如何进行培训需求分析？

1. 如何进行培训需求分析？

一般而言：企业的培训要么补足差距，要么基于企业的现实或未来发展需要，要做好培训需求分析可以从以下几个方面考虑 一、培训需求的来源： 1、绩效分析：从周期的绩效分析，绩效差距中分析培训需求，弥补不足 2、岗位胜任力评价：从岗位胜任力角度，找出胜任力短板，进行针对性的培训提高 3、企业或部门需要： a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念，或者整体应注意的某些问题 b、新员工培训 c、岗位技能培训 d、后备人才培训 4、新业务、新变化等等，比如新上一台设备，需要进行设备操作培训；新开辟了欧美市场，需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等 二、可以采取的方式： 1、制订培训需求调查问卷，对中基层员工进行问卷调研 2、根据各部门汇总的培训需求汇总表，与各部门负责人进行面谈沟通；了解各部门业务的变化，对员工的要求，绩效差距；急需解决的问题，培训开展的建议等 3、与中高层请示沟通，了解上一年度绩效差距，新一年度工作重点，未来规划，对部门负责人、对员工的期望和整体建议等 4、如果有必要，可以现场观察生产人员、销售人员等一线的状态，沟通他们面临的主要工作难点等 三、培训方式、形式、时间选择 1、将上述信息汇总分析，总结什么类型的培训，用哪种方式有效，改进培训方式 2、根据反馈信息，精选培训项目，精心安排培训时间 3、将培训重点集中在通过培训能够解决的企业、部门、员工关注的重要问题上 总之，好的培训就是能解决各方关注问题的培训，做培训需求分析更要关注这一点，提炼出企业、部门等最需要解决的问题，让培训在其中能起到重要的作用，让企业各层次看到培训后的变化，体会培训真正发挥作用！

2. 如何开展培训需求调研

您好，开展培训需求调研方法：1、观察法观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。2、问卷法问卷法就是研究者通过由一系列问题构成的调查表去搜集资料的一种方法。【摘要】
如何开展培训需求调研【提问】
您好，开展培训需求调研方法：1、观察法观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。2、问卷法问卷法就是研究者通过由一系列问题构成的调查表去搜集资料的一种方法。【回答】
3、访谈法即根据被询问者的答复搜集客观的、不带偏见的事实材料，以准确地说明样本所要代表的总体的一种收集信息资料的方式。4、档案资料法档案资料法是利用企业现有的有关企业发展、培训记录、职位工作和工作人员的文件资料来综合分析培训需求的一种调查方法。【回答】

3. 如何进行有效的培训需求调研与评估

思路一：需求调研与分析： 
  
      视角一： 
  
         一、三级需求调研:
  
             1、受训群体部门负责人：调研培训方向；
  
             2、受训群体直接上级：调研期望提升的重要场景下的工作能力；
  
             3、受训群体：调研重要场景下的工作任务的困难点。
  
           二、需求分析：
  
             1、理清哪些是能力或者问题造成的绩效短板，作为培训突破点；
  
             2、确定培训内容的实际出现频次、紧急性和重要性。
  
      视角二： 观察法是非常直接有效的调研方法，对于调研人的精力、时间和经验的要求很高，紧急性需求个人认为适用度有待考量。
  
 
                                          
  思路二：需求的来源与评估梳理： 
  
          视角一： 1、真实需求来源于业务实际的工作场景，不是业务部门经理嘴上说的。研发类的需求调研，可以去参加业务周例会，项目沟通会、需求评审会、验收交接会，可以看工作日志，看项目里程碑的关键文档，看各环节目标实现程度……这些工作都做完了，需要提炼并确认需求，根据业务部门工作重心确定优先级。
  
