PMP项目管理 | 项目质量管理
2024-05-06 22:22
1. PMP项目管理 | 项目质量管理
预防成本
评价成本
内部失败成本（项目内部发现的）
外部失败成本（客户发现的）
与项目有关的质量成本（COQ）包含以下一种或多种成本：
审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的决策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室（PMO）或组织外部的审计师。质量审计目标可能包括（但不限于）：
测试是一种有 组织的、结构化 的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息
2. PMP项目管理 | 项目资源管理
很多项目需要针对所需资源进行谈判，项目管理团队需要与下列各方谈判：
预分派指事先确定项目的实物或团队资源，可在下列情况下发生：
具有共同目标、在完成角色任务的过程很少或没有时间面对面工作的一群人
如果意见分歧成为负面因素，首先应该由 1. 项目团队成员非正式场合自行负责解决
如果冲突升级， 项目经理应提供协助 ，促进满意的解决方案，应该采用直接合作的方式，尽早并且通常在 私下处理冲突 2. 由项目经理出面非正式场合磋商解决
如果还未能成功破坏性冲突继续存在 3. 由项目经理使用正式程序，召开正式会议等依据团队章程公司政策等公开解决包括采取惩戒措施
4. 以上都无效，由项目经理独裁解决
3. PMP之第七章项目成本管理（4）-成本控制
7.4 成本控制
成本控制关注：a）对造成成本基准变更的因素施加影响，保证所有变更均经过各方面的认可；
b) 确定成本基准是否发生变更；
c）实际变更发生时对其实行管理。
成本控制包括：监督成本绩效，找出与计划的偏差，并弄清原因。
确保所有恰当的变更都准确的记载于成本基准之中。
阻止不正确、不恰当或未经批准的变更纳入成本基准中。
将经核准的变更通知干系人。
采取措施将预期成本限制在可接受的范围之内。
成本控制包括查找正、负偏差的原因。考|试/大例如，若对成本偏差采取不恰当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目的今后阶段产生无法接受的巨大风险。
7.4.1 成本控制的投入
1. 成本基准（Cost baseline）
2. 绩效报告（Performance reports）
绩效报告提供有关项目范围与成本绩效的情况，例如哪些预算达到要求，哪些还没有。绩效报告还提醒项目班子注意将来可能出现麻烦的问题。
3. 变更申请（Change requests）
变更可能要求增加预算，也可能允许将其削减。
4. 成本管理计划（Cost management plan）
7.4.2 成本控制的工具与技术
1. 成本变更控制系统（Cost change control system）
成本变更控制系统规定成本基准变更所应遵循的程序，包括书面申请、追踪系统以及核准变更的审批级别。
2. 绩效量度（Performance measurement）
绩效量度技术有助于评估已出现偏差的大小。
挣值管理（EVM）则对成本控制极其有用。考|试/大成本控制的一个重要部分，是确定何种原因造成了偏差，并决定偏差是否需要采取纠正行动。
3. 挣值管理（EVM：Earned value management）
所有挣值管理（EVM）控制帐目计划（CAPs），均应以下列三个独立变量的相互关系为手段，来连续的量度项目的绩效：
1） 计划价值（PV（BCWS））：已安排要完成的实际工作；
2） 挣值（EV（BCWP））：已完成的实际工作；
3） 实际成本（AC（ACWP））：已用去的实际成本。
记忆小窍门（Tips）：EV在大多数公式的前面，与成本有关用AC，与进度有关用PC；
EV可以用50-50法则、20-80法则、0-100法则（最保守）来计算，A-B法则的含义是：当一项任务开始的时候，我们用EV的A%来计算，当任务完成后，再计算剩余的B%。如果采用0-100法则，就表示任务完成前，该项任务的EV值都为零。
4. 补充规划（Additional planning）
很少有项目能一丝不苟的按计划执行。预期的变更或可能要求制订新成本估算、修改现有成本估算、或者分析替代方案。
5. 计算机化工具（Computerized tools）
计算机化工具常被用来对计划成本与实际成本进行跟踪，并预报成本变更的后果。
7.4.3 成本控制的产出
1. 经修改的成本估算（Revised cost estimates）
经修改的成本估算指对用于管理项目的成本资料所做的修改。必要时，考|试/大必须通知有关的干系人。经修改的成本估算可能要求，也可能不要求对项目计划的其它方面进行调整。
2. 预算更新（Budget updates）
预算更新是一种特殊类型的经修改的成本估算。预算更新是对经批准成本基准所做的变更。这些数字一般只在范围变更之后才作修改。在某些情况下，成本偏差有可能极其严重，需要重新调整基准，才能对绩效进行现实的量度。
3. 纠正措施（Corrective action）
纠正措施指为把项目未来期望绩效达到项目计划规定而采取的任何行动。
4. 竣工估算（EAC ：Estimate At Completion）
竣工估算（EAC）是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
5. 项目收尾（Project closeout）
应当制订结束或取消项目的过程和程序。
6. 汲取的教训（Lessons learned）
造成偏差的原因、所采取纠正措施的依据、从成本控制中汲取的教训都应形成文字记载。
【经济术语】：
可变成本：随生产量和工作量而变的成本，比如：物料、工资、供应品等；
固定成本：不随生产量和工作量而变的非重复成本，比如：设置费、租赁费等；
直接成本：直接可以归属到项目工作的成本，比如：项目成员工资、差旅费、项目用物料等；
间接成本：一般管理费用，或几个项目的公摊费用成本，比如：税金、保安费等；
沉淀成本：已经花费的成本，对项目下一阶段的活动估算时不用考虑的成本；
机会成本：选择一个项目后，所放弃的最佳收益项目的成本；
直线折旧法：资产在其寿命期内等额，周期地支出；
加速折旧法：资产在其寿命期内不等额，递减地支出；分为双倍余额递减法、年数总额法。
应急储备（contingency reserve）：为将来碰到的“已知的未知情形”做准备的储备；
