怎样做好一名合格的团队管理者

1. 怎样做好一名合格的团队管理者

    　　导语：管理主体是一个组织，这个组织可能是国家，可以是一个单位;也可能是一个正式组织或非正式组织。管原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。使之闭塞为堵;使之通行为疏。管理，是指管理主体组织并利用其各个要素(人、财、物、信息和时空)，借助管理手段，完成该组织目标的过程。
       　　怎样做好一名合格的团队管理者       　　1.借帮助员工制定和实施他们个人的生涯规划，把个人需要和企业需要、个人发展与企业发展紧密地、动态地结合起来，实现时间序列上的互利双赢，良性互动;
       　　2.帮助员工利用本企业的舞台获得生涯发展，实现人生理想，也体现了企业的一种社会责任;
       　　3.由于这是一种帮助员工“自我实现”的过程，以基于预见性而实现动态的人-职(岗)匹配，从而激发员工实现人生理想的内在冲动来持续地调动员工积极性，实现外在激励的内在化，这将不仅有助于提高员工个人的有效产出，也将有助于降低对他们的激励和监督成本，实现企业利益的极大化，并降低企业发展中的人力资源风险;
       　　4.在组织生涯管理中，企业的主要职责就是给员工“第一推动力”，即唤醒他们规划人生的意识，制定基于个人和企业双方面需要的生涯规划，此后只要适当地帮助他们“修正轨迹”，“补充能量”就行了。
       　　怎样做好一名合格的团队管理者        　　1、招兵买马 
       　　没有一个企业会因为缺少人而死掉，很多企业是因为缺少人才才倒闭的。
       　　招人首先应该考虑自己的平台是否能够让员工当成事业来做，这是行业的本质，如果本质上出了问题，最后留下的都是那些混日子的庸才。团队初建，人才的选拔，非常重要。有的老板亲自出面来面试，甚至花大量钱财通过猎头去猎取，可见求贤若渴到了什么程度。人员招聘，要看其性格是否符合我们的用人观念，是否符合我们想要建设的团队风格，这对我们的HR来言压力是很大的。
       　　作为一名合格的团队主管，他必须具备的最基本条件就是敢于担当责任。销售主管应该有的HR方面的阅历或者常识，不要指望HR能给你带来优秀的不需要管的员工，优秀的员工是靠培养和激励的。在团队构建时，管理者应该参与到招聘中，并对员工的后期的发展全部负起责任来。
        　　2、强制引导---团队兴奋期 
       　　我们去一个新的环境下，或者接触到新的人群，都难免有点兴奋。同样，一群新人聚集到一个团队里，难免血液有点澎湃，彼此间需要互相认识，都想给对方，给领导，给企业留下美好的第一印象，人之常情，可以理解。员工在这个时期对自己的公司，自己的产品，以及销售模式普遍都不是很明了，大部分人会出现短暂的不知所措，像没头的苍蝇。这个时期，团队主管就要发挥他的作用了。作为一名合格的团队主管，在团队兴奋期间，要充分发挥其职位影响力。整个团队比喻成一个圆的话，团队主管就是其圆心。让员工围绕自己转，强制性让员工按照自己的套路走，每天需要做哪些事，怎么做，并且让他们义无反顾的执行下去，让员工最快的体验到成功的滋味。如果我们团队主管自己的套路本身就是错的，那麻烦可就大了。团队主管应该从商场中摸爬滚打出来，必须在充分了解市场情况下，才能带出好兵来。
        　　3、适当指引---团队磨合期 
       　　团队的兴奋期过后，稍微有点水平的经理人，基本上都能看出谁是好苗子，谁还得需要继续敲打锤炼。磨合期是整个团队建设中最困难最复杂的，团队主管的压力会非常大，并且这段时间的离职率特别高。团队主管不仅要抓业绩，更要抓员工的心理。
       　　这段时期，领导者在团队中的角色应该偏离圆心，向部分员工靠拢，对某些优秀的员工可以适当的撒手，让其自由发展。对那些业绩不是很好，心理不够过硬的员工，得特殊关照。私下里都跟他们交流，分析原因，是压力太大，还是思路不对头。平时多组织交流会，互相探讨，互相帮助。教大家一个屡试不爽的方法，称之为捆绑法则。就是把员工和员工小范围捆绑起来，小团队共同作业，把团队业绩和其本人的绩效挂起钩来，这样一来业绩差的就不好意思不努力，业绩好的想出成绩，就必须把差的扶起来。管理人员，千万不要以为这样就会让自己松很多。这样做必须摸清员工的脾气性格，否则被尥蹶子是经常的事。磨合期的关键是心理战，要不停的给员工打气，给予其奔头和动力。
        　　4、不要掉以轻心的高峰期 
