请简述项目管理和企业管理的区别.？？？？

1. 请简述项目管理和企业管理的区别.？？？？

项目管理与日常企业管理区别明显：

项目管理只是针对某一个或某一组项目的实施、规划、管控、监督和督导来进行的管理。项目结束了，项目管理也就结束了。直到新的项目开始，才需要重新设立管理队伍和管理架构。

企业日常管理，是一个企业常年实施的、不间断的日常管理内容。从时间上、管理内容和侧重点上，都和项目管理不同。

项目管理仅仅对项目实施周期有效，时间较短；而企业日常管理的时间较长，内容也比较庞杂一些。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。

企业管理是指对企业的管理，工商管理通常也指工商企业的管理。

2. 项目管理以及与企业管理的关系

项目管理与企业管理的关系：
企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
项目管理作为一项新的管理思想和方法引入企业，必然与原有的企业管理模式发生冲突，以下就两者的协调发展进行了探索。
现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面：
1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的执行力保证战略目标得以快速实现；
2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织；
3、让管理变得简单而有效：以简单制胜和中层制胜的思想来解决管理上的根本问题。

扩展资料内容
1、 项目范围管理
是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、 项目时间管理
是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、 项目成本管理
是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。
参考资料来源：百度百科-项目管理
参考资料来源：百度百科-企业管理

3. 项目管理与一般企业管理的区别

项目管理是企业管理各种措施中的一种。
    企业管理是一个广泛的管理称谓，企业管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。 
    项目管理的核心就是资源的动态管理，以求项目效益的最大化。
    项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。
  项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。

4. 工商企业管理和项目管理那个更好？

工商管理,毕业后更偏向公司(企业)的行政,HR,财务方面的管理工作...而项目管理,一来这个C证可应该有国际认证的(这个不敢肯定),项目管理则偏向"管理",主要是针对"工作"的管理.
 
没有谁好谁不好之说...

5. 项目管理这个专业好还是工商管理这个专业好?

我既是MBA也是PMP：），所以有一定发言权。
       个人感觉，还是工商管理专业比较好吧，理由如下：
1、从专业适用面来看：工商管理专业更广，各行业均可用，只要需要“计划、组织、协调、控制”的地方，就有用武之地；而项目管理通常在传统型、职能型企业里应用较少，或不被重视；
2、从入门门槛看：项目管理通常得先懂行，就是先从本行业的技术干起，有一定的基础，且体现出个人的管理、人际沟通协调力之后，企业才会给机会做项目经理、项目主管、项目管理经理等职位；而工商管理可以从一开始，就做管理类基础性职位的敲门砖；
3、从长期的职业成长路径上看：工商管理最高可做到企业的CEO，COO等职位，而国内目前设置高管级别项目管理者的公司少之又少，通常最高级别能做到企业的项目管理部经理或者少数公司设置的项目管理总监，就到达上限了。
      供您参考。