          视角二： 2、大概思路：公司战略方向——工作目标——部门目标——部门计划产出结果&业务问题&差距学习——对完成结果评估+激励，综合来做。基于目标管理工具如OKR，开发一个适合自己部门的工具，把上面提到的内容，一步一步引导出来。部门自己一般是没有什么想法的，需要我们告诉他们思考方法和思路，用工具把需求引导出来。产出结果会围绕公司目标和业务需求，不是空洞的拍脑袋决定出来的。需求最终要分管领导来审核矫正，每一个需求都是带着解决问题和目标的。一般是一个闭环，把培训当做一个解决问题的手段，有问题，有需求，有结果，有激励。另外注意的是，最好不要开大会说，效果不好，会散人散，想法无法一致，每个负责人一对一沟通辅导，产出结果，因为每个部门侧重点不同，大会只能解决同质化问题，对于个性化需求，作用不是很明显。
  
  思路三：培训评估： 
  
          视角一： 安迪曼在讲柯氏四级评估的时候，强调“四级评估是要倒过来看”，培训的前端就要先看到四级的业务结果，和三级的行为改变。而且在业务结果的影响上，知道哪些是能力问题，哪些是非能力问题。能力问题有可能解决，而非能力问题，培训的影响有限。因此要把精力放在培训能解决的事情上。如果培训做完了，再想起来证明培训的三四级效果，那就晚了。关于能力，很多干部在讲能力的时候，都会概念化，高度概括一个“XX能力”，而能力的背后，是有业务流程、工作场景、工作标准等一套内容。同一个“客户拓展能力”，2B和2C的公司肯定是不一样的。要还原到具体的业务场景中分析。因此，我们最好对岗位职责有清晰的分析。把岗位职责地图做出来，这个时候谈能力，就不是虚的了。千万不要听见业务干部说，需要提升客户需求分析能力，就马上采购一个外部课。最好先分析业务地图，分析业务场景，把问题聚焦。
  
          视角二： 一级满意度调查，二级考试，三级，学习行为改变跟进，四级投入产出。我们公司因为项目太多，研发人员工作节奏很快，有时候实施起来会给大家造成压力。一级好说，二级一般是季度，根据部门需求来定，三级负责人HR都得跟进，前面三级就需要投入大量的时间，而且对于节奏太快的部门，他们实在是没有精力投入，目前只是按需求来做。而且，我已经把四级评估做到最后的评估工具里了，所以，试行过一段时间，改用工具了，这样大家也认可。
  
  思路三：标准先行： 
  
         先要有标准。不论优秀的标准，还是合格的标准，一定要有标准。培训只是达标的途径之一。如果员工没有达到标准，并且培训是解决的手段之一。才可以采用培训的方式。评估不过是测量培训前，培训中，和培训后员工或组织绩效的状态的变化。进而发现培训手段是否适当。如果不合适，可以选择改善培训方式方法或着力点。来改善最终的效果。评估的方式方法和你开始定义的成功标准有关系。你定义的成功标准是改善绩效。那你要想办法达到四级评估。如果你定义的成功是大家开心。那一级评估也就够了。
  
   内容来源于中国培训经理人俱乐部郑州分会微信群讨论对话；与大家一起成长

4. 如何做好培训需求分析？

一、思路
1、希望接受的培训内容。
2、具体培训方式方法。
3、总结。
二、培训内容。
作为员工，我希望得到基础培训、技能技巧培训、态度培训等。
主要是员工要了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争；员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能；如何节约成本，控制支出，提高效益;如何处理工作中发生的一切问题，特别是安全问题和品质事故等。
企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施，领导力方面的训练；企业中层干部的管理技能是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等，也就是执行力的训练，基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力的训练。
态度决定一切。没有良好的态度，即使能力好也没有用。员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展，能不能建立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。
一个企业要长远发展，那么必须要做到知人善任，即把适合的人放在适合的位置上。要知人善任，通常都是通过员工培训考核来确定员工的综合能力。毕竟口说无凭，白纸黑字的考试结果最具有说服力。这样才能做到人尽其才，对企业的长期发展是十分有利的。