       　　终于看到业绩的高涨了，之前的努力重于得到回报了，老板也对自己给予了十分肯定。只要努力肯付出一定会有好的结果。努力终于换来了硕果，很多管理人员在这时也会深深的松一口气。是的，我也是，毕竟最困难的时光我们挺了过来，给自己的心灵放个假也是必须的。但是，有句话说的很好，当朋友失败的时候，我们为他感到伤心，当朋友成功的时候，我们为自己感到伤悲。作为管理者在业绩有起色的时候一定要关注哪些业绩不是很高的员工，要给予他们信心，千万不要把所有关注力和光环给予哪些业绩好的，如果一个团队符合了二八原则，只能说明你这个管理人员能力一般，只是靠员工的个人能力去挑起的业务，并没有体现出自己的管理水平。高峰期除了高兴之余，给予业绩好的人以肯定，给予差的人以信心，此时的管理人员已经基本到了圆的边缘，员工基本不需要围绕你转，自我能力展现会成长的更快。
        　　5、心理指导---疲劳期 
       　　当**已散去，当光环已褪去，平淡能否激起火花，还是会留下淡淡的.失意?当我们长时间从事一件事情的时候，刚开始可能比较有兴趣，精力也很充沛。但是随着时间的流逝，有些事会变的很乏味。这种现象在销售团队里也很普遍，大都会出现在取得一定成绩后，大家的动力不是那么足了，虽然业绩看上去很不错，但我要告诉各位这是一种很危险的现象，很多有经验的员工可能会慢慢的熬过去，但对于那些新手来讲，浮躁心油然而生。而且这种蔫蔫的情绪一直培养下去的话，那对团队后期来言，相当于吞下了一颗定时炸弹。情绪的低落，心理的作祟在这个阶段出现时很正常的，主管们，要清晰的认识到这个阶段，并且要主动去消除，此阶段销售主管要再次站在圆的中间位置---圆心处，给大伙做心理上的工作。最好的方法就是精神刺激和物质奖励双剑联合，让员工接触下刺激的活动，释放压力，让外界刺激的事情抹去这个阶段的阴霾，在来点实际的物质利益去刺激他们的追求。平时呢，多做下心理方面的工作，相信大伙的动力会重新回归的。只要挺过这个阶段了，真正成熟的销售队伍，就要炼成了。
        　　6、未来规划---平稳期 
       　　那些业绩非常好的团队并不是那些很有**的，基本上都是那些情绪很平淡的人群，为什么呢?因为他们通过上面的五步难关，将自己淬炼成真正的职场人员。此时的团队才真的走向成熟，才成得上真正的团队。此时的团队主管，就应该退居幕后了，看着他们自我展现就可以了，跟员工就站在了同一个圆上，必要时在站出来稍微指导下即可，当然定时的给大家组织下活动是必须的，生活需要添加剂嘛。平稳期内，还有一点需要管理者做的就是，不断的给员工输入把工作当成事业来做的思想，要让他们有奔头。
       　　怎样做好一名合格的团队管理者        　　一、谨记“于、用、完、达”四字诀，清晰明确地下达工作指令 
       　　下达工作指令，是基层管理者最常用的“管理动作”，要想让工作指令得到有效的执行，首先必须让对方明确要做什么、做到什么程度，也就是要说明工作内容和标准要求。有一本书上写道：“指令下达人必须对指令有全面、准确的界定。其内容包括：指令的具体内涵是什么?为什么下达这一指令?指令的具体要求是什么?由谁监督指令的实施?什么时候对指令的落实情况进行检查?在什么时间和什么地点验收结果?对指令的实施有什么方向性的思路?”但是，看了这么多，你一定没有记住应该怎么做?其实，只要简单的按照“于、用、完、达”四字诀去做，就可以清楚明白的下达工作指令了。
       　　这个“于、用、完、达”四字诀，是从绩效管理理论中演绎出来的通俗说法，原来叫做“格里波特四分法”，即从时间、成本、数量、质量四个方面去提炼岗位绩效指标。被通俗的表达为“于、用、完、达”，就是“于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额或数量，达成何种质量标准”。也被借用来描述岗位职责。我们现在借用这四个字并稍作改造，来帮助清晰明确的下达工作指令。
        　　我们尝试用这个方法下达一条工作指令： 
       　　“请小郭在这个月15日下班之前，用《业务预算分解表》，编制完成我们部门的业务预算，要达到公司下达的预算编制办法中规定的标准，做到一次报批通过。”
       　　这里的“于”，就是一项工作的时间节点，必要时分解为开始时间、中间阶段“里程碑”时间节点和完成时间，有时也需要交代清楚工作地点。
       　　这里的“用”，就是一项工作的方式、方法、工具、材料、依据、支持条件等等。
       　　这里的“完”，就是具体完成什么任务。
       　　这里的“达”，就是达到什么具体工作目标。
       　　这样的工作指令是不是就简明了?
        　　二、运用“如果……就……”句式布置不确定性强的工作 