6. 企业战略与企业项目管理之间到底有什么关系

项目管理是一个总的名称，如可以分为生产项目管理，技术项目管理。有时也根据客户要求分为产品项目组，如XX项目组，XX产品项目组。项目管理是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。  企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。   项目管理作为一项新的管理思想和方法引入企业，必然与原有的企业管理模式发生冲突，以下就两者的协调发展进行了探索。 2.3.1 战略定位  每个企业都会根据自身的内、外部环境确定自己的商业使命。企业需要根据自己的战略定位对新的项目进行筛选，选择与公司长期目标相一致的项目，有所为有所不为。 另一方面，不同的战略定位对应用项目管理的要求有明显的差别。对于传统生产经营性企业，项目管理主要应用在技术改造、新产品开发、市场开拓等方面，其生产过程已经非常专业化，一般不需要引入项目管理。对于工程类的企业，例如建筑行业，企业赖以生存的基础就是项目，项目管理的应用就非常重要，对该类企业，项目管理的成熟应用需要提到战略的高度。本公司就属于这样的企业，因此，全公司上下都在学习项目管理的思想。 .3.2 组织结构 国内大部分企业仍然采用职能型的组织结构，在多个项目同时开展的过程中，经常发生资源冲突、信息分散、效率较低等问题，需要针对项目的要求重新架构。 实际中存在多种项目组织形式，并没有证据证明有一个最佳的组织形式，每一种组织形式都有自己的优点与缺点，尤其适用的场合。因此人们在进行项目组织设计时，要采取具体问题具体分析的方法，选择合适的满意的组织形式。 一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式。 职能式项目组织形式是指企业按照职能以及职能的相似性划分部门。其优点主要有：有利于企业的技术水平的提升，资源利用的低成本和灵活性，有利于从整体协调企业活动。也有如下缺点：部门之间的协调困难，项目组成员责任淡化。 项目式组织形式是按项目来划归所有资源，每个项目有完成项目所需要的所有资源，每个项目有明确的项目经理，直接接受企业总经理的领导。每个项目组之间相对独立。具有如下优点：目标明确及统一指挥，有利于项目控制，有利于全面型人才的成长。缺点是：机构重复及资源的闲置，不利于企业专业技术水平的提高，不稳定性。 职能式组织形式和项目时组织形式各有其优缺点，如何建立一种组织形式既能兼有两者的优点，又能避免两者的缺点呢？矩阵式组织形式能够较好的解决这一问题。 本公司战略定位在弱电总包领域，项目的运作是公司存在的基础，因此，近两年来，公司根据项目管理的需要，对原有的职能式组织进行调整，新增了项目管理部，有项目经理对项目进行全程的协调和管理。以下为本公司的项目组织形式简图。 本公司原有的项目组主要分两块，技术部经理担任项目技术负责人，销售经理担任项目商务负责人，公司领导负责总体协调。这种方式在项目少的时候能够适用，但是，随着公司的发展，业务量的扩大，技术与商务的矛盾越来越突出，而公司领导的限于自身经理往往顾此失彼，原有的组织形式无法适应新的情况，因此，公司在两年前专门成立了项目管理部，引进了一批职业项目经理，有项目经理组织协调项目组的工作进展，各个职能部门配合项目经理的要求提供资源。通过组织形式的重组，公司目前有十几个大中型项目同时开展儿井然有序，充分证明了矩阵式的组织形式适用于本公司。 在组织结构重新整合的时候，牵涉到岗位的重新安排，人员的调配，必然会影响企业一部分人的利益，因此，企业领导层必须综合考虑，既考虑到重组的必要性，也需要考虑到来自方方面面的阻力，做好应对措施，然后再做出决定，一旦决定，领导层一定要坚决执行。本公司的重组就经历了这样一个过程，才形成了现在这个大好的局面。 2.3.3业务流程 组织机构的变化必然影响公司的业务流程，对专业从事系统集成的本公司来说，项目从一个信息到一个合同再到一项工程，经历了企业的市场、售前、合同、实施、维护多个阶段。企业的盈利最终都要通过项目的业务流程来实现。因此，我们引用项目管理的思想，就需要在重组后的组织机构的基础上，对业务流程的各个阶段进行进度推进、质量控制、成本节约等方面综合的管理，确保项目达到预期的各项目标，从而为企业带来盈利。 本企业的业务流程大致如下： 市场开拓——〉用户需求——〉方案设计——〉项目招投标——〉合同签订——〉深化设计——〉施工设计——〉安装调试——〉竣工验收——〉售后服务。 根据企业的实际情况，将合同签订到竣工验收的过程（项目实施）纳入项目管理的范围，由项目经理统一计划、组织、控制和协调各个项目的实施。这样就避免了因职能主管的协调困难造成了项目进度的拖延。 2.3.4知识管理 21世纪，人们跨入了知识经济时代，在这个时代，智力资源和无形资产取代资本成为企业的主要资源。知识经济的核心是知识的创新和共享。