管理储备（management reserve）：为预先考虑的那些“未知的未知情形”做准备的储备；通常拨出项目资金的一定百分比（10%）作为管理储备。
成本账户（Cost accounts）：它提供了在WBS中的具体的工作组，一般通过一个时间卡片来进行每日的或每星期的追踪。这种时间卡片构成成本账户系统的一部分。
成本账户目的：调整和报告项目业绩。
成本账户目标：准时地收集每个工作组在不同时间点上的结果（成本、进度、资源的使用）。
4. PMP-项目质量管理
项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。共有三个过程分别是：
规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明 符合质量要求和（或）标准的过程。本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量 提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
质量成本分为一致性成本和非一致性成本。
一致性成本 在项目期间防止失败的费用，一致性成本又分为预防成本和评价成本。 预防成本 是预防缺陷发生的成本（规划、培训、供应商的调查）， 评价成本 是用于核实质量和过程的成本（检查、测试、破坏性测试导致损失）。
非一致性成本 是在项目期间和完成之后，处理失败的费用。非一致性成本分为内部失败成本和外部失败成本。 内部失败成本 是交付前发生的成本（报废、返工、加速修补、缺陷产品的库存成本）。 外部失败成本 交付后发生的成本（保修、现在服务、投诉处理、产品责任）。
质量责任
管理层占85%质量责任，责任1给我们组织提供有质量的资源；责任2要制定组织的质量政策。
质量管理思想
预防胜于检查，各种各样质量改进模型。
管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。 本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。 管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。本过程需要在整个 项目期间开展。
管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非 项目工作。在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守 和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。
过程分析-质量改进步骤
过程分析包括根本原因分析。
1、识别非增值活动;
2、根本原因分析;
3、预防措施。
审计-质量审计
审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部 的审计师。质量审计目标可能包括（但不限于）：
1、识别良好实践以分享；
2、识别不足以改进；
3、经验教训总结。
面向X的设计
优化产品设计，可以降低成本，改进质量、提高绩效和客户满意度。
问题解决
问题解决是指找到解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。问题解决方流程：
1、记录问题；
2、定义问题；
3、识别根本原因；
4、生成可能的解决方案；
5、分发问题；
6、选择最佳解决方案；
7、执行解决方案；
8、验证解决方案的有效性；
9、关闭或升级问题。
质量报告
质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。
控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供 最终验收 。控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用 标准、要求、法规和规范。本过程需要在整个项目期间开展。
控制质量职责
在敏捷（适应型）项目中，控制质量活动由所有团队成员在整个项目生命周期中执行。
在瀑布试（预测型）项目中，控制质量活动由特定的团队成员在特定时间点或项目阶段快结束时执行。
核查表
又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的 有用数据。在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量 或后果的数据。
测试/产品评估
测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被被测产品或服务质量的客观信息。测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可用时进行，也可以在项目结束（即交付最终可交付成果）时进行。
控制图
控制上下线是标准值的正负3西格玛。
5. PMP-项目质量管理
管理大师：
1. 戴明：PDCA环；
P:计划，设定为了达到目标所必须的方法或标准
D:实施:按计划逐步实施具体工作
C:确认(检查):确认并检查实施的效果
A:措施:确认实际效果与计划差异，并根据需要采取措施
2. 朱兰：质量螺旋(质量环)；强调质量是适合使用；提出质量与等级的区别；提出质量管理三部曲(质量计划、质量控 制、质量改进)；
3. 克鲁斯比：提出零缺陷；强调质量是符合要求；强调第一次就把事做对；提出质量是免费的；提出质量用非一致性成本来衡量；
4. 石川：石川图/鱼骨图/因果图；提出质量圈、总结质量七工具的使用
5. 田口玄一：实验设计方案；稳健设计方案；
质量----作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度。
等级----作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。
规划质量“定标准”:规划如何管理质量、控制质量;需要遵守的质量标准、可交付成果的质量测量指标;
管理质量“管过程”:做好质量审计，过程分析;分析质量控制测量结果，反思过程，持续改进;
控制质量“查结果”:核实可交付成果是否满足质量测量指标。
一、规划质量管理（规划过程组）：识别项目及其可交付成果的质量要求和(或)标准，并书面描述项目将如何证明 符合质量要求和(或)标准的过程。