       　　有一些工作是需要根据不同情况做不同处理的，如果你只是简单的给一位员工下达了工作指令，这位员工很可能不知道在不同情况下如何处置而频繁地向你请示。
       　　譬如你让员工小张去查问公司一笔订单是否到货，你可能一会儿得到小张的回复“还没有到货”。你再次指示小张去联系供应商那边的老王，小张又向你请教老王联系方式。小张终于联系到上了老王，老王却告诉小张这张订单还有一些不太清楚的地方，小张再次把情况反馈给你。你又告诉小张去跟技术部李经理沟通解决这个问题……这样你就不得不频繁的过问这一项工作，徒增你的工作量。
        　　你也可以采取另一种方式，你给用OA给小张发一个工作指令邮件： 
       　　小张：请你于今天中午前查问一下我们向中大公司订的那批A02配件，看看是否到货?如果已经到货，请你去联系仓库部门验收入库，并通知生产部门这批配件已经到货，可以到仓库提取使用了。如果还没有到货，请联系中大公司的老王，老王的办公室电话是……手机号码是……如果关于这批货有什么技术性问题，你直接与公司技术部李经理沟通，请他提出处理意见，你帮他反馈给供应商接口人老王。这一批配件是生产部门急用的，如果再有我没有想到情况，请及时向我反馈。请下班前将你处理这件事情的结果通报我。
        　　三、给周期性工作排“课程表”，让时钟替你下达工作指令 
       　　有一位叫做魏书生的初中教师，他担任一所实验中学校长与书记，兼任两个班的班主任，承担两个班的语文教学工作，一年还要平均外出开会达4个月之久，却从不请人代上一节课。魏书生这么多工作是怎么完成的?
       　　其实他的诀窍很简单，就是充分利用学校里常见的“课程表”来替他“布置工作”。
       　　魏书生发现，大部分工作跟课程一样，总是周期性重复的，完全可以为这些工作排出一个“课程表”。譬如每个班级都要定期调整学生的座位，魏书生就把调整座位纳入班级工作“课程表”中，规定每过几周周一早上第一堂课上课之前调整全班的座位。有一天魏书生去给自己担任班主任的班级上语文课，他站到讲台上，班长喊起立之后，所有的同学都抬起自己的课桌，有次序的从教室的前门出去，再从后门进来，几分钟后，同学们已经在新位置上坐下来听课了。魏书生这才想起来，是调整学生座位的时间到了。
       　　大家看，魏书生提前做好了“功课”，规定了调整学生座位这个活动的时间节点、规则，并且让学生熟练掌握，他自己反而可以“忘记”了。对全校的工作魏书生也是这样一项一项的编制“课程表”，例如春秋两次学校运动会，什么时间开都是固定的，开会之前什么时间做什么准备，谁来做，也是确定好了的，他这个校长是否在学校里，没有任何影响。到了规定好开运动会的这一天，如果出现什么样的天气，运动会就顺延一天……魏书生的工作方法实际上是把前面的“于、用、完、达”法、“如果……就……”法都吸收进来了，在此基础上编制了一个工作“课程表”，时间就成为触发某项工作的“发令官”。当魏书生把学校工作、班级工作、教学工作都进行“课程表”化之后，就能够在担任多项职务的同时还有时间外出开会、传授自己的教学经验。
        　　四、运用“工作订单”让流程上的工作自动进行 
       　　还有一些工作属于一个工作流程链条上的不同环节。这时候，上下游之间就是“供应商-客户”的关系，因此可以模仿企业之间的订单机制，建立上下游之间的工作订单机制。
        　　这是温州一位叫朱先明的生产经理创造的工作方法。他认为： 
       　　1.做好一件工作后，要主动向“顾客”交付成果。只有当顾客(可能是上级、下级、相关部门、公司的客户)检查验收了你的工作，确认并接受了你的工作成果，才算尽到了责任。例如，机修部门修好了机器，就要向生产部门交接，经过生产部门检查验收，才算尽到了责任。如果机修工没有向生产部门交接，到了开机时才发现问题，导致停机，就是机修人员的责任。假如经过交接验收，生产部门没有发现潜在的问题导致停机，就是生产部门的责任。
       　　2.向另一个部门、岗位“请求”一项工作成果，如同向供应商下了一个“订单”，作为客户，自己要完成“跟单”工作，要想尽一切办法去确保自己“买到”合格的“产品”。不能因为责任是别人的，就高枕无忧，必须确保得到的成果是自己需要的、质量合格的、及时的，没有能力获得自己需要的成果，不关心“供应商”的成果交付时间、质量，不认真进行验收，就没有尽到作为“客户”的责任。
       　　3.每个部门和岗位必须对自己本职工作的结果负责。无论你的“供应商”给你造成了多大的困难，你的首先要想法设法克服困难，把你的工作做到位，让你自己保质、保量、按时交付工作成果，才算尽到了你的责任。这时候，才有资格追究“供应商”的责任，不能因为“供应商”失职你就可以不对自己的成果负责。

