预算书收入如何入账？

1. 预算书收入如何入账？

预算书收入如何入账？
这个要看预算书，收入是否是主营业务，如果是那么可以进入到主营业务收入科目核算。如果不是可以进入到其他业务收入科目核算。而且要计提税金，并且足额按时缴纳税金。



以上内容仅供参考谢谢！

2. 财务如何做好预算管理

3. 预算管理的财务预算

预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：1.日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。3.日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。4.日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。5.日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。6.重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。 全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行和调整等。（一）全面预算的分解全面预算的分解是对预算指标的细化和落实过程，目的是保证全面预算管理目标的实现。全面预算的分解是一个性能序渐进的过程，各单位应根据本单位的基础管理水平，尽可能地将各项预算指标细化，并制定相应的保证措施。1、全面预算分解的步骤（1）预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。（2）将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标。（3）各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节、各单位和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。2、全面预算分解的原则（1）以利润的形势，按价值量分解，保证指标的可衡量性；（2）应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性；（3）谁可控谁承担，责任到人，保证责权利的有效统一（4)指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实。 一、 预算制定主体的定位（一） 谁参与制定预算企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。（二） 设置预算委员会。预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。二、预算制定流程的重构计划经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。在对“自上而下”制定流程批评的同时，不能简单地选择“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算委员会（或上级部门）进行综合，确定预算总量，再分解到各职能部门，这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。笔者认为，预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。笔者对预算制定流程进行如下设计：（1）首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值；（2）将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督；（3）预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；（4）各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；（5）预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。三、预算编制基础的选择现行预算一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价，但历年制并没有充分的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周期，企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。根据企业长远的发展状况和战略目标，企业编制长期的战略预算尤为必要，因为长期预算是现代化科学管理的必然要求。企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测，将长远计划分解为具体指标，不仅在观念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上防止企业行为的偏向，以防止企业短视行为对长远目标的影响。既然历年制不适合于长期预算，笔者认为，应以企业周期（包括企业生命周期和产品生命周期）为预算编制基础的周期制来替代历年制。因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述，是对未来企业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对未来状况进行预测，使预算更加符合实际。同时战略管理的一个重要实现方式就是实行周期战略，即以企业周期为基础确立企业在各周期和同期的各阶段的发展战略，这就更加要求企业采用周期制来编制预算。笔者提出周期制并不是为了否定历年制，而是对历年制的完善，使之在发挥原有功能的基础上更加切实可行。鉴于历年制在计划、统计等方面发挥的作用，周期制与历年制要相互补充，互为表现形式。中天恒咨询管理（预算管理）四、预算管理实施的思考（一） 避免目标置换预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。（二） 避免过繁过细有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。（三） 避免因循守旧预算制定通常采用基数法即以历史的情况作为评判的依据。如职能部门用以日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。（四） 避免一成不变预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。