企业通过完成一个个项目获得盈利的同时，也需要不断对项目实施过程中积累的方方面面的资料、经验和教训进行整理、分析、消化、吸收，使企业的无形资产不断升值。 知识管理是通过系统管理组织的知识，创造企业价值和竞争优势。知识的管理有助于避免重复工作、促进有效合作、优化程序、缩短工期、预测变革并领导变革，提高企业的竞争力，促进企业的发展。 知识管理有7大领域：客户知识，人力资源知识、产品和服务的知识、企业业务流程的知识、信息存储的知识、关系网的知识，知识资本的知识。根据本公司的情况，我们从两个方面推进知识管理： 一方面，在具体项目的实施过程中，要求项目团队注重学习，或自我积累，或借鉴他人经验教训，将学到的知识应用到项目工作中，提高效率，同时，由于项目的“一次性”，我们鼓励团队成员的积极创新，产生新技术、新工艺、新产品，优化企业业务流程，提升企业的竞争力。 另一方面，公司中层即高层定期就知识管理的相关议题进行研讨，博采众长，综合分析，不断完善公司的管理。 2.3.5人力资源 项目管理也好，企业管理也好，最终都落实到对人的管理，因此，管理好“人”，对项目的成败以及企业的长期发展至关重要。 人力资源的管理主要包括如下几个方面：甄选、激励、评估、培训与开发。 项目管理和企业管理在人力资源管理的几个方面都有涉及，应该互有侧重，相互配合，充分发挥出人力资源的创造力和生产力。 人力资源的甄选 在企业管理的层面，甄选应站在全局的高度，根据企业的发展规划，对人力资源进行合理配置，需要具有长期性、前瞻性、综合性。 在项目管理的层面，甄选应站在项目的角度，根据项目的特点，从各个职能部门选调资源，选择具有临时性、目的性、实用性。 人力资源的激励 为了激励员工积极参与项目的工作，同时注重自身能力的不断提高，人力资源的激励建议从职能部门和项目团队两个层面展开。职能部门主管根据员工素质的提升、工作负荷、工作积极性等方面进行综合评估并进行激励。项目经理则根据团队成员对项目的贡献大小、任务完成情况进行评估并激励。 人力资源的评估 如上所述，人力资源的评估和激励密不可分，评估为激励提供依据，激励后的效果反过来改进我们的评估质量。 人力资源的评估应该尽可能做到公平、公正、科学。 对员工的评估应该综合职能部门和项目团队两个层面的意见。 人力资源的培训和开发 人力资源的培训和开发是企业的长期任务，主要属于企业管理的范畴，但是，需要考虑项目实施的需要，有选择的、有针对性的、有计划的进行。例如，因某个即将实施的项目需要，选派相应人员参加短期培训班，为项目开展准备好所需的智力支持。 人力资源的培训和开发对企业的长远发展非常重要，也是知识管理的一个重要组成部分。 2.3.6企业文化 企业文化从根本上说是一种精神力量，它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中，是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。 企业文化对于项目管理在企业的成功应用影响很大，项目管理带来了灵活的、变化的、精细的管理思路，如果不能为企业文化接受，在企业中就很难成功的落实。因此，一方面，企业管理需要注重培植一种进取的、学习的、和谐的企业文化，在这种文化基础上，企业整体能够不断学习新的思想。另一方面，当项目管理的思想与企业文化发生冲突时，应努力寻找一个突破口，以点带面，换句话说，用项目管理的思想来实现项目管理与企业文化的融合。 2.3.7项目经理自身发展 每个项目经理可能都有如下的经历： ? 项目启动时意气风发、有一种大显身手的豪迈气魄； ? 项目紧张时废寝忘食，恨不能三头六臂，时间停住； ? 项目挫折时士气低落、前景渺茫的彷徨和无奈；  ? 项目结束时的“无官一身轻”、以及淡淡的失落； …… 项目经理是项目的主要推动力，也是企业领导层与项目团队沟通的桥梁，身居要职，责任重大。因此，如何培养、任用、管理项目经理是企业管理的一大新课题。 根据本人的实践以及在工作中的观察研究，提出两个方面的意见： 一方面，项目经理需要在项目的管理过程中不断学习、探索和总结，扩大知识面，学会更多的项目管理方法和技能，提升自己的专业能力；同时，需要从小项目到多项目、单项目到多项目对不断挑战自我，提升综合管理的能力。 另一方面，公司需要能够设计一些岗位，为优秀的项目经理的提供自我发展的新的舞台，例如，将优秀的项目经理吸收进企业的中层或者高层，通过人才的岗位设计促进项目管理和企业管理的协调发展，或者成立项目管理研究及推广小组，由优秀项目经理负责，制定本企业的项目管理手册，并不断的进行过程的改进，实现管理的精细化。 3. 结论 对于项目管理的思想，我们首先需要有“拿来主义”的勇气，拿来以后，一方面、对我们企业管理模式进行综合的分析、论证，找出存在的不足，并应用项目管理的思想进行改进，另一方面，需要深入理解项目管理思想，找出对本企业适用的部分，对公司的企业管理模式进行相应的改进，把新的管理思想转化为企业的盈利。