2. 如何建立良好的团队，如何管理团队。

团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。

3. 如何建立一个高素质的管理团队？

第一，一个团队一定有要共同的目标，可以给自己的团队设立一个假想敌，大家朝着一个方向奋斗就会有劲 第二，团队一定要相互信任，并且给每个成员展示并赢得尊重的机会，让他有成就感，你要知道比你提供的薪水更高的公司多的是，而能让一个人实现自我价值的途径不多  第三，我始终觉得团队要找最合适的人不是最优秀的人，所以要学会如何协调每个单位的工作，并达到最佳的效能，让一加一大于2,  第四，一定要有好的制度，麻雀虽小也要五章俱全，你说的现代化或者高素质是相对而言的，要建立起好的制度并且这个团队适合当下你的公司的发展   第五，和你的团队坦诚相待，既要说前景也要说明灾难，好的团队不是用来锦上添花的，是用来雪中送炭的  最后希望你一切顺利哈 家哟~~

4. 如何提升团队的管理及管理者的成长

您好，第一，管理者与下属建立互信关系的能力。一方面是管理者是否可以信任下属，另一方面是团队成员是否对管理者全然的信任。

第二，管理者的激励下属的能力。作为管理者，不仅要自己解决问题、分析问题的能力卓越，更重要的是能够激励下属并且可以点燃下属的工作激情，让他们能够在战机来临的时候战意满满。