4. 谁知道如何编制财务预算

财务预算一般由预算损益表、预算现金流量表和预算资产负债表组成。财务预算的期间一般为一年 ,并与企业的会计年度保持一致 ,以便于实际的经营过程中 ,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。一、编制财务预算的准备１．确定财务预算的目标。财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括 :利润目标以及为实现这一目标的相关目标 ,如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标 ,要进行综合分析及平衡。２．资料的搜集。在编制财务预算以前 ,搜集编制财务预算有关的资料。要充分搜集企业内部及外部的历史资料 ,掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料 ,并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法 ,研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率 ,判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系 ,测算出可能实现的预算值。３．汇总企业业务方面的预算。企业各部门编制的各项业务预算 ,如销售预算 ,生产预算 ,成本费用预算 ,材料、低值易耗品采购预算 ,直接人工预算等 ,是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前 ,应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标 ,加以整理、分析 ,经相互勾稽确认后 ,作为财务预算各表的有关预算数。４．财务预算的编制程序。编制财务预算 ,首先以销售预算的销售收入为起点 ,以现金流量的平衡为条件 ,最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据 ,环环紧扣、相互关联、互相补充 ,形成了一个完整的体系。二、财务预算表的编制（一）预算损益表预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点 ,因此 ,预算损益表中只有确定了销售收入 ,才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利 ,销售毛利额高低 ,是企业盈利的关键 ,企业经营费用、管理费用、财务费用的支出 ,利润的实现 ,都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下 :项目数据来源Ａ销售收入销售预算及预测Ｂ经营成本成本预算及预测Ｃ毛利等于Ａ -ＢＤ销售费用销售费用预算及预测Ｅ管理费用管理费用预算及预测Ｆ财务费用预算现金流量表中“发生筹资费用及偿付利息所支付的现金”Ｇ投资收益被投资企业的财务预算或者通过对被投资企业历年经济效益及投资回报的资料分析Ｈ利润等于Ｃ -Ｄ -Ｅ -Ｆ +ＧＩ所得税等于Ｈ×税率Ｊ净利润等于Ｈ -Ｉ（二）预算现金流量表现金流量预算是以经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入及流出量 ,反映企业预算期间现金流量的方向、规模和结构。以现金流入、流出的净值反映企业的支付能力和偿债能力。通过编制现金流量预算 ,合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务 ,保证企业现金正常流转及相对平衡。编制现金流量预算 ,以企业期初现金的结存额为基点 ,充分考虑预算期间的现金收入 ,预计期末的理想现金结存额 ,确定预算期间的现金支出。相互的关系可用公式表示为 :期初现金结存额 +预算期间的现金收入 -预算期末理想的现金结存余额＝预算期间的现金支出１．期初现金结存数据 ,来源于预算资产负债表货币资金的期初数。２．现金收入由以下三个方面组成 :经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金收入。（１）经营活动产生的现金收入 ,主要来源于销售商品或提供劳务的现金收入 ,租金收入 ,其他与经营活动有关的收入。它等于销售收入及其他经营收入 ,加、减应收、预收帐款的期末与期初的差额。（２）投资活动产生的现金收入 ,主要来源于对外资收到的回报 ,收回投资 ,处置固定资产、无形资产和其他长期资产收到的现金。对外投资收到的现金 ,等于预算损益表的投资收益 ,加、减 :有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。收回投资收到的现金 ,根据董事会收回投资的决议 ,预计长期投资、短期投资的减少数 ,加、减 :有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。处置固定资产或无形资产收到的现金 ,等于处置固定资产或无形资产的净收益 ,加、减有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。（３）筹资活动产生的现金收入 ,等于吸收权益性投资收到的现金、发行债券收到的现金、借款收到的现金。吸收权益性投资收入的现金 ,等于增资配股金额 ,加、减有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。借款收到的现金 ,等于预算期间的现金支出与现金收入（不含借款收到的现金净加数）及期末与期初货币资金的差额。３．现金支出包括经营活动、投资活动和筹资活动的现金支出。（１）经营活动的现金支出 ,包括购买商品或接受劳务支付的现金 ,支付职工工资以及为职工支付的金 ,经营租赁所支付的现金 ,支付税金及其他与经营活动有关的现金。在确定购买商品支付的现金时 ,以材料、低值易耗品采购预算为基础 ,要分清现购和赊购 ,分析赊购的付款时间及金额。购买商品及接受劳务支付的现金 ,等于采购商品物资及接受劳务金额 ,加、减应付、预付帐款的期末与期初的差额。支付职工工资以及为职工支付的现金 ,可在分析往年实际支付直接生产人员、销售人员、管理人员、其他间接人员工资、奖金及其他各种补助 ,往年实际为职工支付的住房公积金、医疗保险、养老保险、应付福利费等支出金额的基础上 ,调整有关的数据 ,计算出本期支付职工工资以及为职工支付的现金。它等于预算期间应付职工工资及为职工支付的住房公积金、医疗保险、养老保险等现金支出 ,加、减应付工资、应付福利费及其他应付款期末与期初的差额。经营租赁所支付的现金 ,等于合同或协议确定的应付租金的金额 ,加、减应付款（租金）的期末与期初的差额。支付税金的现金 ,等于预算期间应付增值税、营业税、所得税和其他税金及附加 ,加、减应付税金及应付税金附加的期末与期初的差额。（２）投资活动的现金支出 ,包括购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金 ,企业权益性投资及债权性投资支付的现金 ,其他与投资活动有关的现金等支出。它等于投资预算确定的固定资产、无形资产和其他长期资产投资额 ,加、减涉及投资活动的应付及预付帐项变动数。（３）筹资活动的现金支出 ,包括分配股利或利润所支付的现金、支付利息所支付的现金、支付其他与筹资活动有关的现金。支付利息及支付其他与筹资活动有关的现金支出 ,等于贷款的期初与期末的平均数或筹资活动产生的现金收入乘以利率（或单位筹资成本）。分配股利或利润所支付的现金 ,等于董事会或股东大会决议确定的应分配利润金额 ,加、减应付股利（利润）期末与期初的差额。我们将企业现金流入、流出的项目和金额 ,参照现金流量表的格式填列 ,即编制成预算现金流量表。（三）预算资产负债表预算资产负债表反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况。编制预算资产负债表以资产负债表期初数为基点 ,充分考虑预算损益表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响 ,采用平衡法加以增减后计得。其公式可表示如下 :资产及负债的期末数＝期初余额 +预算期增加数 -预算期减少数所有者权益期末数＝期初余额 +预算期增资数（包括预算期实现的净利润） -预算期分红数我们按资产负债表的分类和顺序 ,把资产、负债和所有者权益的期末数据 ,予以适当排列后 ,即编制成预算资产负债表。财务预算编制是建立在一系列预算的假设及管理者的经验判断的基础上 ,虽然在编制财务预算的过程中 ,对企业内部或外部的不确定因素作了尽可能周详的考虑 ,但是 ,很难做出全面正确的估计 ,财务预算仍然存在一定的局限性。