作用：为整个项目中如何管理和核实质量提供指南和方向。
输入：
1. 组织过程资产；
工具与技术：
1. 标杆对照；
2. 头脑风暴；
3. 访谈；
4. 数据分析-成本效益分析：达到质量要求的主要效益包括:减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度、提升赢利能力；
5. 数据分析-质量成本；在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求(返工)，而发生的所有成本；
质量成本：1. 一致性成本（防止失败）-预防成本，评价成本；2. 非一致性成本（为了处理失败）-内部失败成本，外部失败成本
6. 决策：多标准决策分析；
7. 数据表现-流程图；关键字---改进过程 识别潜在缺陷 估算质量成本 预测出错环节；
8. 数据表现—逻辑数据模型：把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定的软件开发技术；
9. 数据表现—思维导图：一种用于可视化组织信息的绘图法；
10. 数据表现—矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱；
11. 检查与测试的规划：在规划阶段项目经理和团队决定如何测试或检查产品、服务或成果；
输出：
1. 质量管理计划：描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。描述项目管理团队为实现项 目质量目标所需的活动和资源；
包括质量政策、质量标准(国家标准/行业标准等)、质量目标(可量化的目标)、角色职责、相关活 动、质量工具等等。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的；
2. 质量测量指标：描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度；
质量测量指标是对高层级的质量标准的具体化和可操作化。
二、管理质量（执行过程组）：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
作用:1、提高实现质量目标的可能性;2、识别无效过程;3、识别导致质量低劣的原因。
输入：
1. 项目文件：质量控制测量结果、质量测量指标、风险报告、经验教训登记册；
工具与技术：
1. 数据收集：核对单；
2. 质量审计：用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的独立过程；
目标：
1. 识别最佳实践、违规做法、差距及不足；
2. 分享类似项目的良好实践；
3. 协助过程改进、提高生产效率；
4. 积累经验教训；
5. 确认已批准的变更请求的实施情况；
3. 数据分析：文件分析，根本原因分析，过程分析，备选方案分析；
4. 决策：多标准决策分析；
5. 数据表现-因果图：主要原因或根本原因；
6. 数据表现-直方图：集中趋势、分散程度、分布形状、特定变量发生的、频率；
7. 数据表现-帕累托图：一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因；主要原因、二八法则、优先排序、有重点的采取纠正措施；
8. 数据表现-散点图：展示两个变量的变化；两个变量、回归线、强相关性、自变量、因变量；
9. 面向X的设计：-产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或 提高产品最终特性；
10. 问题解决：发现解决问题或应对挑战的解决方案；1定义(问题)、2识别(根本原因)、3方案(生成方案)、4选择(最佳方案)、5执行、6验证(有效性)；
11. 质量改进方法：
1）PDCA:计划、实施、检查、行动；
2）六西格玛:百万分之三点四；
输出：
1. 质量报告；
2. 测量与评估文件：质量核对单、 需求跟踪矩阵等；
3. 变更请求；
三、控制质量（监控过程组）：为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且
满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程；
作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收;
输入：
1. 项目文件：质量测量指标，测试与评估文件，经验教训登记册；
2. 批准的变更请求；
3. 可交付成果；
工具与技术：
1. 数据收集：收集数据、潜在质量问题、缺陷数量或后果、统计分析结果。
1）核对单( checklists )-有助于以结构化方式管理控制质量活动。
2）核查表( check sheets )-用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据；
① 统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查，抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定；
② 属性抽样：结果为合格或不合格(需要较多的样本)；
③ 变量抽样：在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度(需要专门人员进行)；
④ 问卷调查：用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。
2. 数据分析：
1）绩效审查：针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标；
2）根本原因分析(RCA)：用于识别缺陷成因。
3. 检查：指检验工作产品，以确定是否符合书面标准，也可用于确认缺陷补救。
4. 测试/产品评估；
5. 数据表现-控制图：用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。(无界限的控制图叫“趋势图”)；
规格上限和下限(USL/LSL)-反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界限就可能受处罚(次品)。
控制上限和下限(UCL/LCL)-代表一个稳定的过程的自然波动范围(失控—无需停产但必须查原因)。