第三，管理者培养下属的能力。作为管理者不仅仅是带领团队完成任务，还要肩负起培养下属、提升下属能力的重任。

作为管理者的领导者，知道了管理者管理团队包括的能力有哪几个方面只是领导者帮助管理者提升管理团队能力的第一步，那在现实工作中，作为领导者，如何去了解管理者管理团队的能力真相呢？有的领导者会说了：“这还不容易吗？我多让我下面的经理多给我汇报几次工作，通过汇报，不就知道下面的经理管理团队能力如何了吗？”真相绝非如此，如果仅凭管理者的一面之词，领导者实际上是很难全面掌握管理者管理团队的实际水平的，那应该从什么方面入手呢？

其实答案很简单，那就是领导者仅仅和管理者接触是确认不了管理者管理团队的真实水平的，只有越过管理者们，领导者直接跟管理者的下属接触，也就是领导者直接跟管理者下面的员工直接接触才能发现或有的问题。

比如我们公司的财务合伙人，早晨到办公室之后，会到财务部门的办公区域巡视一番，向出纳、会计主管去了解他们的工作进展是否顺利、是否需要帮忙，看一下日常工作开展是否都是按部就班进行的。财务合伙人还会直接跟财务部门的普通员工直接沟通，还会主动参加每周例行的财务部门部门例会，通过这样的方式，来了解财务总监管理团队的真实情况，如果遇到问题，财务合伙人就会及时出手帮助财务总监去解决问题。【摘要】
如何提升团队的管理及管理者的成长【提问】
您好，您的问题我已经看到了，正在整理答案，请稍等一会儿哦~【回答】
您好，第一，管理者与下属建立互信关系的能力。一方面是管理者是否可以信任下属，另一方面是团队成员是否对管理者全然的信任。

第二，管理者的激励下属的能力。作为管理者，不仅要自己解决问题、分析问题的能力卓越，更重要的是能够激励下属并且可以点燃下属的工作激情，让他们能够在战机来临的时候战意满满。

第三，管理者培养下属的能力。作为管理者不仅仅是带领团队完成任务，还要肩负起培养下属、提升下属能力的重任。

作为管理者的领导者，知道了管理者管理团队包括的能力有哪几个方面只是领导者帮助管理者提升管理团队能力的第一步，那在现实工作中，作为领导者，如何去了解管理者管理团队的能力真相呢？有的领导者会说了：“这还不容易吗？我多让我下面的经理多给我汇报几次工作，通过汇报，不就知道下面的经理管理团队能力如何了吗？”真相绝非如此，如果仅凭管理者的一面之词，领导者实际上是很难全面掌握管理者管理团队的实际水平的，那应该从什么方面入手呢？

其实答案很简单，那就是领导者仅仅和管理者接触是确认不了管理者管理团队的真实水平的，只有越过管理者们，领导者直接跟管理者的下属接触，也就是领导者直接跟管理者下面的员工直接接触才能发现或有的问题。

比如我们公司的财务合伙人，早晨到办公室之后，会到财务部门的办公区域巡视一番，向出纳、会计主管去了解他们的工作进展是否顺利、是否需要帮忙，看一下日常工作开展是否都是按部就班进行的。财务合伙人还会直接跟财务部门的普通员工直接沟通，还会主动参加每周例行的财务部门部门例会，通过这样的方式，来了解财务总监管理团队的真实情况，如果遇到问题，财务合伙人就会及时出手帮助财务总监去解决问题。【回答】

5. 如何提升团队的管理及管理者的成长

亲[开心]您好呢，很高兴为您解答呀 答案如下：这样提升团队，第一，管理者与下属建立互信关系的能力。一方面是管理者是否可以信任下属，另一方面是团队成员是否对管理者全然的信任。
第二，管理者的激励下属的能力。作为管理者，不仅要自己解决问题、分析问题的能力卓越，更重要的是能够激励下属并且可以点燃下属的工作激情，让他们能够在战机来临的时候战意满满。
第三，管理者培养下属的能力。作为管理者不仅仅是带领团队完成任务，还要肩负起培养下属、提升下属能力的重任。【摘要】
如何提升团队的管理及管理者的成长【提问】
亲[开心]您好呢，很高兴为您解答呀 答案如下：这样提升团队，第一，管理者与下属建立互信关系的能力。一方面是管理者是否可以信任下属，另一方面是团队成员是否对管理者全然的信任。
第二，管理者的激励下属的能力。作为管理者，不仅要自己解决问题、分析问题的能力卓越，更重要的是能够激励下属并且可以点燃下属的工作激情，让他们能够在战机来临的时候战意满满。
第三，管理者培养下属的能力。作为管理者不仅仅是带领团队完成任务，还要肩负起培养下属、提升下属能力的重任。【回答】
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6. 如何提升团队的管理及管理者的成长