5. 财政总预算会计如何核算预算外收入

一、行政单位的预算外资金收入，是指财政部门按规定从财政专户核拨给行政单位的预算外资金和部分经财政部门核准不上缴预算外资金财政专户，而直接由行政单位按计划使用的预算外资金。
二、国家对行政单位预算外资金实行三种管理办法：
1是实行全额上缴财政专户，然后再由财政部门核拨给行政单位使用；
2是实行比例上缴，一部分上缴财政专户，一部分留给单位作为预算外资金收入；
3是实行结余上缴，即平时取得预算外资金后不用上缴，按照计划用于预算外资金支出后，定期将预算外收支结余上缴财政专户。
三、行政单位的预算外资金收入，按资金性质及管理要求分为经常性收入和专项收入。
四、预算外资金收入的核算，通过设置“预算外资金收入”科目和“预算资金收入”账户进行。并按预算外资金收入管理要求分别设置经常性收入和专项收入二级科目，二级科目下按预算外资金项目设置明细账。
（1）实行全额上缴预算外资金专户办法的行政单位
　　收到从财政专户核拨本单位的预算外资金时：
　　 借：银行存款等
　　　贷：预算外资金收入
　　主管部门收到财政专户核拨的属于应返还所属单位的预算外资金时，通过“暂存款”科目核算。
（2）实行按确定的比例上缴预算外资金财政专户办法的行政单位
　　收到预算外资金时：
　　借：银行存款等
　　　贷：应缴财政专户款
　　　　　预算外资金收入
（3）实行结余上缴预算外资金财政专户办法的单位
　　收到预算外资金收入时：
　　借：银行存款
　　　贷：预算外资金收入
　　定期结算应缴预算外资金结余时：
　　借：预算外资金收入
　　　贷：应缴财政专户款
（4）年终结转时，将“预算外资金收入”科目的贷方余额全数转入“结余”科目，结转后“预算外资金收入”科目无余额。

6. 财务管理下的管理会计怎么样进行全面预算管理的呢？

高层推进，全员参与
目前我国很多企业的现状是全面预算管理流于形式，高层领导在观念上对预算管理不够重视，部分人员认为预算管理是财务部门的工作，无法调动全员参与…… 国内实行预算管理较好的企业以实践经验证明，全面预算管理必须要得到高层领导的重视，确保预算编制做到全员、全方位参与，促进预算考评合理性。如目前国内大部门预算管理做的比较成功的企业有些成立了专门的预算管理委员会，强化其职能，并对预算的编制及执行情况负责。
以战略为基础实现全面预算管理
全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标而编制的详细、具体的行动计划，其中，决策层要明确需通过全面预算来实现企业的战略意图，管理层则需要利用全面预算统一各职能部门的资源配置，执行层则需要将全面预算作为工作的核心内容和行动纲领，真正落实到全员，最终才能达到企业战略目标的实现。
加强预算执行管理
预算编制完成后，一经下达执行，一般情况下，企业应确保各级严格执行，不得随意调整，并制定出对应的预算控制措施。但预算管理毕竟是一个动态过程，尤其是对于部分预算管理体系还不够成熟的企业，在预算执行中出现差异实属正常。不过需注意的是，为差异找各种借口是没有意义的，企业真正要做到的是在面对预算差异时在不偏离集团发展战略和年度预算目标的前提下，主动寻找自身原因，强化对问题的分析能力，编制预算调整方案。
重视数据分析，不断调整和改进
数据时代的来临，让新型的以数据分析为主的预算管理改革推动着企业的战略嬗变。而完善的预算管理，也不再单单集中在事后的总结分析上。全面预算管理的特点决定了全面预算信息系统是一个面向分析的管理系统，而不是一个单纯面向交易的业务系统。利用数据分析技术，企业能够更好的通过全面预算管理实现事前预测计划分析、事中监控及分析及事后总结分析等。企业借助数据分析灵活的实时、动态和个性化服务等优势，不仅能够更高效的进行预算编制，还可以实时获取市场上各种经营信息，动态调整完善预算编制，从而保证预算的合理性、专业性和权威性。通过实时动态的数据可以尽可能地从企业具体情况出发，充分考虑预算执行过程中遇到的突发问题，且留有弹性，将预算控制在合理范围内，为企业经营和管理提供决策支持。
此前曾有行业人士指出，企业才是管理会计实践的发源地，只有企业才能够生长出管理会计知识。管理会计如若想要在国内的土壤中生根壮大，需要一步一个脚步，不断的在实践中深化、发展，最终走出一条适合本企业的发展之路，才能让管理会计在企业战略管理中大放光彩。