7. 项目管理与日常企业管理的区别

项目管理与日常企业管理区别明显：
项目管理只是针对某一个或某一组项目的实施、规划、管控、监督和督导来进行的管理。项目结束了，项目管理也就结束了。直到新的项目开始，才需要重新设立管理队伍和管理架构。
企业日常管理，是一个企业常年实施的、不间断的日常管理内容。从时间上、管理内容和侧重点上，都和项目管理不同。
项目管理仅仅对项目实施周期有效，时间较短；而企业日常管理的时间较长，内容也比较庞杂一些。

8. 为什么项目管理是十分重要的企业管理工具

阐述为什么项目管理时十分重要的企业管理工具之前，先来了解一下现代的项目管理平台与旧式的项目管理工具有什么分别？
项目的工作分解（WBS）理念原本是简单及坦率的，但当人们只看到计划但看不到现状，或看到只是不清晰现状时，项目管理会变得相当复杂，8Manage PPM 项目管理系统采用实时追踪及统一运算，让人一目了然现状及原因，让现代的项目管理平台适用于很多不同的管理范畴。
现代的项目管理平台适用于那类型工作或项目？
1、事件管理：事件营销，酬款活动、赛事、联欢会及大型户外活动（旅行、露营等）都可用现代的项目管理平台来计划、沟通及跟踪。8Manage 可把活动前后次序、时间、负责人及参与人都安排好，并作跟踪及提醍。
2、投资管理：投资管理者可透过现代项目管理平台，对所投资的项目分阶段及分活动地计划及追踪。根据投资项目调节计划，对原本投资回报目标的影响进行计算。
3、销售管理：管理者可利用平台来计划不同销售人员参与不同销售活动，所牵涉的时间、差旅及费用报销，亦可纳入项目来控制。根据销售项目情况和实际所花费的时间、成本及回报比例，而决定项目的存留。
4、硏发管理：由于多种因素影响，产品/科硏计划会产生不同的改变。通过项目管理平台，遇到不可控因索改变项目计划时，可以究因变更控制来追朔到原因，还可有效地捕捉到产品研发过程中的所有文档进行分析管理。
5、工程管理：工程项目管理也须用到现代项目管理平台的究因，变更控制来追朔到变更的原因，同时更好地管理平台的分包、人力资源的计划、分配功能、文档管理系统等资料。
6、项目型采购：其分为两类型项目，是因大型活动（车展），而采购不同物料及服务或大型的改装（30层高大楼变豪华赌场及酒店）。通过项目管理平台控制进度、物料及服务（周期、质量、成本及利润），亦可把不同的采购任务，分派到中央采购或活动团队。
7、实现管理：管理最常见的是IT实现项目或组织变革项目，这都包括多用户组、多站点、多供应商及多前后相关活动及依赖。实现项目亦会因早期活动的结果而影响到后期活动的计划，或关键资源冲突，以上类型的问题实现，项目经理可利用8Manage项目管理平台去解决。
8、工时管理：工时管理非完全是企业内部考勤管理，亦可以是客户项目的资源及成本管理的部份。工时管理亦常常与客户合同挂钩，因合同中可注明不同角色的不同速度及容许/不容许超时工作等，这些都可以利用项目管理平台去解决。
9、外包管理：外包管理中的人员扩充外包主要是需要工时管理，但服务解决方案外包、信息技术外包及业务流程外包（BPO）皆是需要现代项目管理平台，去管理外包工作的计划及交付。外包合同一般有服务水平协议（SLA），而外包商可利用现代项目管理平台，去确保交付时间及质量是完全满足SLA的。
10、项目型业务管理：不少行业如顾问服务、IT服务，设备生产是一个订单一个项目，等于说即使资源在不同地方，交付在不同地点，有分包/没分包，都是要依项目计划来满足客户，而这张订单赚不赚钱亦视乎项目成本的控制。通过项目管理平台，去确保交付时间及质量及控制成本。
11、运营管理：旧式的项目管理工具不支持每天/周/月的重复的运营活动，新式的项目管理平台可按模板每天/周/月，自动产出运营活动计划及管理其执行。新式的项目管理平台能确保运营活动，能按计划有规律地执行。
由于现代项目管理平台先进易用，且是基于云端而不同人在不同地方，用手机及PC都可以容易使用，能极大提高使用度，大大增强企业自身的管理能力。