失控的判断:1、某个数据点超出控制界限;2、连续7 个点落在均值上方;3、连续7 个点落在均值下方; 控制界限通常设在离过程均值(0西格玛)±3西格玛旳位置。
输出：
1. 质量控制测量结果：对质量控制活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录；
2. 核实的可交付成果；
3. 变更请求和项目文件更新：问题日志，测试与评估文件，风险登记册，经验教训登记册；
6. PMP-项目成本管理
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策时对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。 一、规划成本管理（规划过程组）：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。 作用:在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。 输入： 1. 项目管理计划； 2. 项目章程； 3. 事业环境因素； 4. 组织过程资产； 工具与技术： 1. 专家判断； 2. 会议； 3. 分析技术； 输出： 1. 成本管理计划：描述将如何规划、安排和控制项目成本(成本管理计划无成本)；包含内容：计量单位，精确度，准确度，组织程序链接，控制临界值，绩效测量规则。 二、估算成本（规划过程组）：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。 作用: 确定项目所需的资金。 成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。 在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。 输入： 1. 项目进度计划； 工具与技术： 1. 类比估算：参照过去，估算当前。也是一种专家判断、也是整体估算、也是自上而下的（关键词:成本低、耗时少、准确性低、详细信息不足时、需要快速得到结果时、启动阶段时）； 2. 参数估算：利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算。回归分析是典型的参数估算（关键词:统计关系、参数模型、基础数据）。 3. 自下而上估算：估算个体，逐层汇总（自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度）； 4. 三点估算（PERT）：考虑不确定性与风险、提高估算准确性； 5. 数据分析-储备分析：应急储备针对“已知 — 未知”风险，应急储备包含在基准中，项目经理有权使用；随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备；应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。 6. 数据分析-质量成本： 输出： 1. 成本估算：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。 2. 估算依据：支持性文件应清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。 三、制定预算（规划过程组）：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 作用:确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。 输入： 1. 商业文件：（商业论证，效益管理计划）； 2. 协议； 工具与技术： 1. 成本汇总：汇总路线:活动的成本估算→工作包→控制账户→整个项目； 2. 数据分析：管理储备针对“未知 — 未知”风险，管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求； 3. 历史信息审核； 4. 资金限制平衡：在既定的资金限制下，确保项目各阶段、各部位和整个项目都有足够的资金，可 能会导致进度计划的改变； 5. 自下而上估算； 输出： 1. 成本基准：成本基准是经过批准、按时间段分配的项目预算。包括应急储备，但不包括管理储备； 2. 项目资金需求：成本基准+管理储备； 四、控制成本（监控过程组）：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。 输入： 1. 项目管理计划； 2. 项目资金需求：包含预计支出和预计债务； 3. 工作绩效数据； 工具与技术： 1. 挣值分析： BAC（完工预算）:成本基准(一般不会变，如要修改需要走变更流程) PV（计划价值）: 到目前为止，计划做多少；计划工作量×预算单价 EV（挣值）: 到目前为止，目前已经做了多少；实际工作量×预算单价 AC（实际成本）: 到目前为止，实际花了多少；实际工作量×实际单价 2. 偏差分析： SV(进度偏差)：SV = EV - PV；SV > 0-当前进度提前； CV(成本偏差)：CV = EV – AC；CV > 0-当前成本节约； SPI (进度绩效指数)：SPI = EV / PV；SPI > 1--进度提前； CPI (成本绩效指数)：CPI = EV / AC；CPI > 1 --成本节约； EAC(完工预算)： 1）按原计划：EAC = AC +(BAC–EV)； 2）按当前绩效：EAC = AC +(BAC – EV)/ CPI； 3）特殊绩效：EAC = AC +(BAC – EV)/(CPI × SPI)； 4）剩余工作：EAC = AC + ETC； ETC(完工尚需估算):参照EAC； TCPI（完工尚需绩效指数）：TCPI < 1-很容易完成 1）BAC可行：TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)； 2）BAC不可行：TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)； 完工偏差VAC = BAC – EAC； 3. 储备分析：在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况；
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