您好，要提高团队的管理及管理者的成长：1.团队的负责人必须要注意自身素养的提升，做好团队建设与管理的领头羊，带领团队前行。2.创造团队的精神，团队也需要明确共同的奋斗目标   3.注意日常行为规范，营造积极进取团结向上的工作氛围   4.团队中采用考核机制，奖罚分明    
简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。【摘要】
如何提升团队的管理及管理者的成长【提问】
您好，您的问题我已经看到了，正在整理答案，稍等一会儿哦~【回答】
您好，稍等下哈【回答】
好【提问】
您好，要提高团队的管理及管理者的成长：1.团队的负责人必须要注意自身素养的提升，做好团队建设与管理的领头羊，带领团队前行。2.创造团队的精神，团队也需要明确共同的奋斗目标   3.注意日常行为规范，营造积极进取团结向上的工作氛围   4.团队中采用考核机制，奖罚分明    
简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。【回答】
希望答案能给您帮助！祝您生活愉快！【回答】

7. 如何提升团队管理的管理能力

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团队管理的关键是凝聚力。一、团队凝聚力的概念　　团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。美国社会心理学家L 费期汀格认为这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力，这种吸引力它就有力学的一些相同之处，如一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕手这个中心转，不会丢失，手就是中心点，凝聚力的中心点是什么?就是一团队对所有成员的吸引力。这主要表现在三个方面： 　　l、团队本身对成员的吸引力。团队的目标方向、组织形态、行业精神、社会位置等适合成员，吸引力就大，反之吸引力就会降低，甚至会便成员厌倦、反感，从而脱离团队。 　　2、满足所有成员多种需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。 3、团队内部成员间的吸引力。团队成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。二、团队凝聚力的基本原则　　团队凝聚力的产生有内外两方面的因素。内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。团队凝聚力可以是团队成员关于情境的理解与反应趋向一致的过程，也可以是成员对他人行为的附和，也可以是成员共同持有一种特定的价值观。这种价值观主要内涵就是要遵循四条基本原则： 　　一是对共同利益的认同原则，将团队的共同利益与大家讨论清楚。面对社会上现实的收入反差，大家容易形成对共同利益的认同，考虑到税务人员的固有素质，这种认同会自动转化为维护大局的自觉行动。对个人利益暂时与集体的根本利益不完全重合的同志，要给予选择机会。 　　二是以贡献论报酬的公平原则。计划经济时代留下来的磨擦、争斗、攀比应该随着那个时代去了。大家都能接受同事们彼此有不同的收入，只要这种差别大体上是合理的。畸形的报酬/贡献曲线，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及时修正。 　　三是杜绝损害整体利益的公正原则。不拉帮结派，不亲此疏彼，劳动纪律面前人人平等。用公家资源，占工作时间，大搞个人业务的现象，不允许发生。这种现象特别影响同事们的工作热情，特别影响团队的形象和威望，特别影响集体的形象，对凝聚力的毒害是立竿见影的。 　　四是强调发展目标的激励原则。一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现，个体目标要注重个体的发展。一个团队的未来设想与可能方向要经常与团队成员讨论、争论，让他们在潜意识支配下进行自我设计。个体成员看重未来，更看重创造未来的机会。对他们追求的这种境界，要鼓励，要尊重和珍惜他们的创业激情。三、团队凝聚力的影响因素　　1. 团队成员的组成。 (1)团队的规模。团队的规模越大,团队的凝聚力就越低。