力来源于合理的利益结构。日本的员工为什么那么拼命的干？他们是靠工资、高奖金、高退休金、高交际费和高社会地位。企业的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代价。
    4、激励必须不断创新
    人的需求是不断变化的，激励方式也应不断创新。如精神激励、物质激励、个体激励、榜样激励、竞争激励、压力激励、目标激励、情感激励等，应不断有新内容，新形式。
    5、激励必须有规范性、系统性和连动性
    企业人员结构复杂，没有健全的激励制度是不行的，有什么样的制度，就有什么样的人才。如IBM对员工的激励就非常成功。
    激励是一个系统工程，讲究对人的行为的进行全过程的激励。如职业发展机制、人才生长机制、人才评价机制、利益驱动机制、双向选择机制、竞争上岗机制、市场调节机制等，管理者应对所有激励行为进行调节，使其朝着有序、有利、有效的方向发展。
    实施激励时，虽然激励的是某一个人，但它对所有的人都产生激励作用，从而在企业内形成相互激励的连动效应。
  
  
由上面看出一些不同：
 1国企与私企在实施股权激励机制时的不同
 相对于私用企业的所有权和经营去权的高度统一，国有企业的所有权和经合权相分离必然会带来‘代理成本’问题。股票期权激励机制虽然是解决之一问题的良好途径，但是鉴于我国国企的全民所有制性质在实施上就存在一个如何保证国企所有制性质的问题。国企引入该机制，人力资本参与企业收益分配，经营者无偿或以低成本获得企业股权，拥有企业资产。在此过程中就伴随一个所有权的转换过程（公有---〉私有）。因此如何既保证国有企业的所有制性质又有效激励经营者使国企激励待遇具有竞争力，就存在一个中国国有企业所有的独特问题：股票授予数量的限制问题。与私企施行股票期权激励机制是的最主要区别亦在于此，最本质的决定因素是所有制性质的不同。
 2国企的形式化普遍存在，私企注重效益但也不能给予绝对公平；
 3国企中一些关系必须处理，而且影响很大；私企中，尤其外企，这种个人人际关系并不重要，要求的是踏踏实实的干劲。

2. 国有企业的激励机制与非国有企业相比，存在什么区别？

国有企业的效率，与民营和外资企业相比，是有不小差距的。激励机制是很重要的因素：
1、官本位的追求，以社会目标代替经济目标；激励的目标不同。
2、官、商不分，行业垄断，让国企的利润非正常化，追求行业和地位，胜过追求能力；激励
   的方向不同。
3、国企目标的软约束——造成奖惩的不对称，惩罚的象征性与奖励的泛滥化。