7. 全面预算 实际收入 怎么入账

亲，您好，很高兴为您解答:全面预算 实际收入 怎么入账答：  收入预算编制的方法和要求是:财政补助收入数根据财政部门核定的定额和补助标准编列;事业收入根据上年完成情况及本年增收因素编列,其中从财政专户核拨的预算外资金和部分经核准后上缴财政专户管理的预算外资金,可参照上年上缴数、核拨数和留用数编列.经营收入按本年经营业务计划及产品销售情况编列.支出预算编制的方法和要求是:事业支出中的人员支出按有关标准和编制人数或在编的实有人数等计算编列,公用支出有定额的按定额计算编列,没有定额的根据实际情况测算编列;经营支出可按定额成本、上年成本和有关增减建议数测算编列.收支预算编列的程序是:单位提出建议数;财政部门下达预算控制数;事业单位依据预算控制数编报正式预算;财政部门正式批复预算.事业单位在预算执行过程中,国家对财政补助收入和从财政专户核拨的预算外资金一般不予调整.全额预算事业单位编制是什么意思?全额预算事业单位编制是指所在单位享受全额财政拨款的编制,因为全额预算事业单位都有人员编制限制,估计你问的这个编制是指人员的编制.每年事业单位只有有编制空缺的时候才可以招收人员.不然即使进了事业单位也不享受全额拨款的工资待遇,只可以享受工勤人员或者是其它待遇.【摘要】
全面预算 实际收入 怎么入账【提问】
亲，您好，很高兴为您解答:全面预算 实际收入 怎么入账答：  收入预算编制的方法和要求是:财政补助收入数根据财政部门核定的定额和补助标准编列;事业收入根据上年完成情况及本年增收因素编列,其中从财政专户核拨的预算外资金和部分经核准后上缴财政专户管理的预算外资金,可参照上年上缴数、核拨数和留用数编列.经营收入按本年经营业务计划及产品销售情况编列.支出预算编制的方法和要求是:事业支出中的人员支出按有关标准和编制人数或在编的实有人数等计算编列,公用支出有定额的按定额计算编列,没有定额的根据实际情况测算编列;经营支出可按定额成本、上年成本和有关增减建议数测算编列.收支预算编列的程序是:单位提出建议数;财政部门下达预算控制数;事业单位依据预算控制数编报正式预算;财政部门正式批复预算.事业单位在预算执行过程中,国家对财政补助收入和从财政专户核拨的预算外资金一般不予调整.全额预算事业单位编制是什么意思?全额预算事业单位编制是指所在单位享受全额财政拨款的编制,因为全额预算事业单位都有人员编制限制,估计你问的这个编制是指人员的编制.每年事业单位只有有编制空缺的时候才可以招收人员.不然即使进了事业单位也不享受全额拨款的工资待遇,只可以享受工勤人员或者是其它待遇.【回答】

8. 怎么进行财务预算管理

财务预算管理是指企业开展的财务预算编制、报告、执行、调整与控制等一系列管理活动，以确保实现年度经营目标。财务预算管理是单位为实现既定的经济目标 ，通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动 ，它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程 ，预算管理质量的优劣直接关系到单位总体目标的实现。
 
 财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为：
 
 1.制定财务预算管理目标
 
 董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。
 
 2.各预算执行部门初步编制财务预算草案
 
 各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。
 
 3.审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议
 
 财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算决议。
 
 4.将财务预算决议下达执行
 
 财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。
 
 5.财务预算决议执行过程中的再调整
 
 正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。