由于团队规模增大,团队成员间互动的机会和可能性就减小,从而难以形成凝聚力;反之,团队规模越小(一般认为5人~12人比较合适),团队成员间互动的机会增大,团队成员就越容易融为一体, 从而形成更强的凝聚力(Kramer & Brewer,1984)。 　　(2)成员的相似性。所谓成员的相似性,是指根据个人档案记录归纳总结的比较明显的个体特征,也包括那些难以观察、 对人的行为模式更具决定性影响的深层次因素,如个性、态度、价值观及其他心理因素等,还包括个体内在特性动态集合所产生的总体特征。 　　(3)成员的相吸性。Newcomb(1960)指出,如果A从B身上发现了自己喜欢的某种品质特征, 如名声和社会地位、愉悦、支持性以及其他令人喜欢的个性特点等,A会对B表示赞美、钦佩,成员间的这种相互吸引,会使得他们愿意在一起共同完成某项任务。 　　2. 团队任务。 (1)任务目标的一致性。目标一致是形成凝聚力的前提条件,首先,如果团队目标与个体目标是一致的,那么个体就会被团队所吸引。其次,团队建立共同目标的过程往往意味着确立竞争对手或“共同敌人”的过程。有研究表明,“共同敌人”的出现会加强团队内部的认同,也会使团队成员的身份显得更加重要。 　　(2)目标任务实现过程中的相互依赖程度。如果要实现团队目标需要每个团队成员的共同努力且密切协作完成,则团队成员在行为、情绪和心理上就会与其他成员融为一体,形成合力,于是,团队实现目标的过程也是凝聚力形成的过程;相反,如果目标实现过程中所必须的相互信赖程度低,则不易形成团队凝聚力。 　　(3)团队任务对成员的吸引力。完成团队任务的活动内容、形式、频率适合成员,吸引力就大;反之,活动不受成员的欢迎,吸引力就会降低,甚至会令成员产生厌倦、反感心理,从而脱离团队。 　　(4)任务的难度。重复和烦冗的常规任务会带来倦怠并影响团队凝聚力,而以团队为进行单位,具有一定挑战性并经过努力可以达到的任务,这样的任务能够为整个团队带来共同面对压力的经验,完成这类任务,必须要团队成员保持高度一致,齐心协力,这样一个完成任务的过程,也就促进更高凝聚力的形成。 　　3. 团队内部管理。 (1)领导方式。勒温等人的经典实验比较了在“民主”、“专制”和“放任”这三种领导方式下各实验小组的凝聚力和团队气氛。结果发现,民主型领导方式组比其他组成员之间更友爱,成员相互之间情感更积极,思想更活跃,凝聚力更强。 　　(2)激励方式。不同的激励因素和激励水平,对成员产生的吸引力也不同(刘敬孝,2006)。能够促进团队凝聚力的激励因素,主要指能够强化归属感的各种情感因素。每个团队成员都有自己的心理需求,每个人的心理需求各不相同,有些个体有归属于某一团队的需求,有些人则对权利有很高的要求, 有些个体有沟通与身份地位的需求,而有些人有自我评价的需求等。团队是否能够持续为其成员提供其所期望的激励, 会对团队凝聚力产生重要影响,团队领导者可以在很大程度上影响和控制这类影响团队成员需求的因素。 　　(3)沟通。成员之间的沟通有利于对团队任务的理解,和即时了解对方的进展情况,从而对自己的工作进行适当调整,以便更好地完成团队任务。在有效沟通的基础上,个体与团队才能维持相互信任,增强对团队的归属感(黄玉清,2005)。 　　(4)规范。团队有无一定的规范,也会影响到团队凝聚力的形成与发展,如果制定有效合宜的团队规范,会在一定程度上约束成员的行为,使成员行为最大程度地指向团队任务。另外高凝聚力的团队一般较易产生共认规范;相反,低凝聚力的团队一般难以形成共认规范。 　　另外,团队的外部因素也会影响到团队的凝聚力,一个团队总是与外界环境不断地发生着交互作用,积极进取的外部环境必然会对团队凝聚力的增强起到正面的促进作用,相反,消极的外部环境则会对团队凝聚力产生负面影响,如团队间的合理竞争会增强团队凝聚力, 当团队之间开展竞争时,各自的团体内部就会产生压力和威胁,迫使所有的成员自觉地团结起来,减少内部分歧。能够忠于自己的团队,维护团队的利益,一致对外,以避免自己的团队受挫、受损。这样,团队成员间的关系就变得密切起来,大家同舟共济,共赴使命,团队的凝聚力也就得以提高与加强。四、团队凝聚力的培育措施　　上述对影响团队凝聚力的因素的考查为团队凝聚力的培育提供了依据,据此,提出如下几点团队凝聚力培育的具体措施。 　　1.明确一致的目标。 管理者与团队成员共同建立目标,融团队目标与个人目标于一体,使个人目标与团队目标高度一致,可以大大提高团队的生产效率。