3. 国有企业的有效性是构建经营者激励机制的基本前提是

第一，处于公共产品类领域的企业通常实行国有国营模式，企业管理者和员工薪酬应当参考公务员薪酬标准，采用年薪制，并适当引入成本控制与质量控制奖励。公益类国有企业里的管理者与员工类似于国家公务人员，管理者有相应的行政级别，其薪酬标准略高于同级别公务员的薪酬水平。日本的经验具有参考价值的。日本的国有企业在组织形式上被称为独立法人，其企业管理人员的薪酬是比照国家公务员薪酬制度来设定的，但允许适当调整，一般高于公务员。为了保持规模经济与范围经济效益，政府设置了严格的进入壁垒，处于高度垄断地位且在很多情况下具有信息不对称的领域，由于消费者处于明显的劣势，如果采用高强度绩效激励，将有可能诱发企业管理者采用涨价或者降低质量来提高绩效，获取更多的收入。因此，一般可比照公务员采用年薪制。但这不等于说不需要在公益类国有企业中构建激励机制， 只是与一般的市场型激励不同而已。例如，职务提升的行政级别晋升激励、精神层面的激励及与成本与质量有效控制和消费者满意度相关的物质激励。【摘要】
国有企业的有效性是构建经营者激励机制的基本前提是【提问】
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第一，处于公共产品类领域的企业通常实行国有国营模式，企业管理者和员工薪酬应当参考公务员薪酬标准，采用年薪制，并适当引入成本控制与质量控制奖励。公益类国有企业里的管理者与员工类似于国家公务人员，管理者有相应的行政级别，其薪酬标准略高于同级别公务员的薪酬水平。日本的经验具有参考价值的。日本的国有企业在组织形式上被称为独立法人，其企业管理人员的薪酬是比照国家公务员薪酬制度来设定的，但允许适当调整，一般高于公务员。为了保持规模经济与范围经济效益，政府设置了严格的进入壁垒，处于高度垄断地位且在很多情况下具有信息不对称的领域，由于消费者处于明显的劣势，如果采用高强度绩效激励，将有可能诱发企业管理者采用涨价或者降低质量来提高绩效，获取更多的收入。因此，一般可比照公务员采用年薪制。但这不等于说不需要在公益类国有企业中构建激励机制， 只是与一般的市场型激励不同而已。例如，职务提升的行政级别晋升激励、精神层面的激励及与成本与质量有效控制和消费者满意度相关的物质激励。【回答】
第二，处于自然垄断行业的国有企业通常要在引入战略投资者基础上改造成国家控股的上市公司，它既要贯彻国家的产业政策，追求社会目标，又要提高效率，追求利润目标。因此，需要对企业内的不同身份的经营者采用不同的激励机制。自然垄断领域里企业大部分属于央企，不仅规模大，而且行政级别高，好多都是副部级国企，改制后的央企经营者一般有三种类型：一种是中管干部，一般为中组部任命的副部级公司核心高管，另一种是国资委选拔或者由地方政府任命并有相应行政级别的企业高管，还有一种是市场招聘型的职业经理人。一般来说，中管干部型公司高管以职务晋升激励为主，货币化激励为辅，其薪酬结构可以参考同级别公务员薪酬水平与公益类国企高管的薪酬标准，同时还适当引入与公司绩效相联系的激励性报酬，其年薪标准需经上级主管部门审核批准。国资委选拔或地方政府任命的公司高管一般应选择市场型激励与职务晋升激励并重的方案，以市场型激励为主。一方面，这类国企高管具有行政级别，本质上还具有“官员”身份，所以不能采用完全市场化的激励方式，行政级别晋升及精神鼓励等也是一种与其身份对称的激励方式。但是，这类企业在国有资本保持控制地位条件下进行规范化股份制改造后，企业是独立的法人，所有权与控制权分离后，经理人有可能利用所有者的授权来谋求私利，因此，为了激励公司高管通过追求利润最大化来实现国有资本的保值与增值，就需要对管理人员提供足够的激励，其薪酬一般由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分组成，同时规定其薪酬总额一般不超过员工平均薪酬的一定倍数。对于市场招聘型的职业经理人则选择具有市场竞争力的激励方案。经理人是一种更稀缺的人力资本，尤其需要激励。当前可选择的是及早引入以年薪制、奖金、股票期权计划、退休金计划为主要内容的最优报酬计划，将经理人对个人效用最大化的追求转化为对企业利润最大化的追求。【回答】
第三，在纯私人物品领域的国有控股或者国有参股的企业，建立对经营者市场化薪酬机制，通过建立多元化薪酬安排，满足多样化的激励需求。在竞争性领域的国有企业高管与行政级别完全脱钩，国资委一般不再直接任命企业负责人，而是通过经理市场招聘经营者，由董事会激励与约束经理人，在完成相应的经营目标的情况下，向经营者提供具有市场竞争力的薪酬，其薪酬结构采取短期激励和长期激励相结合，特别是应引入股权激励，激励经营者追求公司的长期利益。在条件成熟的情况下，可以在自然垄断及竞争性领域的国有企业中试行员工持股制度。员工持股制度既是一种混合所有制改革的形式，它有助于改善国企的股权结构，优化企业的治理结构，同时它又是一种有效的股权激励，特别是在对企业经营者与员工的长期激励方面有着其他激励方式无法替代的作用。需要说明的是，在垄断性国有企业中试行员工持股制度需要更谨慎一些，其时间顺序是先对垄断型国有企业进行必要的改革，然后再推行员工持股制度。因为，在尚未实质性推进混改的垄断性国企内，相对于其他行业，员工可能凭借其行政性垄断地位已经享受了相对稳定和丰厚的工资福利，再对其实行股权激励，可能导致利益固化，特别是当企业凭借垄断地位特别是行政性垄断地位获得具有租金性质的超额利润时，企业内部人获得的股权收益就有可能加剧分配的不公平性。所以对于垄断性国企，应该先进行市场导向的“混改”，再推行员工持股制度。【回答】

4. 从公司治理的角度评价非垄断国有企业与民营企业的效率 效应，并举例说明

这个问题有点模糊，个人觉得多数情况下，还是民营企业效率高点。
一是国有企业对管理者的诸多限制，高管薪酬受限，采用股权激励的还好一些。
二是国有企业的有其他的使命，不能完全按照企业治理的角度来看待。
三是国有企业的惰性，铁饭碗，错综复杂的关系网，当然家族企业也有这个家族病。
四是委托代理关系在民营企业体现的更充分，国有企业这个委托人是谁啊？
五是民营企业治理可以更灵活机动，国企干部都有行政级别
六是国有企业有政策方面虽然有优势，但依靠性更强，没有压力，没有动力。
当然也相当牛B的国有企业。
例子就算了吧，国企你搞个实股激励是国有资产流失，民营企业你只要有才能创造财富，给你实股，大家就是一条船上的了。性质就不同！