员工培训的好处：
1、激发企业人力资本的潜力。
企业对员工实施的培训能够提高职工的工作适应能力，改善员工的工作态度，加强其对企业的责任感和对企业文化的归属感，扩大其知识储备，拓展其工作领域，增加其工作信心和工作积极性，从而有效激发职工的工作潜能。
2、促进其他人力资源管理职能的发挥和改进。
企业员工的培训是适时补充、调整人力资源规划设计的需要，是实现工作分析岗位任职资格的切实保证，是提高招聘录用员工工作能力的有效方式，对提升企业工作绩效意义重大。
3、提升企业绩效和竞争力。
通过员工培训，可以提高职工的工作能力、领导的决策能力，加强各级工作关系的协调，促进整个企业工作质量和工作效率的提升，实现企业的科学管理和战略发展。
4、构建优秀学习型组织文化。
学习型组织标志性特点在于其成员不断地学习，组织不断地进步，以维持企业的竞争力。员工培训还有利于企业建立长效的学习机制，形成良好的学习氛围，创造积极进取的企业文化。

5. 如何强化培训需求调查

如何强化培训需求调查【提问】
亲亲~您好，很荣幸为您解答[鲜花]根据您的问题【如何强化培训需求调查】，以下是我以专业角度为您分析的结果：绩效分析法，头脑风暴法，胜任能力分析法，关键事件法。观察法哦亲亲。。【回答】
如何加强培训成效评价【提问】
怎么制定基层员工中长期培训计划【提问】
培训结束后，每隔一段时间，如3～6个月，培训部门以书面调查或实地考察的形式，了解受训人员在工作上取得的成绩。如工作量有没有增加，工作质量和工作效率有没有提高、人际交往能力是否提高等，从中可确认培训有无成效。有的工作，还可以使用定量的工作绩效评价方法，如通过产品合格率、产量、销售量、成本、效率、利润以及客户抱怨投诉的次数等指标，与培训前进行对照，从定量的角度衡量培训的成效。【回答】
怎么制定基层员工中长期培训计划【提问】
培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行：1、组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。2、工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力如果已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。3、差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。【回答】
中长期培训计划制定，从那些方面开始写呢？【提问】
亲亲可以从现状分析，需求分析，制定计划开始哦【回答】
中长期培训计划制定，怎么制定呢，？【提问】
培训计划是按照企业的战略意图，在全面、客观分析需求的基础上，根据一定的逻辑顺序，对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式以及培训内容等进行预先设定的规划，是培训活动得以顺利开展的保障。企业培训是一个系统、长期的过程，在实施之前必须有科学、合理的计划。【回答】
如何提高层高培训意识【提问】
1、加强培训管理，建立激励机制：企业的竞争与发展最终是人才的竞争，坚持“以人为本”的思想，培训优秀人才是企业发展的关键。企业应建立员工培训中心，实行统一管理，把员工的培训工作根据不同类型、不同层次人才特点，确定不同的目标任务，做到员工培训有人抓、有人管，不断完善员工的培训体系；2、加强培训管理，建立长效考核机制：定期对各类专业技术、技能人员进行考核，以考核的成绩纳入他们的绩效考核中，与收入直接挂勾，促使他们树立“学习工作化、工作学习化”的理念，最大限度地调动各类技术人员的学习积极性，以求达到提高他们的技术水平；3、加大培训投入，建立约束机制。【回答】

6. 如何做培训需求分析？

需求调查不等于需求分析，培训需求不等于培训要求。
培训需求分析因素包含企业发展战略的调整、部门职能及需求、个人需求、企业文化等方面。其中企业发展战略的调整涵盖企业长远战略目标，企业中期、近期及年度目标，企业新的管理体系等；部门发展的需要涵盖部门职能及需求，管理人员管理能力的提升，业务发展等；个人需求涵盖结合部门发展的需要，基本职业素养和商业意识等；企业文化涵盖宗旨、使命、价值观、行为规范等。
企业培训需求分析的几种方法：能力及工作任务分解法、胜任力体系与测评法、访谈法、问卷调查法。
更详细的流程和工具，你可以咨询杭州合致行企业管理咨询有限公司，他们有很多专业的工具。