有效目标的建立一般有如下原则:(1)目标的具体化、可测量化。(2)清楚地确定时间限制。良好的目标应该是适时的,它不仅需要确定的时间限制,而且还要对完成任务的时间进行合理的规定。(3)运用中等难度的目标。除了上述三个方面以外,定期检查目标进展情况;运用过程目标、表现目标以及成绩目标的组合;利用短期的目标实现长期的目标;设立团队与个人的表现目标等等都有利于团队凝聚力的培育。 　　2. 良好的团队内部管理。 (1)领导。在领导方式上,根据前文提到勒温的经典实验,要增强团队凝聚力,应较多地采取民主型领导方式,在团队决策上应共商共议,力求最大限度反映民意,切忌独断专行,这样可以使成员之间更友爱,成员相互之间情感更积极,思想更活跃,凝聚力更强。 　　(2)沟通。团队成员者的沟通与交流既可增强人际凝聚力也可增强任务凝聚力,所以在团队内部应有保证足够的沟通时间、适宜的空间或渠道、良好的沟通氛围。①在沟通时间上,可以根据任务的需要安排每天或每周的某个固定时间或其它合宜时间, 各成员汇报最近的任务进展情况、新的想法、新发现的问题等,以便能即时调整,避免不必要的人力、物力浪费;②要保证有沟通的空间与渠道,沟通的场所可以选择在办公室、会议室、休息室、餐厅等,渠道可以由面对面交流、电话、网络等,场所与渠道的多样性与优质性可以方便成员间进行快捷、有效的沟通,保证信息在团队内部的畅通以及知识和信息的共享;③营造良好的沟通氛围就是要让各成员敢于表达、愿意表达、能够表达自己的思想,来集思广益。营造良好沟通氛围应注意成员之间应相互信任(信任的四个要素,即获得成效、一致性、诚实和表现关注)、相互尊重彼此的想法、把交流的中心集中在任务上,对事不对人,避免伤及他人感情,团队中的领导或权威人物对成员发言进行评价时要慎重,避免伤害发言者或欲发言者的积极性, 为了让成员打开思路,可以对其发言进行追问,不要急于评定其想法的优劣,另外,也可考虑延迟评价。 　　(3)制定有效的团队规范。团队规范,是团队成员认可的并普遍接受的规章和行为模式,它可以具体化为团队成员对某种特定行为的认同或反对, 区分出某种行为是有益的或是有害的,以此来规范团队成员的行为,鼓励有益的行为,纠正有害的行为,帮助成员了解什么是被期望的行为,提高团队的自我管理、自我控制的能力,促进团队的凝聚力的成长。 　　另外,根据成员的需要不同,合理、恰当地应用激励方式可以增强团队凝聚力;多开展一些积极的团队竞赛活动,通过参与竞争来增强团队凝聚力;搞一些团队拓展培训,使

8. 管理者如何建设高效团队

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建设高效团队的方法　　1、增强领导才能　　增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。　　2、充分发挥领导的沟通和协调作用　　首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。　　其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。　　再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。　　3、充分发挥领导的激励作用　　在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。　　4、灵活授权，及时决策　　随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。　　首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。　　其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。　　再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。　　5、充分发挥团队凝聚力　　团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。　　团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。　　团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。