7. 培训需求分析怎么做？

目前公司的培训工作还处在薄弱状态，目前还存在如下问题：
1、 公司的管理人员的管理水平和能力，已经跟不上公司的发展节奏，急需提高管理人员的管理技能和水平；最终达到业绩提升。
2、 公司没有专职的培训机构和培训人员。
3、 门店员工、领班、店长的各项培训没有开展，内训也没有有效开展。
4、 各门店领班、店长都比较希望能获得公司的培训和学习机会，以提升管理能力，服务门店。
5、 目前公司的人才已经处在青黄不接状态，潜在的管理人员埋没在公司的员工队伍中。

所以目前公司建议采取的对策是：
1、 对新员工进行集中化的文化、制度、服务礼仪等初级培训；
2、 定期集中对领班级的培训和培养；
3、 建立干部训练营，建立讲师队伍，编制培训课程，形成培训基础体系；
4、 建立专门的培训机构，引进或选拔专业的培训讲师；
5、 定期对店长实行集中的训练营式的培训工作。

8. 如何进行培训的需求分析

一、组织分析
培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤： (1)组织目标分析。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。 (2)组织资源分析。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。一般情况下，通过对下面问题的分析，就可了解一个组织资源的大致情况。 (3)组织特质与环境分析。组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为，当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。主要包括如下内容：
�8�3 系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。
�8�3 文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。
�8�3 资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。 二、工作分析
. 工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析依据分析目的的不同可分为两种： (1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一项工作的性质、范围与内容，并作为进一步分析的基础。一般工作分析的内容为：
�8�3 工作简介-主要说明一项工作的性质与范围，使阅读者能很快建立一个较为正确的印象。其内容包括：工作名称、地点、单位、生效及取消日期、分析者、核准者等基本资料。�8�3 工作清单-工作清单是将工作内容以工作单元为主体，并以条列方式组合而成，使阅读者能对工作内容一目了然。而每项工作单元又可加注各工作的性质、工作频率工作的重要性等补充资料，这对员工执行工作，管理层进行工作考核和进行特殊工作分析皆有益处。 (2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能。由于个工作单元的不同特性，特殊工作分析可分为下列数项：�8�3 程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起点、一定顺序的工作步骤和固定的工作终点等特性。程序性工作分析主要强调工作者和器物间的互动关系。程序性工作分析就是通过详细记录工作单元的名称、特点、标准、应具的知识技能、安全及注意事项、完整操作程序等，为员工的培训和培训评估提供依据。�8�3 程式性工作分析。程式性工作分析多无固定的工作程序，对工作原理的了解和应用程度要求也较高，其工作内容主要强调工作者和系统间的互动。完整的程式性工作分析依序可分为四个部分。
系统流程分析-主要是应用电脑流程的概念和符号，描绘系统间重要元件的关系，并配合简单的文字，说明系统背后的基本原理。 系统元件分析-主要是针对系统中每一元件列出其正确名称和功能，以建立工作者的共同认知，减少沟通障碍，并作为检修的基础。 程式分析-主要是探讨系统中的作业流程，其重点是了解系统如何正常运作分析内容包括系统状况、特殊标准、指标、操作、影响等。 检修分析-主要是探讨如何检修并排除系统不正常运作所需的诊断流程与知识。检修分析集中于探讨诊断分析所需的知识和诊断过程中所必须使用仪器的知识技能。检修分析的内容应有应具备的知识、可能的故障、原因、修正措施等。�8�3 知识性工作分析。知识性工作属于内在思维的工作行为，可以说是人与人，或人与知识间的交流互动，而且是以不具形体的知识为桥梁，进行理性的思考、沟通与协调，以达成工作需求。知识性工作分析是一种研究程序，它能够帮助管理者确认影响工作绩效的有关重要知识。
工作分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。 三、工作者分析
工作者分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。其中包括下列数项： (1)个人考核绩效记录。主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等。 (2)员工的自我评价。自我评价是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评价。 (3)知识技能测验。已实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。 (4)员工态度评价。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可帮助了解员工的工作态度。